王法長“汽車價值論” 新思維

當王法長講到這兒，豐田方負責人的面部表情變了……到最后，豐田方負責人突然做了一個令人吃驚的動作，一把抓過旁邊女孩的手，把她的手按在自己的胸口，“平時我這樣做是不禮貌的，但是今天我要讓她感受一下我這激動跳躍的心。我得重新認識一汽，重新認識你這個團隊。”

王法長

1952.3 生于長春

1968.11上山下鄉

1970.6 進入一汽散熱器公司

1996.4 任職于一汽貿易總公司

1997.2 任職于一汽大眾銷售公司

1998.8 任職于一汽轎車銷售公司

2003.11任一汽豐田汽車銷售有限公司常務副總經理

“你這課題太大了。從1953年一汽建廠、拉開新中國汽車工業史說起。很遺憾，當時我才1歲。”

當記者希望王法長回顧一下中國汽車的發展歷程時，他樂了。

王法長喜歡把記者的提問稱為“課題”，有些“課題”他不愿意多談，欲言又止，有些“課題”他興趣盎然，滔滔不絕。前者如個人私事，中國汽車發展歷程之類的宏大主題，后者如汽車，尤其是一汽豐田的發展和管理，那是他的興奮點。

祖籍山東，出生于長春的王法長不乏東北人的豪爽和幽默，但又禮貌周全、細膩嚴謹。王法長說，他從豐田文化中受益不少。“不過江山易改、本性難移，山東人的“直”和“倔”，偶爾也會‘原形畢露’。”

王法長于2003年出任一汽豐田銷售公司常務副總經理。此前，他相繼任職于一汽散熱器公司、一汽貿易總公司、一汽大眾銷售公司和一汽轎車銷售公司。自18歲進入一汽，王法長心無旁騖地在中國汽車業沉潛了36年。“我的一生都和汽車行業相連，為之奮斗、努力，對它充滿了感情。”

作為新中國汽車工業的搖籃，長春一汽曾經是很多人的夢想之地，打小在長春長大的王法長就是其中一個。1970年，18歲的王法長夢想成真，被抽調到一車散熱器廠工作，結束了“修理地球”的兩年知青生活。

在那個“大干有理、大干光榮”的年代，年輕的王法長也被火熱的時代氣息所激蕩，經常吃住在車間。很快，他就當上了車間主任，成為一汽最年輕的正科級干部，那年，他22歲。

日方合作伙伴說：

我得重新認識你這個團隊！

一汽和豐田攜手已近兩年。王法長至今還對第一次與豐田方面交流的一幕記憶猶新。

“豐田公司的許多理念，我覺得是非常先進的。他們現在提倡的豐田模式或稱豐田精神，實際上，又和中國國情，和一汽的企業文化有很多相通之處。”王法長說。“但我第一次帶領一汽的團隊到豐田去參觀，他們對我們還不是很了解。”

在豐田參觀完畢，豐田方負責人問一汽團隊，“你們來了，有些什么感想？”一汽這邊有人回答說，通過實際考察，我們對豐田的理念有了更深入的理解。豐田方面非常直接地把他的話打斷了，“你們才來3天，就有很深的理解了？我們很多員工工作十幾年了，還沒有很好理解呢。”語氣非常不客氣。

“看到大家處于一個很尷尬的境地之后，我就把話題接了過來。我說，我們團隊的說法是對的。因為在很多地方，豐田文化與一汽的企業文化確有共通之處。在一汽大眾工作的時候，一汽大眾投資110個億，建成了當時中國最先進的一條生產裝配線。當時一汽大眾的員工都引以為豪。若干年后，當帕薩特B5出來后，我又去參觀，大吃一驚，感到在整個管理模式，整個硬件的投入，整個生產線的改進方面，發生了質的飛躍。我到豐田公司考察學習，安排參觀皇冠生產線，之前以為，皇冠車的裝配線肯定要更加先進。可是去了以后，又大吃一驚，那個裝配線遠不是想象中的那樣現代化。但是，就是在這樣一條裝配線上，保證了世界上公認的一流汽車品質。”

“依靠的是什么呢？”

“人。在一汽散熱器公司工作的時候，那時候我們創造了‘三我精神’，即‘我是主人，以我為主，我要為用戶負責。’這是我們在上世紀80年代提出來的，那時我們在搞出口水箱，還處于計劃經濟體制時期，國家提倡出口創匯，當時的工業裝備和現在還差距很大。那靠什么？一定要靠人。自控工人，就是自覺控制和自我控制。要通過我們‘人’的努力，讓我們的產品達到世界汽車王國——美國的水平；不是一輛兩輛，而是在批量上達到美國的水平。當時我們的散熱器公司被稱為行業中的‘小巨人’。人的不斷改善，會不斷地提升產品的質量。不是靠他控，靠監督，而是人發自內心地自我控制。這種以人為主的精神和豐田精神非常吻合。我對日方負責人說，一汽早在80年代就提出了‘自控’這個概念，和你們的自我控制的方式非常吻合。我說，這個經驗已經在整個一汽推廣，正因為一汽擁有了這種精神，我們的水箱散熱器才得以打入美國市場。”

