７－１１的職能外包

過(guò)去，7-11為了賣(mài)牛奶自己養(yǎng)了奶牛，現(xiàn)在，7-11專(zhuān)注于它們做得最好的職能而將其他職能交由可信任的合作伙伴來(lái)完成。

回溯到1991年，現(xiàn)任7-11CEO的吉姆·凱斯被任命為戰(zhàn)略副總裁和執(zhí)行委員會(huì)主席，7-11處在既賠錢(qián)又丟市場(chǎng)份額的泥沼中。隨著大型石油公司越來(lái)越多地在自己的各個(gè)加油站設(shè)立迷你商業(yè)中心，便利店的生存變得緊張，收益和邊際利潤(rùn)不斷下滑。為了吸引更多顧客，7-11需要極大縮減運(yùn)營(yíng)成本，擴(kuò)展商品和服務(wù)內(nèi)容，提高食品的新鮮度。

凱斯進(jìn)行了一系列商業(yè)評(píng)估以致力于收縮運(yùn)營(yíng)、重建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和剝離非核心業(yè)務(wù)。隨著他和他的團(tuán)隊(duì)研究得越來(lái)越深入，他越來(lái)越清楚地發(fā)現(xiàn)7-11正在做的很多事情都不夠好。凱斯相信，7-11的核心業(yè)務(wù)是商務(wù)技巧，包括定價(jià)、定位、汽油促銷(xiāo)、即食食品和客戶汽車(chē)小配件。但是7-11總是進(jìn)行垂直化整合，幾乎控制了它的商業(yè)鏈上的所有東西。7-11自己運(yùn)營(yíng)配送體系，遞送自己的汽油，自己造糖果和冰激淋，它甚至自己養(yǎng)奶牛擠奶自賣(mài)。經(jīng)理們總是要做除了商業(yè)外的很多東西，例如店面秩序維持、信用卡處理、薪水管理、IT系統(tǒng)管理等。凱斯發(fā)現(xiàn)，要是公司在每一方面都處于一流位置的話，簡(jiǎn)直太不可思議了。

作為初始評(píng)估的一部分，凱斯研究了7-11非常成功的日本組織，它們通過(guò)著名的日式企業(yè)聯(lián)合關(guān)系（keiretsu）緊密地聯(lián)合了供貨商，這種方式在7-11內(nèi)部也是絕無(wú)僅有的。通過(guò)依賴于廣泛的但經(jīng)過(guò)嚴(yán)密網(wǎng)絡(luò)管理的供貨商承擔(dān)大量日常功能，7-11日本的商店能減少成本、提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、促進(jìn)快速增長(zhǎng)和獲取利潤(rùn)。考慮過(guò)種種可選方式后，凱斯得出結(jié)論，拯救美國(guó)公司的最好方法是采用日本模式。他定的目標(biāo)就是“把所有非關(guān)鍵目標(biāo)的東西外包出去”。這也意味著它必定會(huì)突然打破公司過(guò)去的垂直整合模式。

所有的活動(dòng)都公開(kāi)進(jìn)行。凱斯的團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品分發(fā)、廣告、采購(gòu)等戰(zhàn)略功能進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，試圖發(fā)現(xiàn)外部合作者以獲取更多的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單講就是如果合作者能提供比7-11自己做更高的效率和能力，那么這個(gè)能力的擁有者就是7-11外包對(duì)象的候選人。隨著戰(zhàn)略的推進(jìn)，公司放棄了很多業(yè)務(wù)方面的直接運(yùn)營(yíng)權(quán)，包括人力資源、財(cái)務(wù)、IT管理、物流、配送、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和包裝。盡管戰(zhàn)略推進(jìn)得很快，凱斯還是時(shí)刻保持警惕以防喪失控制權(quán)。

尋找合適的供應(yīng)商

7-11是否就某項(xiàng)功能建構(gòu)外部合作關(guān)系，要看外包出去的這項(xiàng)功能對(duì)公司形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的重要性。對(duì)于像福利管理和應(yīng)付帳戶管理這樣的日常職能，7-11挑選了能一貫履行成本節(jié)約、質(zhì)量達(dá)標(biāo)的外包商來(lái)完成。而戰(zhàn)略性更強(qiáng)的職能要求有更復(fù)雜的安排，例如，汽油零售是很多7-11店的主要收入來(lái)源，所以盡管7-11將汽油配送業(yè)務(wù)外包給了Citgo，公司仍保持對(duì)汽油定價(jià)和促銷(xiāo)的控制權(quán)。

7-11還密切關(guān)注與Frito-Lay之間的關(guān)系，因?yàn)榭觳褪称肥潜憷曜钪饕氖称分弧Ｍㄟ^(guò)允許Frito-Lay直接向各個(gè)便利店配送商品，7-11充分利用了對(duì)方的倉(cāng)儲(chǔ)和傳輸系統(tǒng)。但和很多其它便利店的做法不同的是，7-11不允許Frito-Lay決定訂貨數(shù)量、貨架擺放等關(guān)鍵問(wèn)題，而是在對(duì)當(dāng)?shù)貜V大消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣充分分析的基礎(chǔ)上，自己做決策，并且每個(gè)店有所不同。

7-11保留對(duì)產(chǎn)品選擇和存貨的控制說(shuō)明了戰(zhàn)略外包合作中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：何時(shí)該保持重要商業(yè)數(shù)據(jù)的機(jī)密性，何時(shí)又該和合作者分享數(shù)據(jù)。7-11讓外部合作者IRI保留并程序化記錄顧客購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣數(shù)據(jù)，同時(shí)自己控制這些數(shù)據(jù)，把它們當(dāng)作機(jī)密，也正是采用這一方式，7-11能夠了解某一地區(qū)顧客想購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品情況，而不必依賴于Frito-Lay這樣的外部供貨商提供數(shù)據(jù)。由此，7-11建構(gòu)起了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，獲取了它們的高效能力又不喪失關(guān)系到業(yè)務(wù)存亡內(nèi)容的決策權(quán)。

