７－１１的職能外包

過去，7-11為了賣牛奶自己養了奶牛，現在，7-11專注于它們做得最好的職能而將其他職能交由可信任的合作伙伴來完成。

回溯到1991年，現任7-11CEO的吉姆·凱斯被任命為戰略副總裁和執行委員會主席，7-11處在既賠錢又丟市場份額的泥沼中。隨著大型石油公司越來越多地在自己的各個加油站設立迷你商業中心，便利店的生存變得緊張，收益和邊際利潤不斷下滑。為了吸引更多顧客，7-11需要極大縮減運營成本，擴展商品和服務內容，提高食品的新鮮度。

凱斯進行了一系列商業評估以致力于收縮運營、重建競爭優勢和剝離非核心業務。隨著他和他的團隊研究得越來越深入，他越來越清楚地發現7-11正在做的很多事情都不夠好。凱斯相信，7-11的核心業務是商務技巧，包括定價、定位、汽油促銷、即食食品和客戶汽車小配件。但是7-11總是進行垂直化整合，幾乎控制了它的商業鏈上的所有東西。7-11自己運營配送體系，遞送自己的汽油，自己造糖果和冰激淋，它甚至自己養奶牛擠奶自賣。經理們總是要做除了商業外的很多東西，例如店面秩序維持、信用卡處理、薪水管理、IT系統管理等。凱斯發現，要是公司在每一方面都處于一流位置的話，簡直太不可思議了。

作為初始評估的一部分，凱斯研究了7-11非常成功的日本組織，它們通過著名的日式企業聯合關系（keiretsu）緊密地聯合了供貨商，這種方式在7-11內部也是絕無僅有的。通過依賴于廣泛的但經過嚴密網絡管理的供貨商承擔大量日常功能，7-11日本的商店能減少成本、提高運營質量、促進快速增長和獲取利潤。考慮過種種可選方式后，凱斯得出結論，拯救美國公司的最好方法是采用日本模式。他定的目標就是“把所有非關鍵目標的東西外包出去”。這也意味著它必定會突然打破公司過去的垂直整合模式。

所有的活動都公開進行。凱斯的團隊對產品分發、廣告、采購等戰略功能進行戰略評估，試圖發現外部合作者以獲取更多的專業優勢。簡單講就是如果合作者能提供比7-11自己做更高的效率和能力，那么這個能力的擁有者就是7-11外包對象的候選人。隨著戰略的推進，公司放棄了很多業務方面的直接運營權，包括人力資源、財務、IT管理、物流、配送、產品開發和包裝。盡管戰略推進得很快，凱斯還是時刻保持警惕以防喪失控制權。

尋找合適的供應商

7-11是否就某項功能建構外部合作關系，要看外包出去的這項功能對公司形成獨特競爭能力的重要性。對于像福利管理和應付帳戶管理這樣的日常職能，7-11挑選了能一貫履行成本節約、質量達標的外包商來完成。而戰略性更強的職能要求有更復雜的安排，例如，汽油零售是很多7-11店的主要收入來源，所以盡管7-11將汽油配送業務外包給了Citgo，公司仍保持對汽油定價和促銷的控制權。

7-11還密切關注與Frito-Lay之間的關系，因為快餐食品是便利店最主要的食品之一。通過允許Frito-Lay直接向各個便利店配送商品，7-11充分利用了對方的倉儲和傳輸系統。但和很多其它便利店的做法不同的是，7-11不允許Frito-Lay決定訂貨數量、貨架擺放等關鍵問題，而是在對當地廣大消費者購買習慣充分分析的基礎上，自己做決策，并且每個店有所不同。

7-11保留對產品選擇和存貨的控制說明了戰略外包合作中的一個關鍵問題：何時該保持重要商業數據的機密性，何時又該和合作者分享數據。7-11讓外部合作者IRI保留并程序化記錄顧客購買習慣數據，同時自己控制這些數據，把它們當作機密，也正是采用這一方式，7-11能夠了解某一地區顧客想購買的產品情況，而不必依賴于Frito-Lay這樣的外部供貨商提供數據。由此，7-11建構起了與供應商的合作關系，獲取了它們的高效能力又不喪失關系到業務存亡內容的決策權。

