管理原本很簡單

簡單不能等同于粗放細致地抓住“主要矛盾”

有這樣一個有獎征答活動，題目是在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。

第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的厄運。

第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。

第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。

此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家?

因為獎金數額龐大，征答回信如雪片飛來。每個人都竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。

最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位丟出去。

科技(更確切是社會)越發達，世界就越復雜。在企業繁忙的日常運營中，高層管理人員往往無法從具體事務中脫身而出，考慮問題都是從自身位置出發，缺乏全局觀點，就問題而論問題，不能站在企業整體發展的角度，跳出來看問題。需要解決的問題沒有解決，但卻人為的將其復雜化，以致到最后越搞越亂，誰也解決不了，找不到方向。

事物其實很簡單，但人們往往把他們復雜化，管理也一樣。

簡單管理的兩個必要條件：一是領導人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有明確的價值之榜，每一個人都能理解事業的目標，每一個環節都能恰當地發揮著作用。

核心：形成自然秩序

簡單管理就是使紛繁復雜的管理變得簡單而又有效率，核心就是在企業中形成一種自然秩序。任何一個群體或者組織，圍繞核心做一件事，由此再決定了各個環節上應該做什么、做到什么程度，而用不著管理者指東道西。當組織中的每個崗位、每個環節、每個人都知道什么時候該做什么，企業的自然秩序就形成了。

企業逐漸形成運作的規范，當其演變成每個人自然思維的方式，就像呼吸一樣自然，這個時候組織的運行效率是最高的，效果是最好的。這就像一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，每個人都知道到了哪個環節應該做什么，用不著指揮告訴他。像山姆·沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節約每一個銅板這個商業的根本，在企業上上下下形成一種簡單秩序，這種管理就比較簡單高效。如果中間扭扭曲曲的，那就復雜了。

自然秩序的運轉必須有一定的價值之榜，有一定環境，有一定規則。要做到簡單管理，首先要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。高級管理者該做的事，無非就是建立并維護企業自然秩序的運轉。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準都非常明確。

導向：愿景領導

盡管鋪天蓋地的管理理論、管理模型席卷而來，然而，管理應當把握的幾件事情還是一樣。作為企業經營者，管理最重要的是方向，一個企業如果失去了對方向的判斷，那么決策失誤將導致企業的停滯不前、倒退甚至破產關閉。所以我們說，企業管理復雜現象中，只有方向把握準了，才能做正確的事情。

通常，我們接受的教育和大多數管理培訓教會我們應付每個變數，找出每種選項并且分析每個角度。不幸的是，當你開始尋找所有不同方案時，就踏上了通往混亂之路。結果，意見彼此沖突，員工各奔東西。要做到簡單，就必須縮小選擇范圍，并回歸到一條單一道路上。

很少企業能夠享受安逸與足夠的準備來進行經營。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現金流，有穩固的基礎，有適合的人才，有足夠的競爭力之后，再放開手搏一場。可惜這是不現實的。只要你選擇了進入市場，那么決定你腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手。而且資源永遠都是有限的，人才、時間總是不夠的，企業的發展永無寧日可言，任何希望通過戰略規劃體系的嚴密構建來達至成功的觀點都是不合現實的。企業管理每時每刻的把握首先都是對于方向的判斷，基于愿景的追求。

對于大部分成長中的企業來說，最需要的是愿景的引領。把企業存在的價值、存在的目標以及如何存在三大哲學命題進行詳細的富于野心的思考，把到底要帶領企業團隊走向哪里的基本問題定個調子。只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應該在過程中解決。因此，我們要分清楚什么要在過程開始前解決以及什么是在過程中解決的問題。否則，我們就會陷入混亂和猶豫不決當中。

決定方向對于企業來說是至關重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要有野心。但是美好的愿景必須靠嚴謹理性的執行體系來支撐，這就需要在把復雜問題簡單化之后，把簡單問題復雜化，體現微觀的執行能力。微觀不是不重要，復雜化不是不重要，只是這些都是應該在迅速決策之后才繼續跟進的問題。

