征戰“千島之國”

TCL為什么近年來能夠在海外市場迅速成長？這奇跡背后又有著怎樣的奧妙和故事？同時，我們也嘗試著去發掘掩藏在其成長高姿勢之下的一些問題和隱憂，希望以一斑窺豹的方式探求企業海外發展的有效路徑。

印尼是東南亞最具潛力的一個市場，在TCL的全球版圖中，TCL印尼公司被定位為東南亞版塊中最大規模的一個公司。印尼公司的市場開拓是從零開始的，初始也走過一些彎路，但從2003年開始逐漸進入高速發展的軌道。TCL印尼公司的快速成長是TCL整個國際化事業高速發展的一個縮影。

偏向虎山行

印度尼西亞的突出個性，在記者接觸她的第一刻就感受到了，她以很強烈的方式沖擊了我這初次到訪的客人。雅加達機場入境大廳，身穿整齊制服的警察公開索要小費，在遭到拒絕后，竟然不給予正常放行，而是將記者領到旁邊的小辦公室以種種刁鉆的問題盤問，最后不得不報上公司名字并出示名片為證才得以“免費”入境。對印尼的“亂”早有耳聞，但直接到這樣公開的腐敗還是讓人猝不及防。

這就算是印尼給到訪的客人上的第一課吧。據當地工作人員介紹，印尼政局常年動蕩不安，治安混亂，匯率波動頻繁；腐敗泛濫，經濟低迷，人均GDP僅700美元，國民貧富懸殊。

盡管經貿環境復雜，市場十分不規范，但印尼200萬平方公里的廣闊地域、2.2億的龐大人口、分別達300萬臺和55萬臺的彩電和空調市場容量，卻讓任何一個家電廠商都不能小視。SHARP、SONY、PANASONIC、TOSHIBA等日本品牌在印尼的經營歷史都已超過20年，以40%的市場份額占據絕對優勢；韓國品牌LG、SAMSUNG稍晚進入，但勢頭強勁，奪取了超過20%的份額。這些日韓品牌在印尼均擁有投資巨大、設施齊備的工廠，長期占據高端市場。中國家電廠商進入印尼市場只有短短3～5年時間，品牌根基淺，只能依靠成本和價格優勢在中低端市場來搶得一席之地。另外，印尼家電市場上還充斥著一些當地雜牌軍，質量低劣，完全靠低價沖擊市場，因其產品主要從中國OEM，嚴重損害了“中國制造”的形象。此外，國內家電企業長虹、康佳等也比TCL稍早進入印尼，但與TCL的產品、渠道都相似，既同處一個陣營，也是TCL最直接的競爭對手。

摸石頭過海

TCL彩電早在1998年起就通過新加坡的代理商Electrindo公司進入了印尼市場，后因Electrindo公司破產，2000年7月，TCL重組相關業務，由Electrindo公司的原印尼銷售總經理和TCL新加坡公司按20%和80%的出資比例組建了新公司。基于印尼的投資法律、經商環境及“合理避稅”等原因，TCL當時并未直接以投資者的身份持股，而是運用復雜的法律程序通過第三方代持股權，與此相應，也未能以規范的合資公司制模式來實施運營，公司以印尼內資有限公司的性質存在。

這種靈活的模式在早期開拓方面頗為奏效：2001年3月，TCL彩電自有品牌業務順利啟動；11月，空調產品被引入。但好景不長，伴隨著銷售規模不斷擴大，原有模式的弊端逐漸顯露出來，諸多風險和不可控因素浮出水面。2002年6月，TCL決定對印尼業務進行再次調整，原任TCL香港分公司總經理的鐘云光被調過來主持這次變革。正是這次變革，使TCL印尼公司開始騰飛。

TCL開始在印尼橫跨四個時區的廣闊國土上擴建銷售網絡，并在Medan等地理位置較為偏遠的分公司派駐中方經理。公司總經理鐘云光介紹說，“因為前期業務虧損，投資建網絡曾給我們帶來很大的壓力。每籌建一個分公司，一次性就要投入20多萬元，但我們仍然堅持開展這項工作。因為趁著規模還不算大，及時從分銷商手中搶回業務主導權，從長遠看勢在必行。”2003年底， 12個分公司基本覆蓋了印尼的大中城市，網絡發揮出的巨大效應，使印尼公司當年的銷售規模連翻了幾番。據悉，銷售網絡的鋪設仍在繼續，5個新的分公司也在籌建之中。

