明星公司的誕生

一家以“客戶中心”理念聞名的公司，要為完善它的管理傾盡全力，珠聯(lián)璧合的合作讓這個(gè)擁有13年歷史的公司重?zé)ü獠省?/p>

無(wú)論以任何尺度來(lái)衡量，2001年的Budros， Ruhlin Roe都堪稱(chēng)全美國(guó)最成功的金融顧問(wèn)公司之一。這家管理著5億美元資產(chǎn)，以“客戶中心”理念聞名的公司，是俄亥俄州新崛起的富庶階層托管資產(chǎn)的當(dāng)然人選。然而同樣清楚的是：以吉姆·布多斯（Jim Budros）， 佩吉·拉赫林（Peggy Ruhlin）和丹·羅（Dan Roe）為代表的公司經(jīng)理人，并不認(rèn)為公司目前的狀況是令人滿意的。這些習(xí)慣了將80%的時(shí)間用在客戶身上的人對(duì)于管理運(yùn)作知之甚少。

像許多著名的咨詢公司一樣，Budros， Ruhlin Roe也在為步出70年來(lái)罕見(jiàn)的熊市而戰(zhàn)，它的策略是提供給客戶們他們從未享受過(guò)的高品質(zhì)的服務(wù)。如果單以客戶保有率（retention rate）來(lái)看，公司運(yùn)營(yíng)是令人滿意的：極少有客戶流失掉，然而服務(wù)范圍的擴(kuò)大讓眾多合伙人和員工感到了壓力。“幾乎所有的涉及管理的事務(wù)都放在了工作之外進(jìn)行討論”，羅回憶道。

近在咫尺的人選

解決之道是再明確不過(guò)的：公司需要一位首席運(yùn)營(yíng)官或高級(jí)管理者。從外部搜尋人選的方案已開(kāi)始討論。然而羅，這位兩年前以不菲代價(jià)加盟Budros， Ruhlin Roe的人卻有不同的見(jiàn)解。他說(shuō)“與其支付6位數(shù)的薪酬，然后讓他一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)入角色，不如從內(nèi)部物色人選。”

這個(gè)人就坐在布多斯和羅的旁邊。“我們知道佩吉就是那個(gè)合適的人，她對(duì)人事、管理制度了如指掌，我們對(duì)這一點(diǎn)深有體會(huì)。”

唯獨(dú)持不同意見(jiàn)的是拉赫林自己。作為資深投資經(jīng)理，她早已習(xí)慣了與客戶打交道并深深?lèi)?ài)上了這一行。她對(duì)自己能否成功完成角色轉(zhuǎn)換心懷疑慮。“我不知道吉姆和丹會(huì)怎么看我”，拉赫林說(shuō)。

但布多斯和羅對(duì)這一點(diǎn)是深信不疑的。拉赫林不但擁有卓越的組織才能，她還熟悉財(cái)務(wù)運(yùn)作。終于有一天，羅走到了拉赫林面前。“我‘威脅’她說(shuō)，如果她不同意就由我來(lái)做”，羅笑著說(shuō)“這至少可以讓她做三年”。

拉赫林接受了羅的建議，但附帶了條件。“我跟他們立了協(xié)議，三年后我就撤退”，拉赫林說(shuō)。

這一點(diǎn)也不奇怪。在一個(gè)自己開(kāi)發(fā)客戶并對(duì)其進(jìn)行管理的行業(yè)，許多人將客戶關(guān)系視作至高無(wú)上，繁瑣的運(yùn)營(yíng)管理是人們唯恐避之不及的。在Budros， Ruhlin Roe這樣一個(gè)將“客戶至上”奉作金科玉律的企業(yè)，拉赫林的反應(yīng)是自然的行為。

殷實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

如果你想了解Budros， Ruhlin Roe為什么能提供多種類(lèi)的服務(wù)，那就看看它的財(cái)務(wù)狀況吧。自1999年以來(lái)，Budros， Ruhlin Roe資產(chǎn)總量翻了一倍，現(xiàn)有客戶超過(guò)320個(gè)，公司管理著總共7億美元的資產(chǎn)。2004年，Budros， Ruhlin Roe收益額超過(guò)了400萬(wàn)美元，僅有的27名雇員創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率高達(dá)25%。

盡管有這樣殷實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，利潤(rùn)對(duì)于這個(gè)規(guī)模只有27人的顧問(wèn)公司依然至關(guān)重要。布多斯說(shuō)他沒(méi)有賣(mài)掉公司的打算，現(xiàn)在的關(guān)鍵是確定合適的繼承者，約翰·舒曼（John Schuman是這個(gè)計(jì)劃的當(dāng)然人選。這個(gè)38歲的注冊(cè)會(huì)計(jì)師和房地產(chǎn)代理人是Budros， Ruhlin Roe于2001年6月推出多品類(lèi)服務(wù)時(shí)加盟Budros， Ruhlin Roe的。舒曼來(lái)自德勤（Deloitte Touche）銷(xiāo)售地產(chǎn)規(guī)劃的五人團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期以來(lái)為美國(guó)中部各州富裕的中產(chǎn)階層提供理財(cái)服務(wù)。在這之前，舒曼在法律界頗有名望。當(dāng)一個(gè)金融顧問(wèn)公司想要通過(guò)引進(jìn)人員淡化它留給人們的“只懂資產(chǎn)管理”的印象時(shí)，舒曼的到來(lái)可謂恰如其時(shí)。那些陷于司法訴訟的人也來(lái)找舒曼，為的是尋求合理有效的“成本—收益”分析。在這個(gè)法律制度橫行無(wú)阻的年代里，讓律師本人來(lái)解釋每一項(xiàng)訴訟費(fèi)用似乎不太容易，舒曼的任職讓這類(lèi)問(wèn)題迎刃而解。

