Ｆｌｅｘｔｒｏｎｉｃｓ：在虛擬的世界中保持真實

在世界制造業當中，規模、全球化、技術深度和資本實力仍然至關重要。

Flextronics的名字不像微軟、惠普、施樂、索尼或愛立信如雷貫耳，實際上你還很少見著。然而，Flextronics生產的產品隨處可見：所有微軟Xbox游戲的控制臺（每年的合約價值為7.5億美元），大多數惠普的噴墨打印機（10億美元），所有施樂的臺式復印機（10億美元），所有索尼愛立信的手機（20億美元），還有從2005年開始的北電網絡的很多通訊設備（20億美元）。

Flextronics的CEO邁克·馬克思現年54歲，非常低調，他顯然缺少像比爾·蓋茨、邁克·戴爾、杰克·韋爾奇等企業超級巨星所具有的名字認知度。但是他默默地培育了Flextronics，這個為擁有著名品牌的科技公司提供組件和成品的世界最大、最具創新能力的新型生產商(EMS)，使它日益繁榮，實現全球化，而他遵循的理念恰恰與過去十年所謂的管理發展趨勢格格不入。當許多公司都在裁員、減少分支機構、收縮戰線的時候，Flextronics卻反其道而行之：垂直整合、全球擴張和通過收購擴大規模。

90年代 Flextronics剛成立時還只是新加坡的一家印制電路主板生產商，如今，它已經是科技生產的一個全球巨頭，它的年收益達到145億美元，擁有9.5萬員工，規模超過很多它服務的客戶，位于2004年財富全球500強的第374名，是新加坡唯一進入財富全球500強的公司。

但是馬克思先生更愿意關注《財富》雜志的另外一個榜單：美國公司十年股本回報率(ROE)排行榜。Flextronics的年股本回報率為25.1%，如果有資格排進美國公司十年股本回報率排行榜的話，他將位居第31名，超過甲骨文、英特爾和德州儀器等科技明星。盡管合同生產業的利潤微薄——Flextronics的毛收益率只有6%，而通用電氣的毛收益率達到36%，但如果企業能有效利用資產且增長穩定的話，總體的股本回報還是非?？捎^，而Flextronics正好擅長這兩方面。

Flextronics的成功表明在一個商務虛擬化的世界中，保持真實仍有優勢。在科技產業鏈的很多地方，“小”可能很有優勢，但Flextronics的案例揭示了：在世界制造業當中，規模、全球化到達性、技術深度和資本實力仍然至關重要。

Flextronics的成功同時也道出了一個重要觀點：在90年代晚期，科技公司都大聲呼吁高度專注的最佳組合元件供應商的時候，馬克思先生就不局限于在狹義制造業上定位Flextronics，而是將它定位為包括后勤和設計在內的大眾服務——這是對越來越多科技公司的需求認識的先知先覺。

馬克思過去十年的成功戰略可以歸納為四個主要方面：首先，他以傾向生產建立了Flextronics的核心競爭力。第二，他首創了合同生產業的垂直整合，客戶一有要求他們立刻就能增強服務能力、增加服務內容。第三，他擴展Flextronics的業務，既大膽又非常謹慎地設計了全球步調。最后，他制度化了自己高度激勵、謙遜、沒有官僚作風的管理風格，使得Flextronics執行戰略決策時充滿信心并迅速快捷。這個戰略被證明是可持久的： 2001-2003年科技低迷時期，Flextronics也經受了痛苦，但它還是超越了對手，因為它能更快地根據市場改變做出調整。

如今，隨著科技行業的復興，Flextronics的定位應該能支撐其繼續成長。實際上，馬克思現在正又一次推動了這個戰略——Flextronics通過為客戶生產的同時也幫他們生產從而進入生產領域。

傾向性生產

1994年1月，馬克思先生接任Flextronics 的CEO，當時公司的年收入為3億美元。1996年，公司贏得競標，生產愛立信SPA’s 電話的網絡設備。根據交易內容，Flextronics 還購買了愛立信在瑞典 Karlskrona 的生產設備。這樁買賣帶來了每年4億美元的收入，Flextronics 的規模在一夜之間擴大了一倍，并成為世界上五大合同生產商之一。此時看來，拓展Flextronics 的業務比賣了它更具前景了，于是馬克思先生開始尋求一種增長策略。

