手機行業深度分銷的演變與創新

案例篇

編者按

在本土，將深度營銷發揮到極致的是手機行業。2001年以前，國產手機在產品力和品牌力方面普遍處于劣勢，十幾個品牌一直被壓縮在狹小的市場空間里。為了扭轉這種局面．國產手機普遍將營銷競爭的重點放在對渠道和零售終端的掌控上，并且將國外品牌營銷力度小的三、四線市場作為工作重點。在2003年，國產品牌一度在市場份額上壓倒國外品牌。區域市場的差異巨大、渠道商的不專業和不成熟、消費者的不成熟和不理性，是深度營銷得以廣泛實施的客觀條件。但是這樣建立起來的競爭優勢，只是暫時的，并且需要高額的營銷成本去支撐。在國外品牌調整了原來的營銷模式、行業利潤一路下滑、消費者日益成熟后，采用深度營銷模式的企業普遍陷入了困境。產品力和品牌力當然是根本性的出路，通過提升整體運營能力控制營銷成本和重新定位渠道價值鏈也是現實的創新。

在酒店渠道被競爭對手全面買斷、商超渠道又被強勢品牌牢牢把持的情境下，一個新品牌如何在區域市場取得競爭優勢?酒的案例給出了這樣一個答案：真正的深度營銷是要深入到消費者的心坎里面去。

深度營銷手機行業創營銷奇跡步入困境持續創新是解決之道

本土企業正是通過“深度分銷”這種中國特色的營銷武器，在很多行業與國外品牌的競爭中，創造了一個個營銷奇跡。但是，隨著經營環境的變化，運用“深度分銷”模式的企業也逐漸面臨許多問題，甚至陷入困境。以下試從競爭最激烈、深度分銷發揮到極致的手機市場進行分析，探討深度分銷的定義、適用條件、運作特點、目前困境以及擺脫困境的出路。

本土手機企業為什么要采取“深度分銷”?

國產手機2001年開始呈現上升之勢，到2003年底登峰造極，就是一個深度分銷非常典型的例子。2001年以前，國產手機在產品力和品牌力方面普遍處于劣勢，十幾個品牌一直被壓縮在狹小的市場空間里：1)進行自主研發，進度非常緩慢，而購買產品方案一般很難得到最好的，產品力方面很難形成優勢，如TCL、廈華、東方通信等；2)如果將品牌管理劃分為知名度、美譽度、忠誠度三個階段的話，國產品牌基本上停留在品牌知名度的低級階段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已處于品牌美譽度、品牌忠誠度的高級階段。

為了扭轉這種局面，國產手機普遍將營銷競爭的重點放在對渠道和零售終端的掌控上，最典型的要數TCL、夏新、BIRD、KONKA、KEJIAN等國產品牌，他們將國外品牌營銷力度小的三、四線市場作為工作重點：建立大量的地市級辦事處，安排大量的銷售人員幫助包銷商分銷產品；安排大量的促銷員進駐零售店，一方面進行店內助銷，另一方面爭奪其他品牌的零售量；投入巨額的終端市場費用爭奪終端宣傳位置，開展形式多樣的小型促銷活動；圍繞著包銷商和零售商投放廣告，提高渠道和零售終端的熱情、積極性。大家將這種做法戲稱“全程保姆式營銷”。

通過以上深度分銷策略的實施，國產品牌在三、四線市場，及其以下的市場建立了絕對的競爭優勢，為后來成功進入一、二線市場做好了充分的準備，當時流傳甚廣的TCL手機的《紅色根據地》和《紅色堡壘》、KEJIAN的《科健寶典》、康佳的《萬店工程》就是當時最經典的文獻。

什么是“深度分銷”?傳統的銷售渠道是“廠商——經銷商——零售商——消費者”，作為廠商，其最主要的職能是研發和生產符合市場需求的產品，進行品牌和產品宣傳，將產品出售給經銷商，但是，隨著市場競爭的加劇，光是完成上述職能還是遠遠不夠的，因為這樣不能保證產品能夠迅速到達零售店，并實現銷售，也就不能確保經銷商能夠持續進貨和出貨；在競爭壓力的驅動下，某些廠商會將經營職能擴展到渠道、零售終端，力圖掌握整條銷售通路。

