ＬＧ能否成為下一個三星？

曾幾何時，韓國公司前赴后繼，一次次向世界發(fā)起沖擊。但是，絕大多數(shù)的公司功虧一簣。而LG卻屢建奇功，頻頻告捷。難道，它會是韓國下一個征服世界的明星嗎？

一年前，LG電子CEO金雙秀(Kim Ssang Su)召集公司世界各地共256名高級主管匯聚韓國Jaechon附近的一個高爾夫度假中心，組織了為期兩天的團隊培訓。期間，團隊莊嚴地宣誓要同舟共濟，眾志成城，把LG打造成為世界知名品牌。

2005年1月，在拉斯維加斯舉行的世界消費品電子展會上，LG電子小試牛刀：在1700平方米的展臺上，LG高精尖電子產(chǎn)品悉數(shù)上陣，從小巧的MP3到71英寸的等離子電視，無所不包，風光無限，令眾多對手黯然失色。

LG之心，路人皆知。也正因為此，LG成了其冤家三星電子的重點“照顧”對象。

這樣的擔心不無道理。2004年，LG銷售額增長21%，達到236億美元，純收入可望翻倍，達到15億美元。目前，LG是世界頭號家用空調(diào)制造商，是世界第3大等離子電視制造商。同時，LG和飛利浦合資建立的LCD廠是世界上最大的液晶顯示器制造廠。

LG，會是下一個三星嗎？

個人魅力“卓越”的領(lǐng)航人

2003年10月，金雙秀走馬上任CEO之職，大刀闊斧地調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，向數(shù)碼市場邁進。雙秀，韓語意思是“卓越”，這也是LG的老板期望其所有員工實現(xiàn)的目標。金雙秀也自豪地宣稱，“我們不會做二流選手，我們的目標是世界一流。我們擁有最為出色的員工，我們要成為一個偉大的公司。”

金雙秀，在LG奮斗了27年，1996年被任命為電子產(chǎn)品部門主管。在他的領(lǐng)導下，部門利潤翻了兩番，以事實打消了人們對LG能否和中國的低價電子產(chǎn)品抗衡的懷疑。

他果斷地調(diào)整戰(zhàn)略，把電子產(chǎn)品35%的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移到中國。而韓國工廠，則致力于高端電子產(chǎn)品的生產(chǎn)。2000年，LG電子產(chǎn)品部門取代三星，2004年躋身于世界電子產(chǎn)品三強之列，緊隨惠普和伊萊克斯之后。

金雙秀就任CEO后，所做的第一件事就是終止了LG的“輕松”文化傳統(tǒng)，因為這種文化無助于各級主管超越自我，實現(xiàn)更大的目標。他說，“我憎恨人們說LG是一個舒適的工作場所，我要使LG成為一個富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)斗場所。”

金雙秀每天早上7點同各級主管開碰頭會，并給各級主管和低層員工規(guī)定了極為苛刻的任務目標。他迫使供應商做出更大的價格讓步，進一步壓縮庫存產(chǎn)品，使平均庫存保持在30%，建立了流線型的供應鏈。

隨后，金雙秀參照他在電子產(chǎn)品部門任職時的經(jīng)驗，如法炮制，組建了稱之為TDR(拆散和重新設(shè)計)的團隊，負責為LG各部門尋找最佳方案以進一步提高生產(chǎn)效率。他通過壓縮生產(chǎn)線和提高研發(fā)水平，3年內(nèi)次品率下降了1/3，LG的生產(chǎn)效率提高了50%。今年，金雙秀計劃至少讓40%的白領(lǐng)員工到TDR團隊工作。

金雙秀意識到，盡管LG的產(chǎn)品品質(zhì)和對手相比毫不遜色，但其在消費者中間的認知度尚有待進一步提升。為此，他決定進一步加大研發(fā)和行銷力度，繼續(xù)保持創(chuàng)新的不竭動力。業(yè)內(nèi)分析指出，為提高公司利潤，LG需要通過提高研發(fā)和改善行銷以進一步強化在高端市場的競爭力。

LG擁有一支世界一流的設(shè)計團隊，源源不斷地提供著強大的技術(shù)動力。在過去的幾年內(nèi)，LG設(shè)計團隊人數(shù)增加了40%，達到了500人。

LG計劃，2005年的研發(fā)投入為17.3億美元。和三星相比，LG的研發(fā)投入仍處于劣勢，但占銷售收入6%的投入量同比增長40%已經(jīng)是個不小的進步。按金雙秀的話來說，“LG需要在戰(zhàn)場上裝備有充足的子彈和武器。”

學會模仿 青出于藍而勝于藍

多年來，LG一直受制于三星。

1997年，兩家公司都遭遇到了亞洲金融風暴的沉重打擊。但是，三星以此為契機在陣痛中開始了艱難的業(yè)務重組，推行高價品牌戰(zhàn)略，成功蛻變?yōu)槭澜珉娮赢a(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。反觀LG，卻將賭注壓在了電信市場，從有線到無線產(chǎn)品再到網(wǎng)關(guān)產(chǎn)品，相繼敗走麥城。2000年LG的重組戰(zhàn)略令投資者軍心動搖，股價下挫75%。

