Ｍａｎｐｏｗｅｒ：“統”與“分”的奧妙

全球領先的人力資源服務公司是如何將世界各地的分支機構聯為一體的？

分布在67個國家，擁有4300間分支機構的Manpower（萬寶盛華）是全球最大的人力資源服務公司之一，每年向數以萬計的企業主提供超過240萬的專業人才。多年來，萬寶盛華給予其旗下機構相當程度的“自主權”，讓它們在洞悉當地市場需求的情況下自主決策，以充分把握商機。兩年前公司意識到“分權式“管理模式存在著相當的弊端，首先是成本過高，公司需要為600個不同的業務模塊提供IT支持，另一個問題來自管理控制，現有的“分權”模式不足以令公司對各個項目的優先次序作出安排，進而使得資源難以在各項目間進行有效分配。

2003年1月，Rick Davidson被任命為Manpower公司首席信息官，他的職責是構建更加高效的運營體系。在Davidson領導下，Manpower成為率先實施“整合IT方案”的企業之一。作為精通信息科技的人士，Davidson的任務是要讓Manpower實現全球范圍內的資源整合和管理控制。英國《信息時代》雜志近期對Davidson進行了專訪，以下是訪談節錄：

問：近來IT業界流行的說法是“整合”，也可以講是一種“集權”模式（centralization），但Manpower的特色在于分權。你怎么看待這樣一對矛盾？

答：Manpower是一個高度“分權化”的企業，它在67個國家的分支機構享有各自的IT系統，不同系統間的復雜程度大相徑庭。在我們最大的市場法國、英聯邦以及美國，你可以看到一些相對成熟、穩定的IT系統，而在一些新興市場，一間公司總共只有10個人在工作。在Manpower公司長達五十年的運營史上，各個分支機構的業務系統幾乎沒有太多的關聯，他們為適應本地市場而“定制”的系統算起來大概有600個之多。這樣就產生了大量的信息冗余——我們執行財務功能的軟件就有70個之多。

問：這種情形是否與公司多年來進行的并購有關？

答：不全是。實際上它跟我們的商業模式有關。在人力資源服務這樣一種行業，將決策權交給各子市場是再適合不過的了，都等著總部去下命令將會極大地延緩決策的進程。正基于此，才有那么多“個性化”的IT系統問世。兩年前，CEO Jeff Joerres意識到，有更多的IT應用還沒發掘出來，這其中不光是指成本節約，還有通過“整合”來實現對全球市場的有效支持。我的任務就是設計出有效的商業模式，來更好地服務本地市場，同時在全球范圍內實現成本節約。

從系統構建的角度講，有四種模式是我們可以參照的：“高度分權”模式，這也是2003年我接手時公司大體運營的模式；與之相反的是“集權”模式，這在我們這樣一個架構中是不太可能實現的。“聯合”模式（federated model）意味著較為寬松的整合，適用于那些在各子公司業務流程上存在著較大差異的公司，而我們的模式是被稱作“全球結合本地”的模式，意味著將所有基礎架構和應用程序中帶有共性的及可以經改造具備共性的部分進行融合，將它們放在一個統一的平臺上進行管理。同時我們也注意到了分權管理的必要性，所有子系統依然可根據當地市場的需求進行靈活決策，這樣就把兩者有機地結合起來。

問：能否談談這種模式的具體應用？

答：事實上我們所做的就是在企業架構間進行整合，例如，我們曾將分布于25個國家的數據中心做了整合，最后減到只有3個。另外一件工作是借助英國電信（British Telecom）的技術支持，實施全球范圍內的數據交換，這項工作已進行了一半。

就像“全球結合本地”模式所揭示出來的那樣，我們用以招聘和派遣人員的流程在世界各地都是差不多的，惟一的區別來自不同國家的法律規范。這一點上，我們可以設計出一個統一的模塊進行管理。目前我們用來管理財務和人力資源的軟件是仁科公司設計的，計薪和記帳系統我們也在考慮應用統一的平臺。

盡管仁科公司的軟件在很多方面得到了應用，但就服務特定市場而言，有一些特殊方案也是相當有效的——例如，我們在瑞典啟動了IFS計薪系統，在更多的小國家，我們使用Sage公司的產品等等。

總之我們的評判標準是：對那些大部分內容都類似（比例超過80%）的業務流程，我們會考慮使用通用平臺，而相似度小于80%的業務流程，我們會選用特殊的方案。

問：這對你們需要的“整合”模式有什么影響？

答：我們要為所有的IT人才創造一個一體化平臺，這個平臺將不同國家的IT功能有機地結合起來，用一套統一的流程來管理。這個平臺我們稱它作Manpower Way，其中包含有項目管理、資源管理、財務管理及投資組合管理等多項內容，這使得我們在全球范圍內擁有了一套統一的規范。像Manpower這樣擁有1200名IT專業人才，同時又以“分權模式”來管理的公司，一套統一的流程是十分必要的，這不僅有利于提高整個公司的效率，而且還能讓公司經理們更加了解各個部分的進展情況。在此基礎上，經理們可以獲知，什么樣的措施是可以有效推動公司內部變革的。此外，通過Manpower Way所提供的反饋機制，公司管理者將可以獲知整個組織是否達到了期望的效果。

問：這些是否意味著要有更多的資金投入？

答：過去的4到5年間，我們的資金投入大約是1億美元。這并不比我們以往的花銷大，只不過目標更集中了。我們用英國電信的全球合同取代了分布在世界各地的電信運營商，由此每年的成本節約達到了1000萬美元，實際的帶寬比過去有所增加。

此外，更多投資流向了有利于實現整合的領域，所有可能導致信息冗余的投資會被砍掉。

問：在這個過程中，你們對技術的運用是怎樣的？

答：目前我們用來做資源管理的是Niku軟件，接下來項目管理也要用到Niku。我希望Manpower旗下每一間公司的職員都能通過Manpower Way了解到與之相關的信息技術及其對業務模式的影響。在Manpower公司，每一間分支機構都要學會在IT花銷間作出取舍，爭取把錢用在刀刃上。這與CIO的職責無關，需要他們自己作出判斷，這也就是我們所說的“投資組合管理”（portfolio management）。