除了廠商，某些經銷商為了迅速擴大經營規模，獲取更高的利潤，提升市場地位，也會擴展自己對渠道的影響力，掌握自己的下家經銷商和零售商，控制產品在渠道的流量和流速。所以，深度分銷，就是廠商或經銷商擴展自己的營銷職能，營銷重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售終端，用一句話來說就是“以我為主、掌握通路”。

本土手機企業之所以會采用“深度分銷”這種營銷模式，是現實的經營環境和企業自身條件所決定的。

與國外大晶牌相比，產品力和品牌力都處于劣勢。國外品牌的產品研發、技術創新、品牌管理都比較成熟、系統，即使2003年國產品牌(如TCL、BIRD)曾經一度在市場份額上壓倒國外品牌，但到了2004年，國外品牌(如NOKIA)的市場份額跌到谷底后開始出現反彈，并一直持續上升，這是以強大的產品研發實力和成熟的品牌管理能力為后盾的。市場成長期的利潤是最豐厚的而且時間不長，在產品力和品牌力沒有優勢的企業，又想賺取這種利潤，唯一可以選擇的辦法就是將競爭的重點放在渠道和終端。

中國市場容量大，但地域遼闊，各地區的市場差異很大，要覆蓋和適應這樣的市場，迅速抓住市場機會，一定需要大量的渠道成員參與。

渠道商發展處于初級階段，不專業、不成熟、不穩定，如果放任渠道自行操作，就很難保證產品能夠充分覆蓋有價值的零售店，這樣就會影響終端消化。

消費者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒體的引導，尤其是三、四線及以下的市場，消費者的產品信息缺乏，容易從眾跟風。

針對以上的經營環境因素和自身現實條件，中國本土企業一般傾向于自己規劃并掌握整條銷售通路，從而迅速擴大銷售規模，建立競爭優勢。

深度分銷為國產品牌銷量和市場份額的迅速攀升起了很大的作用，但這樣建立起來的競爭優勢，只是暫時的。

“深度分銷”的運作特點

采取“深度分銷”模式的企業，對自己的營銷活動起了許多有個性、有號召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式營銷、掌控終端、渠道為王、渠道營銷、萬店工程等，無論名字怎么叫，其營銷運作都有以下幾個共同的特點：

對渠道商、零售商影響大的廣告宣傳和終端建設投入巨大，從而提高渠道商、零售商積極性和主動性。例如：巨額的電視廣告投放，大型戶外廣告、大量地投入專柜和品牌背景板等終端資源，甚至出錢購買店內宣傳位置；品牌宣傳很大程度上是對經銷商和零售商做的，而許多消費者對于產品的第一個信息來源，不是大眾媒體，而是零售商、店員、促銷員的提醒。

渠道推力是這種模式成功的關鍵因素。一方面要不斷給客戶傳播本企業的企業文化、客戶理念、經營思路，一方面要用高額的、安全的渠道利潤吸引渠道商，形成強大的渠道推力。國產手機廠商，通過價格體系設置、全程價保、提貨獎勵、嚴格的市場管理等手段保證渠道商獲取高額的利潤，而2003年以前國外品牌對渠道商利益的設計和保護上均處下風，對渠道商的控制力相對較弱。例如，2002年，國產品牌全部采用全程價保的銷售政策時，某著名國外品牌的全國代理商給下家的政策最多只能是7天價保。

采用“從終端到渠道”、“調查一一規劃——行動”的科學工作過程，追求對有價值零售終端進行全面覆蓋，所以，渠道規劃一定從完整的、有實效的零售終端普查資料開始的，零售終端選好后，再考慮用怎樣的渠道來覆蓋這些零售終端，形成一整套的市場開發方案，最終根據市場開發方案有步驟地采取行動。