一拍即合

像許多律師和會(huì)計(jì)師最終成為了金融顧問(wèn)一樣，舒曼在這個(gè)冉冉升起的行業(yè)也感受到了太多的不同，最大的不同要屬財(cái)務(wù)計(jì)劃本身。很多在公司呆了很久的律師和會(huì)計(jì)師，會(huì)對(duì)有那么多的人愿意交納10，000美元年金給受托人感到頗為驚訝。“我不明白，他們?cè)鯓舆_(dá)成了如此穩(wěn)固的客戶關(guān)系”，舒曼說(shuō)。

要弄清為什么Budros， Ruhlin Roe是哥倫布市（Columbus）最出色的咨詢顧問(wèn)公司之一，你就要了解它的成長(zhǎng)史。Budros， Ruhlin Roe的創(chuàng)建者吉姆·布多斯曾在Huntington國(guó)民銀行任職。1979年，布多斯加入了為醫(yī)療誤診提供保險(xiǎn)服務(wù)的“內(nèi)科醫(yī)師保險(xiǎn)公司”（Physician Insurance Co），在那里，布多斯的角色是為客戶提供理財(cái)規(guī)劃。

80年代中期，拉赫林已經(jīng)成為一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的所有者。當(dāng)客戶年齡逐漸老齡化，他們的財(cái)務(wù)問(wèn)題也日趨復(fù)雜，拉赫林發(fā)現(xiàn)她需要尋求布多斯的幫助。“我在想，從什么時(shí)候起‘金融顧問(wèn)’這四個(gè)字就成為我生命中不可缺的一部分”，拉赫林說(shuō)，“有一天，吉姆給我打電話，說(shuō)他們那兒做得很好，問(wèn)我愿不愿意過(guò)來(lái)”，很快地，拉赫林也成了那支團(tuán)隊(duì)中的一員。“這是我這一生作出的最明智的決斷”，拉赫林說(shuō)，“從那個(gè)時(shí)候起，會(huì)計(jì)師行業(yè)就開(kāi)始每況愈下”。

到80年代末期，俄亥俄保險(xiǎn)部要求內(nèi)科醫(yī)師保險(xiǎn)公司出售它的子公司，拉赫林、布多斯連同幾名規(guī)劃師買(mǎi)下了該公司的咨詢部門(mén)。1992年，布多斯和拉赫林和其他幾人分割資產(chǎn)，創(chuàng)建了現(xiàn)在的Budros， Ruhlin Roe。創(chuàng)建初期，公司的客戶數(shù)為179人，總資產(chǎn)1.3億美元，員工人數(shù)僅為13人。

雙管齊下 奠造輝煌

從一開(kāi)始，布多斯和拉赫林就頻繁地對(duì)客戶進(jìn)行“共享”。盡管二人各自視自己為全才，但公司還是試圖將布多斯的信托地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與拉赫林的稅務(wù)長(zhǎng)項(xiàng)相結(jié)合，二人分擔(dān)了投資管理業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。他們還找到除共同基金外最便于向客戶推薦的個(gè)股——伯克希爾·哈撒威（Berkshire Hathaway）的股票。一年又一年，布多斯都帶客戶去奧馬哈聆聽(tīng)投資大師巴菲特的精彩演講。“這對(duì)每個(gè)客戶都是絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓他們了解到價(jià)值投資和不追逐潮流的好處”。而羅的到來(lái)則讓這個(gè)培訓(xùn)全才的機(jī)構(gòu)更加增添了一層專(zhuān)業(yè)化的味道，他的投資管理和財(cái)務(wù)規(guī)劃的才干很快便嶄露頭角。

作為公司運(yùn)營(yíng)的手術(shù)師，拉赫林從兩個(gè)方面施展了她的才華。首先是對(duì)數(shù)字下了一番苦功，拉赫林對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了重新編排并強(qiáng)制執(zhí)行了幾項(xiàng)新標(biāo)準(zhǔn)，這樣做是為了使公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)更加符合Moss-Adams模型的要求。毛利和凈利潤(rùn)率被分別鎖定在60%和25%的水平上。如果公司還要在新技術(shù)和服務(wù)上面投入資金，相關(guān)費(fèi)用將來(lái)自其他地方。

拉赫林的一個(gè)重要步驟是加強(qiáng)人力資源管理，這也許是公司合伙人在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都忽視了的一個(gè)話題。如果不是這樣，你很難解釋為什么脫胎于Budros， Ruhlin Roe的“畢業(yè)生”們?cè)诟鐐惒际械钠渌胤蕉急憩F(xiàn)得很出色——他們自立門(mén)戶，手下的團(tuán)隊(duì)精干而高效。這個(gè)事實(shí)讓拉赫林迅速意識(shí)到，要將部分職責(zé)從合伙人級(jí)別下放到員工級(jí)別。“我從未意識(shí)到我們的員工是這樣富有才華，他們?cè)谠S多方面的表現(xiàn)都棒極了”。今天，富有經(jīng)驗(yàn)的規(guī)劃師們已開(kāi)始自己招募助手，協(xié)助他們完成工作。

與此同時(shí)，拉赫林點(diǎn)名任命了幾支團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)不同專(zhuān)業(yè)的各項(xiàng)事務(wù)。她深切地感受到，正是公司全體員工的努力以及對(duì)“客戶至上”理念的遵循，才構(gòu)成了Budros， Ruhlin Roe飛速成長(zhǎng)的不懈動(dòng)力。作為管理者，拉赫林不無(wú)感慨地說(shuō)：“讓每個(gè)經(jīng)理人不必事必躬親，事事親為，這真是個(gè)美妙的主意。”