人才培養(yǎng)是企業(yè)的雙贏投資

一、企業(yè)與員工雙贏的人才培養(yǎng)新理念

不難發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)都把“利潤最大化”作為追求的目標(biāo)，那么一個成功的企業(yè)必然能以最小的投資贏取最豐厚的回報，這種最小的投資必須是有贏余或是雙贏甚至多贏的投資。對于一個企業(yè)來說，人才培養(yǎng)可能不是最小的投資，卻一定是一種雙贏投資。

“企業(yè)的發(fā)展取決于人”，人才是企業(yè)的生命，沒有人就沒有企業(yè)。一個企業(yè)只有最大限度地培養(yǎng)和造就人才，才能使企業(yè)得到不斷的發(fā)展，否則這個企業(yè)是沒有發(fā)展?jié)摿Φ摹６鴮τ谝粋€員工來說，他能在企業(yè)不斷得到提升和發(fā)展，必然成為他忠心效力企業(yè)的動力。因此，人才培養(yǎng)應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展投資的新理念。

當(dāng)今世界許多成功的企業(yè)諸如松下電器公司、海爾公司等無一不是在人才培養(yǎng)和使用方面有獨道之處的，從中可以顯現(xiàn)企業(yè)重視人才培養(yǎng)的雙贏結(jié)果：

在松下公司松下幸之助把“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針，對人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下這樣認(rèn)為“不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護(hù)公司和公司成為一體的人，不自私而能為團(tuán)體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔(dān)當(dāng)公司重任的人”。松下正是用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去培養(yǎng)自已的員工，同時，除了重視員工的培訓(xùn)，在人事制度、人員使用配置、員工升遷等方面都有著獨特而有效的見解和方法。現(xiàn)在，松下公司課長、主任以上的干部多數(shù)都是公司自己培養(yǎng)起來的。在松下公司，每個人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干，把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，而松下公司大目標(biāo)的達(dá)成，正是建立在無數(shù)個人目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。

在海爾，“你能翻多大跟頭，就給你搭多大的舞臺”，在實現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。其“斜坡球體人才發(fā)展論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”、“先造人才，再造品牌”等理念為造就和培養(yǎng)人才建立了一套充分發(fā)揮個人潛能的機(jī)制，創(chuàng)造了一種公平、公正、公開的氛圍，它不僅使每個人靠自己鋪就了成功之路，同時讓海爾公司在激烈的市場競爭中能立于不敗之地。由此看來，對于一個圖謀發(fā)展的企業(yè)來說，人才培養(yǎng)不僅使員工受益，更重要的是企業(yè)自身能因此贏得無限發(fā)展空間。那么，如果說人才培養(yǎng)需要企業(yè)投入大量的資金，其雙贏的結(jié)果難道不足以說明這是一種雙贏的投資嗎？因此，企業(yè)應(yīng)把人才的培養(yǎng)作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效投入而精心運(yùn)作，不斷創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新制度、創(chuàng)新機(jī)制，才能促進(jìn)兩者和諧發(fā)展。

首先，要不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)觀念，樹立全方位人才培養(yǎng)意識。要打破過去認(rèn)為“有的員工是人才”，“有的員工不是人才”的舊觀念，建立“人人都是人才”，“人人可以成才”的新觀念，打破“有的員工要培養(yǎng)”，“有的員工不要培養(yǎng)”的舊思路，樹立“個個需要培養(yǎng)”“人人可以培養(yǎng)”的新思路，打破“只有提拔才是發(fā)展”的舊思想，樹立“只要進(jìn)步就是發(fā)展”的新思想。這樣才能使每位員工感到只要有自己的崗位，他就是這個崗位的人才，他必須經(jīng)營好自己的崗位，并且認(rèn)真接受公司的崗位培訓(xùn)和考核，否則他將失去自己的崗位。“只要進(jìn)步就是發(fā)展”會使每位員工在企業(yè)教育和自我教育的每一個環(huán)節(jié)自我加壓，不再為“提拔才是發(fā)展”而感到無望，致使企業(yè)組織的新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，或是學(xué)歷深造、專業(yè)培訓(xùn)、職稱晉升、崗位競爭、考核晉升、先進(jìn)評選等等都將成為員工發(fā)展的廣闊舞臺，使員工全方位地感受到企業(yè)的高度重視和精心培養(yǎng)。企業(yè)為此也將不斷擁有更好的人才。

其次，要不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)制度，開辟制度培養(yǎng)人才新途徑。要建立健全培訓(xùn)制度、考核制度，以及全員競聘、內(nèi)部招聘、員工教育等制度，并切實執(zhí)行好這些制度，可以有效地全方位地實施企業(yè)人才培養(yǎng)計劃，因為一個好的制度可能激發(fā)員工的參與意識與自我教育意識，促成企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的實現(xiàn)。