對此，TCL海外事業本部總裁易春雨對記者說：“TCL的海外之路本來就是一個摸索的過程，既沒有成熟的理論指導，也沒有現成的經驗可以借鑒，只能憑著我們的勇氣和智慧，去摸著石頭過海。”這也不難理解，各國經營環境迥異，各地區市場的起點亦相去甚遠，只能因時因地選擇當地市場進入模式和本地化經營模式。TCL印尼公司幾年來的發展歷程也確實頗為曲折，從最早試探性、局部性的進入，迫于大環境而無奈選擇一些復雜的操作方式，到依據外部環境的和自身實力的變化不斷向規范化調整， TCL印尼公司在努力探索一條適合自己的路。要化蛹為蝶，當然會經歷多次痛苦地蛻變。

巧妙借力

印尼有華人1600萬之多，其中絕大多數是來自福建、潮汕、梅州的第三、第四代移民。據說這些極具生意頭腦的華人掌控著印尼80%的批發、零售渠道，在商業中占絕對主導地位。深諳經營之道的TCL印尼公司一開始就將這個同根同源的龐大社群視為最大的資源，從職員、制造端到銷售端都是以華人為主，讓資金、專業技術、產品與印尼華人的商業智慧實現了雙贏結合。

2002年， TCL印尼公司正經歷著第二次調整。剛剛接任公司總經理的鐘云光發現：TCL產品的市面售價比來自國內的主要競爭產品高出10%左右，而這一差異主要來源于營運方式的不同。長虹、康佳除少量整機進口外，大部分是SKD散件進口，印尼當地組裝，SKD模式的物流和關稅優勢形成了整機成本優勢，并保障了持續穩定的商品供應。TCL要尋求在印尼的長遠發展，模式轉型刻不容緩。正好當時ARISA的老板也在積極尋找合作伙伴，雙方一拍即合。

地處爪哇島中部的三寶壟市，相傳是當年鄭和下西洋安營扎寨之處， TCL印尼公司最重要的合作伙伴ARISA公司就坐落于此。除極少數高端機型從國內整機進口，TCL在印尼市場銷售的彩電全部在這里完成SKD裝配。

ARISA在以后的合作過程中表現出極大的誠意，TCL在制造端是沒用投入一分錢的。2004年底，ARISA為TCL加蓋的5萬平米左右的新廠房，屆時會引入一條29寸的快速生產線，使產能從50萬臺躍升為200萬臺。

ARISA僅是制造端的合作伙伴，TCL印尼公司在產品銷售端還有另一位同樣重要的華人合作伙伴，現任CEO葉永歡先生。葉先生是印尼家電銷售行業的一位資深人員，既熟悉TCL又熟悉地區行業。葉先生與TCL的淵源很深，早在TCL產品通過Electrindo公司代理進入印尼的時代，他就擔任該公司的印尼銷售總經理。

TCL的海外之路是一個不斷本土化，尋求與當地最佳優勢組合的過程。TCL印尼公司在供應端和銷售端都找到了合適的合作伙伴，利用當地華人在這些領域的優勢，控制和化解風險，產生互動效應，實現雙贏。同時，為保障資產安全，TCL又始終強調自身對資產的核心控制權和對業務的主導權。這種因地制宜巧妙“借力”的特殊商業模式正是促成TCL印尼公司高速發展的關鍵，而合作的精神是這種模式的基礎和核心所在。

生于憂患

對于進入快速增長期的TCL印尼公司，被賦予要成倍增長的銷售重任。TCL一直是以這種略顯”殘酷”的高要求在挑戰發展速度。“兩年多的強攻式發展使我們已經闖過了最艱難的階段，由‘求生存’過渡為‘求發展’。但目前的態勢仍是‘進攻有余，防守不足’，沖上去后如何順利實現轉型，是我們最應該思考的問題。”對此，習慣于危機型管理的鐘云光此時顯得憂心忡忡。快速成長之下潛藏著危機和隱憂，要求得更廣闊的發展空間，必須突破瓶頸。

隱憂一：人力資源——“沒領到武器就上戰場的新兵”

TCL印尼公司目前共有八名中方員工，分別擔任財務、供應鏈、市場等關鍵部門和重要銷售分公司的主管。每當其中某個崗位出現人員缺口，便成了公司最頭痛的時候，因為從把用人需求反饋回國內總部，到新人上崗，中間至少需要三個月的周期，新人到位后熟悉國家和市場情況，又需要相當長一段時間。換人周期過長，就會影響業務的正常開展，用人的救火狀態也直接導致了培訓的缺失。這或許也是我們國內大多企業要打好海外持久戰的一大桎梏。

隱憂二：品牌建設——“只種樹不施肥？”