馬克思先生所關注的傾向生產理念是受最初在豐田及其他日本汽車公司形成的生產哲學啟發而形成的。傾向生產并不像傳統的生產方式那樣，高度依賴原材料和庫存來作為一種防御災害的形式；相反，它盡可能減少庫存量，迫使整個供應鏈以保證質量為前提，最大限度地降低浪費，降低存貨?！斑@是個極為完備的系統，若一個地方出現問題，所有程序都會停止”，馬克思先生說道，“理解這個概念并不難，但想很好地運行起來極為不易?！?/p>

Flextronics 采用傾向生產的遠見可以在Althofen 充分體現，這個奧地利阿爾卑斯山下安靜的小村莊里悄然運轉著一個規模較小，只有700名員工的生產機構；12條裝配線晝夜不停地工作，每星期將6000萬元件組裝成主板，提供給400種不同的產品，包括收音機、移動電話、血液分析儀和化肥檢驗器。15組的工人們管理自己的產品，每周開例會，根據大概24個指標針對生產力、生產量、廢棄物和質量來測評上個星期的工作績效?！袄龝匍_的地點并不在會議廳，而是在廠房內?！鄙a部經理邁克·伯格解釋，“因為公司就是靠產品存活的?！彼e出一個例子來表明這種方法帶來的高效率，1999年至2001年間，一個生產小組能將次品率從萬分之六降低到十萬分之三，再降就很困難了。但是這個小組創造了一項特殊的質量改進方法后，次品率持續降低到了百萬分之五。

垂直的修正主義

馬克思先生為Flextronics 所制定的策略的另一項要素就是垂直整合。20世紀90年代，這一方式被EMS公司完全摒棄。在此十年中，電子科技公司積極外購，試圖從多數賣主中購買最好的元件和服務。馬克思先生預見到，采辦成百甚至上千種不同組成元件極其復雜繁瑣，客戶必將尋求更為簡單的方式。最后他總結出來，那些客戶不僅需要最優質的模型，而且將尋找能持續為他們提供元件，貫穿整個供應鏈的合作者，以降低成本。

Flextronics 以PCB業務為核心，同時往上和往下進行拓展。公司成立了一家板材制造廠Multek， 各種印刷電路元件就是焊接在這種板材上的。而且公司還開始生產各種塑料或金屬外殼，以放置打印機，電腦和手提電話。因此，Flextronics 不再僅僅生產印刷電路板后運到其他地方完成最后組裝，而是一開始就將印刷電路板裝進自己生產的外殼中，然后將成品交給客戶。2001年，Flextronics 加入了自身的物流管理能力，向惠普收購了一個靠近聯邦快遞公司的巨大倉庫SuperHub；以此為中心，Flextronics 能夠在24小時內發貨至美國數千個地區。Flextronics 繼續在歐洲和亞洲建造相似的裝備。

太陽微系統全球業務的高級副總裁，Eugene McCabe， 曾向各個科技公司解釋Flextronics 所采取的整合模型的閃光之處。近年來，太陽 公司90%的產品轉包給其他廠家制作，從客戶那里拿到訂單，配置系統，然后將訂單轉到外部的合作商家進行生產及運輸，而公司自身則儼然成了一個“虛擬廠商”。McCabe 先生認為：“訂單上我們能直接接觸到的唯一一部分就是數據”。

太陽公司有26家不同產品的供應商， Flextronics 是為太陽系統作最后組裝的其中一家主要供應商。對太陽公司來說，Flextronics 的吸引力在于：它會從生產過程中取出一些步驟進行整合。一般說來，一個EMS廠商為太陽公司提供產品時，其組成元件成本占了產品總額的94%，直接勞動力成本占了6%，因此，可以減少的勞動力成本空間是有限的。另一方面，EMS的提供者象征性的給他們所購買的材料加上2%的“采購溢價”。Flextronics 不會在材料上收取這筆費用，因為這些材料可以在公司自己的加工廠生產出來——由此直接為太陽節省了費用。

“降低成本最根本的途徑就是減少供應鏈中的步驟，這就是Felxtronics 采用垂直整合來解決的問題。”McCabe 先生這樣說。

全球工業園區

1997年，Flextronics 將另外一項對客戶極為有利的主要創新模式引入EMS行業：全球工業園區。這些大的工業區通常座落在發展中國家的某個偏僻角落，有一套龐大的生產設備和一些重要的供應商。依靠供應商和生產部門的聚集，Flextronics能夠進一步降低成本，減少運輸風險，并且將庫存量壓到最低。“這個觀點并不新穎，”馬克思先生指出，“在River Rouge， 亨利福特就雇用了14.5萬名員工來生產汽車制造所需的每一個元件?！?/p>