再次，要不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，尋求企業(yè)發(fā)展需要最合適的人才。一個優(yōu)秀的企業(yè)所擁有的員工并不都是優(yōu)秀的員工，而是配置適當(dāng)?shù)慕M合。大多數(shù)企業(yè)主要通過對員工的在職、在崗、脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)的崗位或職務(wù)培訓(xùn)，無論其采取理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提升、設(shè)立副職、研討會等哪種方法來培養(yǎng)人才，只要建立了較為完整的人才培養(yǎng)機(jī)制，企業(yè)就能在不同階段針對不同發(fā)展需求培養(yǎng)和挖掘到最合適的人才來滿足企業(yè)發(fā)展的要求。因此，企業(yè)只有在人才培養(yǎng)方面舍得投入，并合理配置人力資源，才有可能借員工之全力，既使員工自身發(fā)展，又使企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到投資人才培養(yǎng)的雙贏。

二、昌樟公司對企業(yè)與員工雙贏的人才培養(yǎng)探索

昌樟公司是一個以收費(fèi)為主營業(yè)務(wù)的國營壟斷企業(yè)，她幾乎沒有外來的市場競爭壓力，有的只是內(nèi)部的壓力——即如何才能經(jīng)營管理好公司，為股東創(chuàng)造最大利潤，使國有資產(chǎn)保值增值。自２００１年７月正式運(yùn)營以來，昌樟公司在如何培養(yǎng)、挖掘和使用人才方面打破傳統(tǒng)的觀念和做法，做了一些大膽而有益的探索：

重在投入，方有回報，全面提升員工素質(zhì)。為了加強(qiáng)員工培訓(xùn)，公司每年在經(jīng)費(fèi)上保證員工參加各類培訓(xùn)如崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，同時還組織外出培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)，對符合學(xué)歷深造的員工創(chuàng)造寬松的學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)條件，通過開展各種崗位練兵、崗位競賽等活動，鍛煉員工，培養(yǎng)員工，有效地促進(jìn)員工工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提高，樹立良好的服務(wù)形象，為完成公司的各項目標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)。

政策導(dǎo)向，制度引路，最大限度地調(diào)動員工自我成才的積極性。一項政策或制度的出臺，必定貫穿公司對人才的態(tài)度，是鼓勵還是限制人才發(fā)展勢必影響員工對企業(yè)的信心和態(tài)度，勢必影響到企業(yè)自身的發(fā)展。因此，公司管理層非常重視政策、制度對人才培養(yǎng)的導(dǎo)向作用，努力引導(dǎo)和鼓勵員工通過努力自學(xué)成才、崗位成才、競爭成才，以使人才培養(yǎng)以最小的投入獲得最大的回報。公司陸續(xù)出臺和實施的員工考核、全員競聘、員工教育、員工招聘、企業(yè)薪酬等制度，在很大程度上打破了過去用人制度中存在正式工和臨時合同工的界限，只要符合崗位要求和條件，所有員工均可競爭上崗，而這種競爭上崗形成的壓力，無形中增強(qiáng)了廣大員工提高自身素質(zhì)的主動性，公司上下，要求參加技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)的人多了，參加成人教育學(xué)習(xí)的多了，參加資格考試、技能考試的人多了……員工中多方位追求自我發(fā)展的人多了，無疑給公司選拔人才提供了條件。

創(chuàng)造環(huán)境，提供機(jī)會，努力形成能上能下用人機(jī)制。為了創(chuàng)造一個公平、公開、公正的競爭環(huán)境，兩年一次的全員競聘制度和內(nèi)部招聘制度的實施，給所有員工帶來發(fā)展的機(jī)會，班長以上職位必須競爭上崗，同時，公司在薪酬方面也打破平均主義分配制度以及“干好干壞一個樣”的不合理現(xiàn)象，做到競爭上崗，易崗易薪，崗變薪動，上崗則有，下崗則無。幾年來，昌樟公司有近二十名臨時合同工通過競聘，走上了所中層領(lǐng)導(dǎo)崗位、重要管理和專業(yè)技術(shù)等崗位，同時不符合崗位要求的員工無論是正式工還是臨時合同工都按規(guī)定降職降薪，這些舉措極大地激發(fā)了全體員工完善自我、提升自我的主動性，增強(qiáng)了員工的自信心和危機(jī)感，同時也為公司選拔合適的人才提供了充足的才源，為公司的后續(xù)發(fā)展注入無限生機(jī)和活力。

這些做法，不僅有效地激發(fā)了員工成才的積極性，而且也使公司培養(yǎng)和挖掘到了各類合適的人才，進(jìn)一步證明了人才培養(yǎng)可以促進(jìn)企業(yè)和員工的協(xié)調(diào)發(fā)展，達(dá)成企業(yè)與員工的雙贏。由此可見，一個注重投資的企業(yè)，尤其注重人才培養(yǎng)投資的企業(yè)，必定是一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)，一個能有豐厚回報的企業(yè)，一個有發(fā)展前途的企業(yè)。

責(zé)任編輯梅宏