在國內，我們早已習慣于TCL鋪天蓋地的廣告。可在雅加達的家電超市里， TCL彩電竟然擺放在其他品牌的廣告燈箱下出售。巨大的ELECTRONIC CITY賣場中，SONY、TOSHIBA、SAMSUNG等日韓品牌都建起了高檔豪華的小型展廳，相比之下，TCL卻連一個小小的廣告燈箱都找不到。“沒有錢打廣告，相當于只種樹不施肥，我們做得再辛苦也趕不上日韓品牌啊！” 當地銷售經理苦惱地說。目前，TCL印尼公司還沒有固定的廣告費，4個點的推廣經費主要從利潤中擠出來，2個點用于渠道獎勵，2個點用于硬性廣告，比起LG等品牌超過10個點的推廣投入，顯得十分微薄。

沒有足夠的品牌力，只能靠價格手段支撐銷售，通過犧牲利潤率換取規模的增長，利潤率越低，越沒有錢做推廣投入，于是越靠價格戰繕從而陷入惡性循環。難道真的只能如此？

TCL印尼公司為避免這種狀況盡其所能來做品牌建設，從2002年對VI形象在國內標準基礎上作的簡單本土化改造，到2004年在雅加達機場、萬隆市中心、棉蘭機場三塊大型路牌廣告的投放。這些投入雖然產生了一定的效應，但也只能算是杯水車薪，不足以形成突破，TCL在印尼的品牌提升之路還任重道遠。

隱憂三：產品——“保了品質，高了成本”

TCL目前在印尼主要生產銷售14和21英寸彩電，將目標消費群鎖定為最低收入階層。價格本應是最直接的競爭利器，但TCL長期以來具有注重品質的傳統，用材比較講究；加上中間環節較多，系統運作成本偏高，導致其整體成本高于主要競爭對手，產品價格競爭力略顯不足。

在這方面，印尼公司不僅尋求了TCL海外制造中心在生產設備、模具開發等方面的協助，同時，自身也在積極地改造供應鏈，加強原材料本土化采購，并通過ARISA進一步降低關稅賦稅成本。

隱憂四：大幅波動的匯率——“應對手段薄弱”

記者在TCL印尼公司發現一個奇特的現象：經理辦公區隨處可見電視機，差不多遍布視線所及之處。公司財務總監李遠志解釋說：“匯率每一分鐘都在變化，電視是用來觀察匯率實時波動的。”印尼政局不穩，匯率波動異常頻繁和劇烈。2004年5月的總統大選期間，匯率曾在8350～9400印尼盾之間大幅波動。

TCL印尼公司的資金結構表現為實收資本少，而運營所需資本高達1億。公司的高速發展需占用大量貨款用于運營，一段時間內，TCL印尼公司的高額應付賬款和銷售收入曾達到同等規模，成為匯兌損益的放大器。要知道匯兌損失高會吃掉營運利潤的，有可能直接導致虧損。匯率風險問題已引起TCL海外總部的高度重視，據說相關方案即將出臺。

系統協同運作

海外業務的迅速發展，難免會帶來組織架構的頻繁變動。在走出國門的最初階段，我們企業的整體統籌性管理職能大多未能真正建立起來，海外公司早期更多的屬于一種自主發展模式，發展到一定階段后，才開始籌措資源搭建國內的管理平臺，隨著人力資源的加強，逐漸對前線業務增加管理和支持。

在談到TCL印尼公司的高速成長，易春雨告訴記者：“這很大程度上也得益于TCL總部的牽引和拉動，是總部KPI指標、計劃體系、支持體共同努力下的增長模式。”通過了解知道，目前，TCL海外事業本部的生產計劃、物料、技術、市場等職能部門都有負責與TCL印尼公司業務支持的專門接口人；管理部更是指定專人負責跟進、統籌、協調與TCL印尼公司相關的支持事項，其職能相當于分公司在總部的代表。平臺支持與項目支持相結合，責任人雙保險，比起從前單純靠一線拼殺的時代，TCL的海外經營水平在戰略性、目標性和計劃性上都有了質的提升，已由原來的嘗試性、試探性、獨立性發展逐步過渡到系統化的初步階段。但一個系統的成長需要時間，TCL總部也在盡最大努力調動資源支持終端。

一斑窺全豹，從TCL印尼公司的方方面面，我們深切感覺到TCL海外整個系統包括總部平臺也正處在從量變到質變的節骨眼上，戰略層面已經很清晰了，問題更多地存在于戰術和技術操作層面。如何在快速突破并已形成一定規模的基礎上加強人力資源、品牌推廣、相關操作經驗等各方面的儲備，構建長遠競爭力，成為整個TCL海外事業最應該思考的課題。