同年，當馬克思先生正在為Flexttronics 尋找第一個工業園區的時候，他遭遇了曾經將他擊垮的Neutronics?？偛吭趭W地利的Neutronics 公司建于1993年，為荷蘭的電子制造巨頭飛利浦代工，擁有Althofen 的一家小型工廠和匈牙利的四家較大的生產機構。匈牙利的勞動力成本約為3美元/小時，而德國、澳大利亞和法國等高薪國家則是20美元/小時，甚至更高。相比之下，匈牙利就成了為一個歐洲市場生產大量產品的廉價勞動力市場。

馬克思先生遇見了Neutronics 的CEO， 漢弗萊·波特，之后發現他們對EMS行業有共識——兩人都希望建立工業園區。跟馬克思先生提起Neutronics 公司在構建工業區的領導地位時，波特先生頗為得意。“我當時說‘你只是有這方面的構想而我們已經付諸實際了’?！辈ㄌ叵壬貞浾f。不久之后，他們開始談判。

收購 Neutronics后， Flextronics開始在波蘭、巴西、墨西哥、中國建立類似的工業園。其中中國廣東斗門的工業區規模最大，占地27萬平方英尺，有1.5萬員工。

客戶的喜好

Flextronics 將垂直整合和全球擴張相結合，使得它從惠普獲得了更多業務?；萜盏臉I務高級副總裁邁克·福克斯，負責惠普圖像和影印部門（惠普利潤最高的部門），他表示，公司在4年前擬定策略，減少有商業合作的EMS公司數目，擴大全球化業務，使產品轉移更加容易，以應付產品的突然脫銷和經濟波動。

跟惠普一樣，北電網絡公司也被Flextronic 遍布全球的工業園區所吸引；稍稍不同的是，北電網絡公司與歐洲和亞洲的移動電話服務供應商有很多業務往來，這些電話公司需求量很大；Flextronics的全球拓展業務為北電網絡提供了方便，使得它能夠通過自身營銷網絡附近的Flextonics分公司，跟當地公司一樣為客戶提供快捷的服務和支持，同時節約全球內營銷的間接成本。

北電網絡公司于1999年開始大規模的外部采購，且于2003年起試用Flextronic的制造技術，讓其生產一些無線電和交換器產品。北電網絡全球業務總裁 Chahram Bolouri表示，試用結果非常滿意，不僅質量過關，而且Flextronic生產小組提出的降低成本的建議也很好。2004年早期，Flextronics成為北電網絡的最大供應商，并簽署了長期合同，每年能創收20億美元。

當Flextronics一心致力于垂直整合和創建全球工業園區時，它的大多數競爭者們都抱有懷疑態度：他們認為，Flextronics這樣做將會賠進去大筆的成本，甚至疏遠顧客。因為客戶最擔心的就是供應商會降低服務質量，將次品濫竽充數，失去透明度，使他們難以分辨選擇。

然而，Flextronic 的客戶們可不這么認為。位于加州Santa Clara的Extreme Networks公司就是個例子。這是個生產高速高智能的網絡適配器供互聯網使用的中等企業，年收入約4億美元。經過重新調整生產策略后，Extreme Networks公司將兩個地區（加州的San Jose 和墨西哥的Guadalajara）的Flextronics 作為唯一合作的EMS公司，取代以往合作的五個地區的三家主要供應商。該公司的業務副總裁Diane Pewitt 認為，這樣做的好處在于能夠進一步簡化、降低管理費用，使Flextronics小組進一步參與到Extreme Networks 的工作計劃和供應鏈方案的執行中來。

Flextronics 的垂直整合有助于Extreme Networks 公司節省元件成本，以及避免由于元件短缺引起的生產延期。它在San Jose 的子公司（靠近很多美國客戶以及Extreme公司總部）能夠完美地為客戶提供支持和最新改進的產品；而它在墨西哥的子公司則能提供低成本的大宗產品。最重要的是選擇Flextronics能為Extreme Networks提供機會，與深諳此業務的廠家合作開展長期的生產方案。

“其中最關鍵的一項元素一直被忽略不提，那就是信任?！?Extreme Networks的Pewitt女士說，“我們為共同的目標而努力，我們有共同的遠見。彼此間關系就是生意的一切。這就如組成一只成功的團隊，需要信任，和睦相處和坦誠相對?！?/p>

