思辨篇：中國企業的利基化生存

利基戰略＝中小企業成長戰略——利基的中國式思維

利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，也許，可以看成是一種企業成長的模式。邁克爾·波特將利基理解為企業的競爭戰略，在菲利普·科特勒眼里，利基為職能戰略。 但如果針對中國企業，將利基理解為一種企業成長戰略更合適。它指企業選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入并成為領先者，從當地市場到全國再到全球，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優勢。強調的是競爭戰略中的集中與后發，以及職能戰略中的市場細分。

中國99%以上的企業都是中小企業。通常對利基的理解，僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會。但在過去20年中，中國企業已經在這方面得心應手，比如TCL當初進入電視機市場時，就選擇了大屏幕電視這個市場縫隙為突破口。對于中國企業而言，缺少的并不是某些戰術，而是在成長階段需要堅持的一些原則。

中國企業想應用利基，首先是戰略觀念的改變，不能再像上世紀八九十年代那樣，老是找發財的機會。企業需要尋找和確定某個產品或者行業，然后進行長久、專一、耐心的運作和經營。中集集團尋找和確定的第一個利基點是集裝箱。之后通過長久、專一的經營，1996年，中集的集裝箱產銷量已經位居全球首位，但之后多年，它還是堅持專一經營。到2003年，銷售收入超過100億元，成為全球第一個集裝箱年度收入超過100億元的企業。

尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業；二是通用性比較強，擁有一定的市場規模，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業最好還沒有統治者。對于中國企業來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業，而且是企業自身潛在的優勢能夠與這種比較優勢結合好、發揮出來的行業。中集集團之所以能夠成功，就是充分利用了中國的比較優勢。在過去，韓國企業是集裝箱行業的龍頭，但中國具有勞動力、工廠用地、鋼材獲得便利、低廉的比較優勢，而這些資源正是生產集裝箱的必須，所以中集集團能夠在短時間內打敗韓國企業。

尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業；二是通用性比較強，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業最好還沒有統治者。

另一個成功的利基者是海天天線。2003年，在成立4年后，海天天線的營業額就已經達到2.27億元人民幣，純利約4300萬元，幾乎壟斷了小靈通基站天線，在CDMA手機基站天線上也是市場份額第一。它除了擁有勞動力、工廠用地等傳統優勢外，還結合了自身在技術研究開發方面的優勢，以及抓住了1998年以來小靈通、CDMA手機迅速成長帶來的細分市場增大的時機。

中國神科院研究員 康榮平

作細分市場的強勢者

在流行的利基理論中，將利基定位于市場縫隙的補缺者、創造一個獨特的新市場等，但是，那只是適用于高度成熟和發達的市場。比如在美國，利基就是要找到縫隙。但在中國卻不完全一樣。只要在一個單一市場中成為一個強勢者，就意味著利基的成功。利基對企業來講，就是建立自己的根據地，沒有穩固的根據地，是沒辦法取得全面勝利的。

比如說銀行，銀行業普遍的思維是所有我能做的業務我都做，問題是國有銀行很少做單一的細分市場。這就意味著其他后來者，哪怕是弱勢者只要確定一個針對性市場就可以將其拿下。其實招商銀行跟其他的銀行本質上沒有什么區別，但它的策略就是在每一個細分市場專注做一個產品，于是人們記住并認同了“一卡通”。用一個產品做一個市場，而恰恰是這個做法讓人們認為它在這個里面是最好的。

很多中國的企業家都有迅速做大做強的情結。但是卻是在用增加市場覆蓋面的方法，或者是想出在一塊地里種上六種作物而增收的辦法，不過采用的卻是同樣的粗獷式的管理模式，這種多元化種植的效果可想而知。

中國的企業家在學習利基策略的時候，需要借鑒和學習的參考書可能不是科特勒的，也不是什么《縫隙市場》，不是《孫子兵法》，不是諸葛亮的《三國演義》，而是《毛澤東選集》。我建議企業家們不妨學習一下毛主席的戰略戰法，看他是如何從建立革命根據地到解放全中國的。

零點集團董事長袁岳

中國企業海外攻略的必經之路

中國市場正在進入全面飽和狀態，各行各業都出現了這樣的問題，家電企業更是如此。面對這種狀況，中國企業的出路就是走出去，進入全球化這個大市場。

沒有當地的生產能力，對當地的需求及市場也沒有準確把握的中國企業，如果選擇與當地市場的主流產品正面碰撞，則有可能會碰得頭破血流。因此，對于這些企業來講，必然要走的一條道路就是尋找當地的利基市場。

當海爾進入美國市場時，它就選擇了用利基產品進行市場拓展，在發現美國冰箱多為大型冰箱后，它選擇開發了主要針對大學生市場的小型冰箱進入市場，發展到現在，海爾的小型冰箱已在美國擁有了25%的市場占有率。在市場得到穩固后，海爾隨即又開始在美國進行多元化的發展，現在除了小型冰箱外，其他產品如大型冰箱、窗式空調，純平電視也相繼獲得市場認可。

由此可以看出，利基營銷是企業發展中的一個戰術，通過利基戰穩腳跟后，再尋找發展的機會。另外，這種戰術也可以幫助自己鞏固現有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發一種專門為當地少數民族（拉丁裔美國消費者）飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。這樣看來，未來中國企業走出去的步伐似乎更要加快了。

青島帕勒咨詢公司董事長羅清啟