當王法長講到這兒，豐田方負責人的面部表情變了，之前他是倚在座椅上和王法長他們談話，這時坐直了身子，接著站了起來，從掛在衣架上的外套里拿出了筆記本，然后開始在筆記本上做記錄。

王法長又說了他的經營理念和實踐：如何開展“管家式”服務，使“紅旗”的銷售滿意度名列JD.POWER評價全國第二、服務滿意度增幅第一。

到最后，豐田方負責人突然做了一個令人吃驚的動作，一把抓過旁邊女孩的手，把她的手按在自己的胸口，“平時我這樣做是不禮貌的，但是今天我要讓她感受一下我這激動跳躍的心。我得重新認識一汽，重新認識你這個團隊。”

會談氣氛霎時改變。一直到晚上11點，豐田方面還沒有結束的意思。

“我們離開時，豐田方面的負責人冒雨把我們一直送到車上，跟大家一一點頭握手，直到車行出一段距離，我回頭看時，他還在雨中目送我們。當時我們非常感動，同時感到，這種豐田精神非常值得我們學習。怎樣把豐田這些年積累下的成功經驗，那些精髓和核心理念，在中國的土地上進行融合，在融合的基礎上再去創新，這是我們面臨的一個重要課題。”

“汽車價值論”新思維

在王法長看來，目前中國汽車業正處于一個特殊的時期，市場上的競相降價，幾乎成了一種常用的手法。“這種惡性競價，不管對合資企業、還是中國自主品牌的企業都是一個現實的問題。”王法長說，“在中國汽車消費市場從非理性消費階段向理性階段轉型的過程中，我們有義務去引導用戶在購車時，不是單純地關心價格，而要更多地關心價值。”在不同的場合，“汽車價值論”成為王法長反復強調的話題。

他認為：中國的汽車消費正在轉入“價值主導時代”。用戶購車第一位的選擇不是價格，而應該是價值。價值包括5個方面：一是性價比；二是故障率；三是使用成本（包括3個要素，一是油耗，二是維修費用，三是因故障和維修費用造成的用戶時間成本的損失） ；四是殘值，也就是二手車的價值：同樣是使用3年的車，有的車殘值達到60%，有的車只有20%，買的時候價格差不多，3年之后差距就明顯拉開；第五個應該是服務。

一汽豐田銷售公司自2003年成立之初，便確立了3年目標：用戶滿意度第一，品牌形象第一，乘用車市場份額8%。“什么是豐田的品牌價值？只喊品牌形象是不現實的。只有充實它的內涵，輔以真實具體的內容，才能真正體現它的品牌價值。”

王法長還提出了一個獨特的“二輪定律”。“一個品牌在市場中的‘競爭力’是由‘商品力’和‘營銷力’兩方面構成的。‘商品力’和‘營銷力’是兩個輪子，如果其中一個大，另一個小，可能你用了很大力氣，還在原地打圈。只有當兩者匹配時，企業才能向前高速發展。”

在王法長看來，豐田已經具有強大的研發能力和很好的企業文化，在“商品力”上已經頗具實力，目前必須提高的是“營銷力”。

“我們目前正在積極推進幾方面的工作，包括在經銷商中建立和推廣協力會、試驗店、顧問店、流動診所，同時也在為維修站培養高級技工，我們還明確提出‘以誠信為道，建百年老店’的觀念。”

21世紀的人才首先要懂電腦、外語、汽車

采訪，拍照，王法長始終笑意盈盈，精神奕奕地配合。采訪將近結束時，王法長一下子仰靠在座椅上，閉上雙眼。“你問我是不是做夢都想休假，你問對了。對我來說，最奢侈，最享受的可能就是美美地睡一覺了。完全放松，到大海邊上，靜靜地呆上幾天。”

人物周刊：您是開你們自己的車嗎？

王法長：對。我開皇冠。1992年學會開車，曾經創造了5年無事故的紀錄。那個時候，一汽的高級經理不允許自己開車，當時轎車也還沒有進入家庭，所以我就創造了那個紀錄。

人物周刊：您1970年進入一汽，1992年才學車，是不是比較晚？

王法長：轎車發展最快的時期還是最近兩三年時間。我們那時完全是一個公車的時代。換句話說，那會兒你學車有什么用呢？你既沒有自己的車，企業又不配車。后來大家都說，21世紀的人才首先要懂電腦、外語、汽車，在這種氛圍下，我才學會了開車。

人物周刊：您是一個很有魅力的企業家，在您心目中，哪種類型的企業家是您特別欣賞的？

王法長：我從來沒把自己當作企業家。在我心目中，也沒有一個明確的偶像，但我確實從很多人身上，包括杰克·韋爾奇，還有本田和豐田的一些前輩，從一些國際著名的管理者身上學習了很多東西。