反官僚主義

Flextronics能成功地建立它的全球拓展帝國，很大程度上歸功于邁克·馬克思創造出來的不拘小節，以成果為導向的企業文化。他滿懷激情地從事這些業務，堅信Flextronics所做的不同卻遠勝于它的對手們，而且他經常與公司各階層的同事們熱情地交換意見和觀點。

Althofen子公司的產品設計部主任Gerd Rubeis 提起，自從該子公司被收購后，馬克思先生曾經三次前來參觀廠房?！岸覀冏鳛轱w利浦員工的24年來卻從未見過CEO來這里?！?/p>

“我討厭官僚作風，”馬克思先生簡單又直截地描述他的管理模式，“我不愿開大型的會議；自己接電話；不喜歡那些條條框框。這里只有一條規定，那就是‘由你自己來做決定’”。他認為，不拘一格可以帶來效率，而高效率則有利于大多數Flextronics 收購的子公司?！拔覀冋涌觳椒?，在三周內會見客戶并洽談一樁業務；而其他公司可能開個會就要花這么些時間”。

1995年，首席技術指導Nick Brathwaite 加盟Flextronics，當時公司正收購了一家專攻硅片設計的小企業。當初，他并不打算在合同生產業中謀職，因為這個行業以往在硅谷的排名一直很低，但是馬克思先生的遠見讓他折服并留了下來。Brathwarite稱贊馬克思是一名與公司一同成長起來的CEO：“他在十年內將一家生存艱難、總值３億美元的公司，發展成為一家擁有１４０億美元資金的跨國公司。而一般來講，這種跨越是需要四五個CEO相繼來完成的。”

在Flextronics公司里有很多像Brathwaite一樣的主管：那些在產品發展領域有著輝煌成就的工程師，他們進入這個行業的生產部門并留了下來。他們從根本上加強了產業的發展。如今，產品雖未出現革命性的突破，但在原有的設計上不斷改進，發展穩定。跟EMS公司一樣，生產商擅長于循序漸進的發展，因此他們可以從一項技術的增值價值中得到比以往更多的利潤份額。

邁克·馬克思這樣來闡述他的策略：“說白了就一個很老套的原則：客戶的話就是命令、。我們所增加的每一項服務和每一個布局都是按照客戶的要求來做。而且每次我們做的時候都要干勁十足，反應快捷，同時還要做得很到位?！?/p>

在馬克思先生“大即是美”的策略中也存在著很大的風險。公司投入的大筆成本就意味著一旦生意陷入低迷狀態，就一切都打水漂了。2001年互聯網泡沫破滅時就發生了這樣的事情。 2000年至2003年，Flextronics 每股的現金收益跌落了一半以上。盡管目前收益已經日趨增加，但PCB制造業務只是在2004年中期恢復了收益率，而且雖然這一業務只占Flextronics的總收入一小部分，卻在華爾街備受關注。

領導結構改革

不過，重要的一點是科技泡沫的破裂帶來的利潤大跌，使其他主要EMS公司遭受了更為嚴重的損失。而Flextronics則是這些主要公司中唯一一個能在科技低谷中維持年收入增長的公司。Flextronics的規模和垂直整合使得它能夠在2001年至2003年內維持在電信方面的業務。在客戶群的重新整合后，Flextronics 的信息和電訊業務比例從2000年的51%降低到2004年早期的18%。公司新推出的產品都以客戶為導向：移動電話、打印機和電腦游戲平臺。

“在擬定以客戶為導向的業務之后，我們非常努力地經營，”馬克思先生補充說，前三年的調整對Flextronics 來說極為困難，“我們雇用了更多的員工，但不得不解雇了1萬人，將業務從美國和西歐轉到了亞洲、東歐和墨西哥?！?/p>

如今，Flextronics從這次改革中得到了回報，使它與對手的距離拉得更開了。據雷曼兄弟預計，隨著科技行業的持續升溫和傾斜生產模型的效率增加，到2005年，Flextronics的總收入將增加22%，首次超過200億；而利潤將增加40%，甚至更多。

Flextronics策略的最終收效正在引起整個EMS行業的大變革。數年前，它的對手們還在嘲諷馬克思先生的異乎尋常的戰略舉措；而如今，其中的大多數人都在效法這些舉措——盡力使他們的公司進行垂直整合，拓展他們的全球業務并進行產品設計。