杰克·韋爾奇是20世紀當之無愧的優秀領導者。他說：“多數全球性業務只有三到四個關鍵性競爭對手，你了解它們的情況。對于一項業務你沒有太多的事情可做。我對如何制作出一臺好節目一竅不通，對于制造飛機引擎也僅是略知一二……我的工作就是挑選出最優秀的人才，給他們提供充足的裝備和支持。這就是我全部的工作。”在他眼里，領導是世界上最為簡單的職業，他認為構造一幅前景，然后確信你的員工會圍繞那幅前景去努力工作，這就是領導的全部。

手段：化繁為簡之前先化簡為繁

管理要戰略，而戰略所討論的問題無非就是找對正確的方向，走正確的路，也就是愿景領導的概念。一個領導人要帶領一個團隊去謀求事業，首先解決目標問題，既有長遠追求，又有短期目標。

戰略無非就是要明確告訴人們，我們存在目標是什么，在哪個領域賺錢，怎么賺錢，這樣就行了。只要這三個問題想清楚了，戰略也就形成了，不能整天陷入到具體的事務性考慮之中，不然就會越陷越深，覺得什么事情都要解決，而什么事情都解決不了。

但是戰略的實施又是微觀的。你可以說我們的戰略目標有多少，在某個領域如何競爭，但在操作時你還要明確如何具體進行任務分解，時間怎么安排等等，不然就實施不了。因此年度經營計劃就一定要復雜化，要將公司的戰略目標進行細化，如核心競爭力指標有哪些，財務指標有哪些，客戶滿意度指標有哪些等。戰略目標在部門之間是如何落實責任，部門怎么將指標落實到個人。怎么建立一套完善的戰略實施跟蹤體系，如會議制度，信息制度等。

細節不能停留在口頭上，必須有細化的制度保障。以營銷為例，依據戰略規劃分解的指標，必須層層分解到在部門，分解到崗位，分解到個人。比如在目標管理中，要求提交周計劃，按照周計劃對每天進行目標工作卡管理。只有制度不斷細化，才能保證規劃的執行。

復雜與簡單的辨證思考在這里得到了極好的印證，從簡單到復雜的轉化同樣在很多企業沒有得到良好的實施。我們尤其應當向企業強調這一點，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應當重視的問題。走對了路，卻陰溝里翻了船，這樣的事情經常都能發生。可以想象一個以打造某某行業全球一流企業為愿景的公司，卻隔三差五地發生交貨延期或者客戶退貨的現象，怎么能夠保障自身的長遠發展?

管理之道，其本質就在于如何化繁為簡和化簡為繁，這兩者如何平衡，就是我們所說的“度”。將復雜問題簡單化，簡單問題復雜化，看似自相矛盾，實際上是協調統一。宏觀問題簡單化，微觀問題體系化，這是一種企業成熟之美，也是中國大部分企業所追求的境界。

執行：具備良好的理解力和溝通技巧

企業內的溝通絕不能靠強制灌輸。聰明的管理者都知道不能靠“控制”來對待下屬，更不能操縱對方，他們通常優先考慮員工福利，其次才輪到自己。切記非正式的溝通渠道可能要比正式的溝通渠道更有效。在員工心目中，員工停車場中“主管專用”牌子的印象一定比掛在口頭上的平等口號要深刻得多。要想創造出恰當的環境，管理者必須考慮：“我該怎么做才能維持不斷的授權和激勵員工呢?”

溝通意味著條理化和了解情況。因為不這樣看問題，我們就把重點放在了合作和控制上，而不是使事情有條理上。不要把這些全都歸罪于管理者，自下而上的溝通容易出現信息壓縮效應，一般是好消息向上報，壞消息被過濾，結果導致高層經理不了解下情，作出錯誤決定。

把事情弄復雜很簡單，把事情弄簡單很復雜。的確，“簡單”并不意味著“放棄”，有了化繁為簡、以簡馭繁的思想和技巧，但如果沒有“執行”，一切都是空談。為了實現企業最終的“簡單管理”，我們需要一批有良好理解力和執行力的人，才能使企業的整體生產力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的管理者擔負使命，才能使“簡單管理”由“口頭禪”變成實際行動。

責編：羅東

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