笑看風云

有人戲言：黃酒像是一把火，遠看燃得正旺，近看卻是虛火。誠然黃酒某些局部市場看起來有些縹緲不定，但是，變化正是酒業最大的定式，存在的商機總不會消逝，只是看彌留在誰的眼光之中。

1975年，印度籍作家奈保爾對當時的印度作出了如下一段精妙的評價：“印度的危機不只是政治和經濟上的，更大的危機在于，一個受傷的古老文明最終承認了自己的缺陷，卻又沒有前進的智識途徑。”

2005年，做了15年植物人、靠進食管維持生命的美國女人特麗·夏沃被法院判定“去除進食管—安樂死”，這個判決引發了截然不同的評論，全世界反對去除進食管的人說：“如果她可以開口說話，她一定會說她喜歡活著”；全世界贊同安樂死的人說：“如果她可以開口說話，她一定會說她有權選擇有尊嚴地死去。”

以上兩件事情，自然都和黃酒無關。不過，如果將黃酒和這兩件事情放在一起，筆者卻分明看到了黃酒面臨的尷尬。

到目前為止，沒有任何一家酒廠選擇“有尊嚴地死去”，不管它是白酒還是黃酒，當然，大多數酒廠雖然活得并不痛快，但還沒有變為“植物人”。古老的黃酒行業，危機不只是管理和利潤上的，更大的危機在于，這個受傷的古老行業終于承認了自己的缺陷，卻又沒有前進的智識途徑。

山雨欲來風滿樓

目前黃酒業的產業格局大致如下：

可以看到，黃酒的行業格局大致是”前有狼，后有鼠，中間都是小螞蚱”。產銷主要集中在四省一市，即浙江、江蘇、江西、福建和上海，另安徽產銷量也很大。

目前，黃酒業出現了”三俠五義”強勢品牌領軍格局：”三俠”是指近年崛起以”和酒”、”石庫門”、”上好佳”品牌領銜為主的”創新性”海派黃酒；”五義”是指以”古越龍山”、”塔牌”、”會稽山”、”女兒紅”、”孔乙己”為代表的浙江黃酒品牌。這8個強勢品牌已形成了完整的產業鏈，從原材料、技術到生產制造、市場銷售等各方面都有自己的優勢，號稱黃酒產業的”三俠五義”，構成了黃酒的第一陣營，穩穩占據著黃酒市場的大半壁江山。

就當前的黃酒市場而言，強勢品牌已經分布于各個細分產品市場，規模經濟效應總體上而言比較明顯，這一領域的競爭已日趨激烈。逐鹿這一市場，最終能執其牛耳，大概是各大黃酒企業做夢都念及的結局。

那么，路在哪里？

勝似閑庭信步

黃酒賣的是營養

為什么芝華士的傳播畫面總是游艇、垂釣等等生活情趣與自由畫面，看后讓人們如蝴蝶般跟著幾欲翩翩起舞或心馳神往呢？而百威啤酒每次都能通過激情釋放的畫面帶給人們意料之外的驚喜，從而使消費者輕松融入其中呢？

應當申明的是，這絕對不是創意的差距，而是價值基因管理之下品牌調性的集中釋放，是價值戰略統帥品牌理念。品牌不能建立新的價值，而只能詮釋或放大已有的價值，價值的本源是品牌最終要表達的東西，價值基因就是它的國境線，絕對不可篡越。

那么，消費者在喝酒的時候為什么喝啤酒不喝白酒？什么場合一定要喝黃酒？導致消費者做出最終選擇的潛意識到底是什么？消費者在過程中想得到的到底是什么？想知道答案，就要先了解不同種類酒的價值基因。

幾大主流酒的價值基因如下表：

應當明確的是黃酒賣的是營養！那么，目前黃酒業到底是怎么賣酒的呢？

三種盈利模式

當前滬浙一帶的黃酒企業無論是產業規模、行銷理念、市場化程度或者品牌價值認同度都在全國處于頂尖水平，因此，這些企業的做法、想法以及現有的盈利模式是能夠代表全國黃酒行業的整體趨勢或水平的。

模式一：浙江的大企業賣的是產品形式和產品結構以及地方的歷史特別文化，比較全面和綜合，基本屬于發展中的全價值盈利模式，支撐消費的主要是以產品為載體的綜合實力，所謂的品牌認知是與地方的歷史特別文化相聯系的，單獨的產品品牌脈絡不是很清晰。

綜觀浙江黃酒的種種行為特征更像可口可樂的感覺。

模式二：上海的大企業以和酒為代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆蓋類型，以新生代為目標消費群，通過廣告樹立嶄新的產品形象，建立了親情的消費者價值，這是對營養這種價值基因的拓張，營養是一個內斂的價值，所以選擇親情是很有價值依據的，上海其他黃酒也可走感情訴求的路子。

那么，上海黃酒從價值趨向來看與百事可樂對應。

模式三：其他小酒廠則是跟進、模仿，如果硬要說哪種盈利模式的話只能差強人意說是產品結構盈利模式，像古越龍山、會稽山等大企業做的是既有產品內容又注重產品形式的價值產品，那么其他小廠家則純粹是形式產品了。

滬浙以外的其他地區處于\"雜、亂、小\"的狀態。這些企業基本處于政府和地方保護之下，市場化不充分。其生存根基主要是非市場的地方保護和狹隘的鄉土情節。這些企業不能代表行業發展的潮流，屬于被整合的對象。基本無盈利模式可言。

全價值管理模式

這種盈利模式目前只有紹興的幾個大酒廠具備基本的實施條件，在經營要素的全價值上還屬綜合。這和紹興酒的定位有關系。

紹興酒在黃酒里代表的就是正統，消費價值在節制性價值區間里，與品牌有一定關系，但甄別后發現還不是品牌，是一種長期以來形成的跟紹興地方聯系起來的文化認同或共識。要想打動消費者，企業必須給出一個獨特的理由，可能是深深埋在骨子里歷史沉淀的東西，比如皇帝情節，皇帝是獨一無二的，至高無上的，是不可篡越的，這點和紹興酒在黃酒中的價值認知是統一的：提起黃酒，大家自然就想到紹興，紹興黃酒在人的心目中是第一，是無法被復制和超越的，紹興黃酒就是中國黃酒的旗幟標桿，代表一種精神的終極高度，這是所有黃酒企業都沒有的全價值匹配的根本條件。

一旦找到這個東西，那么節制就變成灑脫了。皇帝和黃酒的營養是一脈相承的，如果把紹興黃酒定位在皇帝價值級別（甚至如果再開發類似皇酒的超高檔產品），再輔助開發出一套類似的皇酒禮儀，那么企業只做產品內容就可以，什么營銷4P、5P都休矣。這就是價值管理的偉大力量。

而上海黃酒則仍然要延續目前的品牌模式路子，只需在價值分層上發掘更多的價值層來達到多元化和差異化，一定不能走浙江的路子，這一點上海拼不過紹興黃酒，上海黃酒的價值應當在傳統和個性之間尋找。上海黃酒做不了行業的皇帝，但可以做行業的大臣。這樣，各大黃酒系就能各避鋒芒，交叉覆蓋市場，最終一起笑傲神州。