在區域銷售組織設置方面采用人海戰術，不僅設置幫助經銷商分銷產品的銷售人員，還在零售店派駐大量的促銷人員。總部對區域的營銷機構(分公司、辦事處)充分放權。國產品牌各區域分支機構在銷售政策的制定和執行、市場費用的使用都有較大的決策權，對市場需求和市場變化能夠在短時間做出反應。

在這些共同特點的后面都隱藏著一個共同的核心目的，如何有效地控制從經銷商到零售店整條銷售通路。

本土品牌“深度分銷”的困境

深度分銷為國產品牌銷量和市場份額的迅速攀升起了很大的作用，但是，這樣建立起來的競爭優勢，只是暫時的，沒有壟斷性，競爭對手容易模仿跟進。NOKIA、MOTOROLA、索愛、三星為代表的國外大品牌絕地反攻，收復失地，重新占據市場主導地位局面。

其一，目前手機市場，NOKIA、MOTOROLA、NEC等外資品牌已經調整了原來營銷模式，在每個區域設置相應的分銷人員和促銷員，協助分銷和終端銷售，國產手機的渠道和終端優勢正在逐漸喪失。

其二，這樣營銷模式需要較高的營銷成本(渠道銷售成本、廣告宣傳費用、終端營銷成本)，激烈的價格戰將整個價格體系迅速往下打壓，如果再維持巨額的營銷費用，企業的利潤難以得到有效的保證，甚至會出現虧損。

其三，非初次購機市場在不斷擴大，再次購機的消費者購買行為更加理性，除了看手機的款式外，還會考慮手機的品牌、質量、功能、售后服務，這些方面基本上都是國產品牌的劣勢。

其四，在產品研發和品牌管理方面，國產品牌與國外品牌之間的差距還是很大。即使國產品牌在購買產品方案的同時，也在自己進行產品研發，但是在產品研發和品牌管理上還是處于下風。

“深度分銷”困境的出路

既然進行“深度分銷”的本土企業會面臨許多困境，是否就要放棄這樣營銷模式呢?這個問題不能這樣簡單地進行回答，因為每個企業的市場定位、品牌力、產品研發實力、營銷力都是有很大差異的，對于面臨困境的企業，可以從以下幾個方面考慮出路：

如果某些區域的代理商已經成長起來了，跟本企業有較好的合作關系，可以考慮再讓度一些利潤給他們，推動他們強化自己的分銷隊伍和終端銷售隊伍，減少本企業的區域分銷人員和促銷員，壓縮人力成本，實現廠商核心功能的回歸。

分析深度分銷的營銷成本構成，通過系統整合壓縮總成本。其中，廣告投放成本可以通過媒體組合優化的方式予以控制，渠道營銷成本可以通過將資金平臺的方式(渠道商只負責用資金屯貨、做物流，不承擔其他責任)予以大幅度削減。并且引入精細化的營銷管理工具，對每一分錢的營銷資源投入與產出都要進行認真的規劃，并實時監控投入與產出的狀況，以及企業盈利情況，杜絕粗放式的營銷投入。

對品牌進行系統的管理，品牌管理是一個系統工程，涉及到企業經營管理的方方面面，一個有長久生命力的品牌，一定是企業全系統高質量經營的結果。

加強產品的研發和引進，一定要拿出符合市場需求、獨具特色的產品。隨著消費者的不斷成熟，日益理性，光靠“將相同賣出不同”這樣的營銷思路是不夠的，一定要在某個細分市場形成產品力優勢。

“深度分銷”是中國本土企業結合經營環境、自身條件、成長目標而進行的營銷創新，創造了許多營銷奇跡，但是經營環境是變化的，企業是在不斷成長的，營銷模式就必須不斷調整、創新，唯有這樣，才能在這個風云萬變、機會眾多的中國市場上生存和發展。

責編：張廷智 E-mail：zybbb＠vip．163．com