今天，電信戰(zhàn)略已成為LG一段不堪回首的往事，而他們的對手三星卻有著一段輝煌的發(fā)跡史。金雙秀曾高度稱贊三星“置之死地而后生”的戰(zhàn)略，并由此加速了變革的步伐。為此，LG高層領(lǐng)導紛紛表示，“三星是我們的老師。”

當然，LG絕不是三星的翻版。

芯片業(yè)務，是三星的發(fā)動機，它在高端市場為三星帶來了豐厚的利潤。而LG，3年前就分拆了芯片部門，令其自立門戶。金雙秀提出，LG要從兩個方面取勝三星：一是異地差異速度戰(zhàn)略。避開三星主推的亞洲市場，LG選擇在美國市場推出了大量具有照相和MP3功能的手機，攻勢如潮，令三星疲于應付。二是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。在高端市場，LG使用自己的品牌；在低端市場，LG使用于1996年收購的美國品牌Zenith；此外，LG還將推出第3個品牌GoldStar。這種戰(zhàn)略，使LG迅速擴大市場占有率，而對LG品牌本身卻毫發(fā)無損。

在鑄造世界品牌的戰(zhàn)略中，手機部門無疑是LG的急先鋒。和三星一樣，LG相信，手機可為公司帶來財富。雙方都在手機設(shè)計方面投入重力，但在其他方面還是有所差異。三星電子每年要在品牌宣傳上花去數(shù)億美元的廣告費用。而LG的注意力卻是在手機銷售方面，今年公司計劃以2億美元拓居美國手機市場，同比翻了一番。

與三星相同的是，LG在研發(fā)領(lǐng)域也極為重視速度戰(zhàn)略。領(lǐng)導VX6000手機研發(fā)團隊的首席工程師Lim Joo Eung后來回憶，“2004年3月，我們在達拉斯進行測試時手機出現(xiàn)了噪音和呼叫中斷現(xiàn)象。為此，在韓國的所有硬件工程人員悉數(shù)上陣，夜以繼日連續(xù)工作4天，成功地解決了問題。”LG堅信，擁有這種強大的攻關(guān)團隊，LG就能節(jié)省時間，和對手打時間差，使新服務推出的時間壓縮到9個月。

2004年，LG在美國市場的手機出貨量翻了一倍，達到2000萬部。今年，LG在美國市場的手機銷量可望增長70%。Cingular公司負責海外手機購買業(yè)務的主管麥克·科斯特稱，“LG以令人信服的品質(zhì)，占據(jù)了手機市場獨特的地位。”

誠然，和三星相比，LG知名度和美譽度尚未達到婦孺皆知的程度。但和過去相比，運營商和消費者對LG的態(tài)度卻是大相徑庭，由疏及親，關(guān)注度越來越高。2004年，LG向和記黃埔公司銷售了300萬部3G手機，成為和記黃埔最大的3G手機供貨商。而在此之前，這樣的境遇不敢想象。

志存高遠 機遇中充滿挑戰(zhàn)

LG發(fā)誓要在兩年時間內(nèi)完成蛻變，成為世界手機制造商三強。這無疑是一個充滿挑戰(zhàn)的目標。要知道，諾基亞是一貫的霸主，摩托羅拉也正在快速恢復，而同鄉(xiāng)三星又實力強大。

但LG堅信，憑借許多大型電信運營商的訂單，可大量向海外出口GSM標準的手機，2005年手機銷售量將增加50%，取代排名第4的西門子。

上述目標是否有些不切實際，LG是否被暫時的勝利沖昏了頭腦？

的確，LG的日子并非總是風和日麗。在榮譽和成績的背后，暗流涌動，著實讓人捏一把汗。2004年，全球LCD市場價格一路下滑，令LG公司的利潤大戶、占半壁江山的LCD業(yè)務利潤急劇下降。分析師預測，今年，LG公司LCD部門的收入肯定會進一步萎縮。此外還有分析師認為，LG手機和電子產(chǎn)品的收益可望快速增長以彌補LCD部門的損失。除非LCD的價格在2005年下半年有所回升，否則LG將可能沒有能力擴大投資和競爭對手抗衡。

此外，在手機市場，LG得益于3G業(yè)務的早期發(fā)力，因此，市場份額增長很快。但是，日本對手覬覦3G業(yè)務已久，必然不會坐以待斃，一場惡戰(zhàn)在所難免。此外，中國電子制造商也是蓄勢待發(fā)，向這一市場發(fā)起了凌厲的攻勢。韓國Hangaram Investment Management機構(gòu)的CEO Park Kyung Min指出，“除非LG投資新的技術(shù)，否則它肯定會被中國對手超越。”

那么，LG能否重復三星的成功？有分析師認為，LG手機全球市場占有率份額為7%，不到三星的一半；2004年LG公司15億美元的收入和三星100億美元的收入相比，也是小巫見大巫。因此，LG可能會成為韓國僅次于三星的第二強，類似于日本的馬自達。

然而對于成長中的LG來說，排名是高是低并不重要。眼下，他們只希望自己是另一個快速成長、令人生畏、來自韓國的對手。