對(duì)于一些目標(biāo)產(chǎn)品，7-11發(fā)現(xiàn)了一些機(jī)會(huì)能帶來(lái)更高水平的協(xié)作。公司的管理者們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的自己動(dòng)手創(chuàng)造品牌產(chǎn)品的方法使公司與資源豐富、富有創(chuàng)造力的大型食品商相比差距很大。因此，他們開(kāi)始與一些生產(chǎn)商分享信息，讓它們?yōu)?-11的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品。比如，7-11與Hershey合作，在后者非常流行的Twizzler基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)了可食用口香糖，作為回報(bào)，Hershey讓7-11在最初的90天內(nèi)，獨(dú)家銷(xiāo)售這種口香糖。為了進(jìn)一步推廣這種獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，7-11與它的飲料供貨商可口可樂(lè)公司合作生產(chǎn)出了Twizzler風(fēng)味的獨(dú)有的Slurpee飲料。這種獨(dú)家操作，既減少了共享客戶信息帶來(lái)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，又極大地?cái)U(kuò)大了7-11所能提供的獨(dú)家產(chǎn)品的范圍。

類(lèi)似的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些包裝能使啤酒的銷(xiāo)量更好時(shí)，7-11就與Anheuser-Busch建立了緊密合作生產(chǎn)這類(lèi)啤酒。Anheuser-Busch幫7-11開(kāi)發(fā)了一組產(chǎn)品并給予7-11對(duì)新產(chǎn)品的第一觀看權(quán)，作為回報(bào)，7-11和它共享了顧客信息，這樣兩個(gè)公司就能共同進(jìn)行創(chuàng)新的市場(chǎng)項(xiàng)目，比如開(kāi)發(fā)聯(lián)合品牌的NASCAR推廣給7-11的核心客戶，共同贊助美國(guó)職業(yè)棒球賽的廣告等。Anheuser-Busch使用由IRI提供的7-11的商店信息來(lái)檢驗(yàn)新的訂單預(yù)測(cè)體系，這個(gè)體系更緊密地將零售商的訂單與啤酒批發(fā)商的配送體系結(jié)合起來(lái)。

最大化實(shí)現(xiàn)一站式商店

除了重建和提高現(xiàn)有活動(dòng)的效率，7-11還采用創(chuàng)新職能合作者來(lái)倡導(dǎo)全新職能。例如，它意識(shí)到只有成為能一次獲得多種產(chǎn)品和服務(wù)的一站式商店，它才能更好地超越競(jìng)爭(zhēng)者。所以，它又在店內(nèi)設(shè)立多用途的亭子，美國(guó)運(yùn)通提供ATM服務(wù)，西聯(lián)公司處理匯款，CashWorks進(jìn)行支票-現(xiàn)金轉(zhuǎn)換，而EDS融合這些功能在多用途亭子中的實(shí)現(xiàn)。同樣在這里，7-11控制了數(shù)據(jù)，也就是顧客怎樣使用亭子的數(shù)據(jù)。

一些7-11的合作商把雙方的財(cái)務(wù)利益聯(lián)系在一起。例如，公司參股Affiliated Computer Services，后者是7-11的主要IT外包商。7-11還與惠普簽有合約參與其服務(wù)分成。在一項(xiàng)更深入的合作中，公司與預(yù)加工食品生產(chǎn)商E.A. Sween建立合資企業(yè)：聯(lián)合配送中心（CDC），通過(guò)這個(gè)直供商店的系統(tǒng)向7-11商店提供三明治和其他新鮮食品。利用專(zhuān)業(yè)技能后，7-11將配送成本從原先占收入的15%減少到占10%，并且決定把這個(gè)數(shù)字再減少一半。但是，降低成本僅僅是其次的好處。真正的收獲是服務(wù)。7-11擁有自己的配送網(wǎng)絡(luò)時(shí)，一周向商店提供兩三次新鮮食品，而現(xiàn)在CDC能夠?qū)崿F(xiàn)每天兩次。更頻繁的配送意味著更新鮮的產(chǎn)品，也意味著吸引更多顧客。

無(wú)論以何種方式衡量，7-11的外包戰(zhàn)略改變了公司。公司集中精力于戰(zhàn)略性、至關(guān)重要的職能上，比如店內(nèi)銷(xiāo)售規(guī)劃、定價(jià)、下訂單和客戶數(shù)據(jù)分析，公司減少了資本資產(chǎn)和日常管理費(fèi)用，構(gòu)造了流線型組織，組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，管理級(jí)別從12個(gè)減少到6個(gè)。

如今，7-11比所有競(jìng)爭(zhēng)者做得都好。過(guò)去兩年，它掌握了產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要的數(shù)據(jù)，同一家店的商品增長(zhǎng)率幾乎是行業(yè)平均水平的兩倍，每位員工所創(chuàng)的利潤(rùn)是行業(yè)平均數(shù)的2.5倍，存貨周轉(zhuǎn)率比行業(yè)平均速度快72%。此外，在它收購(gòu)了兩個(gè)美國(guó)地區(qū)性連鎖店——東北部的Christy's Markets和中西部的Red D Mart后，公司的新商業(yè)模式有助于銷(xiāo)售增長(zhǎng)30%以上，邊際總利潤(rùn)上升2%。過(guò)去5年，7-11的股票增值超過(guò)了所有對(duì)手，包括General Stores、the Pantry和Uni-Mart.。