對于一些目標產品，7-11發現了一些機會能帶來更高水平的協作。公司的管理者們發現傳統的自己動手創造品牌產品的方法使公司與資源豐富、富有創造力的大型食品商相比差距很大。因此，他們開始與一些生產商分享信息，讓它們為7-11的客戶生產產品。比如，7-11與Hershey合作，在后者非常流行的Twizzler基礎上開發了可食用口香糖，作為回報，Hershey讓7-11在最初的90天內，獨家銷售這種口香糖。為了進一步推廣這種獨一無二的產品，7-11與它的飲料供貨商可口可樂公司合作生產出了Twizzler風味的獨有的Slurpee飲料。這種獨家操作，既減少了共享客戶信息帶來的戰略風險，又極大地擴大了7-11所能提供的獨家產品的范圍。

類似的，當發現某些包裝能使啤酒的銷量更好時，7-11就與Anheuser-Busch建立了緊密合作生產這類啤酒。Anheuser-Busch幫7-11開發了一組產品并給予7-11對新產品的第一觀看權，作為回報，7-11和它共享了顧客信息，這樣兩個公司就能共同進行創新的市場項目，比如開發聯合品牌的NASCAR推廣給7-11的核心客戶，共同贊助美國職業棒球賽的廣告等。Anheuser-Busch使用由IRI提供的7-11的商店信息來檢驗新的訂單預測體系，這個體系更緊密地將零售商的訂單與啤酒批發商的配送體系結合起來。

最大化實現一站式商店

除了重建和提高現有活動的效率，7-11還采用創新職能合作者來倡導全新職能。例如，它意識到只有成為能一次獲得多種產品和服務的一站式商店，它才能更好地超越競爭者。所以，它又在店內設立多用途的亭子，美國運通提供ATM服務，西聯公司處理匯款，CashWorks進行支票-現金轉換，而EDS融合這些功能在多用途亭子中的實現。同樣在這里，7-11控制了數據，也就是顧客怎樣使用亭子的數據。

一些7-11的合作商把雙方的財務利益聯系在一起。例如，公司參股Affiliated Computer Services，后者是7-11的主要IT外包商。7-11還與惠普簽有合約參與其服務分成。在一項更深入的合作中，公司與預加工食品生產商E.A. Sween建立合資企業：聯合配送中心（CDC），通過這個直供商店的系統向7-11商店提供三明治和其他新鮮食品。利用專業技能后，7-11將配送成本從原先占收入的15%減少到占10%，并且決定把這個數字再減少一半。但是，降低成本僅僅是其次的好處。真正的收獲是服務。7-11擁有自己的配送網絡時，一周向商店提供兩三次新鮮食品，而現在CDC能夠實現每天兩次。更頻繁的配送意味著更新鮮的產品，也意味著吸引更多顧客。

無論以何種方式衡量，7-11的外包戰略改變了公司。公司集中精力于戰略性、至關重要的職能上，比如店內銷售規劃、定價、下訂單和客戶數據分析，公司減少了資本資產和日常管理費用，構造了流線型組織，組織結構更加扁平化，管理級別從12個減少到6個。

如今，7-11比所有競爭者做得都好。過去兩年，它掌握了產業至關重要的數據，同一家店的商品增長率幾乎是行業平均水平的兩倍，每位員工所創的利潤是行業平均數的2.5倍，存貨周轉率比行業平均速度快72%。此外，在它收購了兩個美國地區性連鎖店——東北部的Christy's Markets和中西部的Red D Mart后，公司的新商業模式有助于銷售增長30%以上，邊際總利潤上升2%。過去5年，7-11的股票增值超過了所有對手，包括General Stores、the Pantry和Uni-Mart.。