卡莉七宗罪

這是卡莉辭職后的第二天，《福布斯》發行人Rich Karlgaard為她所做的總結。

第一，愛做秀，像個搖滾明星。

在美國，只有企業家才會像搖滾明星，而雇用的職業經理人不應該那樣。我們喜歡我們的企業家明星，我們不會給予他們過多約束。卡莉用37%的惠普非常盈利的打印機部門的股票換取了康柏衰敗的個人計算機業務，此舉讓她飽受批評。創辦人CEO的離去，讓情況變得更加糟糕。

1996年是喬布斯的轉折年，蘋果公司以4億美元的高價，購買了他憤然離開蘋果后自創的NeXT軟件公司，此后他成了蘋果公司的顧問，然后成了CEO。因為他擁有NeXT，所以從蘋果的高價收購中，他變得很富有。但蘋果的股東原諒了他，因為他是明星，并且從那以后，他的信念帶來了蘋果的發展。

惠普與戴爾股價走勢圖

第二，看不到產業大勢，沒抓住低價革命。

戴爾在低價革命的分水嶺中作出了正確的選擇，它賣的服務器功能強大，卻不超過5000美元，并且它把總部設在德克薩斯州的Round Rock，那里一個普通的三居室僅賣20萬美元?；萜盏姆掌鞫▋r上百萬，要在它的總部加利福尼亞州的Palo Alto買個三居室要花150萬美元，日常支出非常高。

第三，沒能看到消費者需求革命。

過去5年，消費者需求發生了翻天覆地的變化，現在，最酷的產品都直接進入消費者市場。而卡莉卻沒能有效地帶領惠普轉入到這個最酷的市場中。

第四，盲目擴大規模，忽視靈活性。

我們應該更加深入，挑戰大型并購的前提：全球化中，規模大是成功的保證之一?？ɡ蚓褪窍嘈胚@一點，才并購了康柏。但現在，可能相反的理念才是正確的：速度和靈活性比規模更加重要。

第五，趕走天才員工。

除了趕走股東資本，卡莉還趕走了天才員工，并且自趕走Michael Capellas后就一發不可收拾。對一個需要高智商的高科技公司，天才員工的流失是更大的罪惡。最強勁、最有生命力的企業——80年代的微軟，90年代的甲骨文和現在的Google，總是不斷地招募和留住天才。

第六，不會授權。

好的CEO總是會授權，而不好的CEO卻不能忍受讓別人擁有權力。比爾·蓋茨有史蒂夫·鮑爾默，邁克·戴爾有凱文·羅林斯，拉里·艾里森有杰夫·亨利，而卡莉呢？沒有。

第七，沒有重點。

管理大師彼得·德魯克的真知灼見給予我們一些啟發：有效率的CEO選擇兩項任務，并集中全力去完成，在完成這些任務時，他們決不會涉及第三項。彼得·德魯克說，一個容易被世人忽視的保持重點的方法就是減少旅行?！白寛蟾娉仕偷侥氵@里。借助技術，它比旅行便宜多了。而且，我從未見過在旅行中還能工作的人，你見過嗎？”卡莉整天忙忙碌碌，全球奔波，她一周要工作100個小時。但是，她的任務太多，重點太多，而那樣等于沒有重點。