不要外請ＣＥＯ

韋爾奇為什么能脫穎而出

外來的和尚會念經，至少在商界，這不是至理名言。而對那些致力于優秀，杰出的公司而言，這外來的和尚尤其要慎重。那些配得上杰出的公司，很少聘請外埠人做CEO。它們或者通過長期的伯樂體制，發現并培養內部的良馬。

長期擔任通用電氣顧問的諾埃爾·提區和《財富》雜志總編輯斯特拉特福德·舍曼在合著的《通用電氣傳奇》一書所說：

把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的管理傳統程序，表明老通用電氣文化中最好、最重要的一面。前CEO瓊斯花了很多年時間，從一群能力極為高強、后來個個幾乎都領導大公司的人當中把韋爾奇挑了出來……瓊斯堅持采用一種漫長、費事、徹底而吃力的程序，仔細地考慮每一個合格的人選，然后完全靠理智選出最適合的人，得到的結果足可列為企業史上繼承人規劃的典范。

瓊斯在1974年—韋爾奇成為總裁之前7年，采取了這一程序中的第一個步驟，批準一份文件，名叫《CEO傳承指引》。他和公司高層經理人力小組密切合作之后，花了兩年時間逐步淘汰，把初步名單上全是通用電氣人的96個可能人選減少為12人，再減為6個首要人選，其中包括韋爾奇。為了測驗和觀察這6個人，瓊斯任命每個人都擔任“部門經理”，直接接受CEO辦公室領導。隨后的三年里，他逐漸縮小范圍，讓這些候選人經歷各種嚴格的挑戰、訪談、論文競賽和評估。程序中的一個關鍵部分包括“飛機訪談”。在訪談中，瓊斯問每一個候選人：“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都喪命了，應該由誰來當通用電氣公司的董事長？”（瓊斯從他的前任博爾奇那里學到這一技巧。）韋爾奇在強敵中，最后贏得了這場嚴酷的耐力競賽。落選的人后來則分別出任GTE、樂柏美用品、阿波羅電腦、美國無線電（RCA）等大公司的總裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用電氣、后來成為美國其他公司CEO的人遠遠超過出身美國任何一家公司的人。

作為通用電氣的競爭對手，西屋公司經常受最高層混亂不明和缺乏一貫性的震撼。擔任過西屋CEO的人幾乎兩倍于通用電氣，其中有人任期不到兩年，西屋的CEO平均任職時間是8年，通用電氣則是14年。此外，西屋過一段時間就到外面尋求CEO人才，而不是像通用電氣公司那樣，總是內部自行培養人才。喬治·威斯汀豪斯在1908年公司重整期間，被趕出取代他的是兩個外人（兩人都是銀行家）。1946年，另一個外人（也是銀行家）出任CEO，接著在1993年，經過1991和1992兩年都出現以10億美元計的虧損后，西屋再度到外面尋找CEO，這次請到百事公司一位經理人來經營公司。

我們想更詳細地探討西屋的內部傳承程序，但是，我們發現，公司內外的出版物中都沒有多少有關這個主題的材料。這一點也很有趣。通用電氣對領袖的一貫性極為刻意的高度重視，因此，公司內外的觀察家對這一點都有很高的評價。相形之下，西屋對于管理發展和繼承人規劃的重視程度就差遠了。

外來CEO給高露潔帶來的災難

在20世紀初期以前，高露潔一直是一家杰出的公司。在1806年創立后，高露潔獲得一個世紀的穩定增長，規模大致和寶潔相當。在我們研究的對照公司當中，它是很早就聲明擁有最強核心理念的公司，還有由悉尼·科爾蓋特擬就的核心價值觀和長盛不衰的使命。但是，到20世紀40年代，高露潔已經衰落，公司規模不到寶潔的一半，獲利能力不到寶潔的1/4，而且在其后的40年里，大致保持這樣的比率，公司也逐漸脫離強烈的核心理念，自我認同感遠不及寶潔公司。

這是為什么？原因之一在于高露潔的繼承人規劃不當，經營管理的不連貫隨之而來。高露潔早年完全是由內部人經營管理，最初4代的最高管理層全都是科爾蓋特家族的成員，但到20世紀初期，公司在管理層發展和繼承人規劃方面沒有做好，到20年代末期，公司內培養的繼承人缺乏之至，以致只好通過和Palmolive-Pect公司合并，“讓位給外來的管理層”。

事后證明，擔任合并后公司CEO的皮爾斯是個禍害。他在“狂熱擴張的欲望”驅使下，一心試圖推動一連串不成功的購并，想把高露潔和標準品牌、好時和卡夫等公司合并，成為龐大的集團企業。皮爾斯因為純粹追求擴大公司規模，忽略了高露潔的業務和基本價值的根基。高露潔的總部本來在新澤西州的澤西市（81年來和公司的香皂制造廠毗鄰），皮爾斯甚至把總部遷移到芝加哥。皮爾斯從1928年掌權到1933年，高露潔的平均銷售投資回報率降低了一半以上，從9%降為4%。雖然當時正處于大蕭條時期，但同一時期，寶潔的銷售回報率實際上還略微提高，從11.6%提升到12%。

皮爾斯嚴重違反高露潔的核心理念，尤其是違反公司公平對待零售商、顧客和員工的核心價值觀。他和零售商定立合同時要求苛刻，以致零售商起而反抗：

藥店特別憤恨，他們長期以來習慣于高露潔的保守交易方式，皮爾斯這個……管理層的手法他們一點也不喜歡，因為高露潔的利潤主要是靠衛生用品……藥店的背叛……成為毀滅性的打擊。

根據《財富》雜志的說法，最后高露潔家族“從昏睡中振作起來，震驚地審視皮爾斯造成的損害”。36歲的拜爾·科爾蓋特取代皮爾斯出任CEO，把公司總部從芝加哥搬回新澤西，并重振高露潔的價值觀，重建奮勇前進的動力。但是，皮爾斯任職期間造成的損害使年輕的的拜爾非常為難，他也沒有準備，不曾接受過擔任這種角色的培養。他在這個位置上只待了5年，就把職務交給了國際銷售經理愛德華·利特爾。高露潔落在寶潔之后，從此再沒有趕上。皮爾斯下臺后的10年里，寶潔的增長率是高露潔的2倍，獲利則是4倍。

在皮爾斯慘劇之后，高露潔開始了最高經理人傳承的拙劣模式。利特爾在1938年~1960年擔任CEO，他經營公司好比演“獨角戲”。根據《福布斯》雜志的說法，“高露潔被利特爾專制—而且‘專制’并非聳人聽聞”。我們找不到任何證據，顯示利特爾曾經想過高露潔沒有他掌舵的情形，公司也沒有任何繼承人規劃。利特爾最后以79歲高齡退休，高露潔被迫召回一位國際業務副總裁，設法讓陷入嚴重困境的國內業務反敗為勝。

1979年，高露潔再度經歷了一次混亂的高層傳承。當時CEO大衛.福斯特被董事會逼下了臺。福斯特像他的前輩一樣，“在公司里繼續上演獨角戲，這樣也適合他的脾氣”。事實上，福斯特確實也有阻止繼承人規劃的動作。根據《財富》雜志一篇文章的報道：

福斯特為了達到目的，盡最大的力量縮小他法定繼承人的權力，甚至盡力壓住他的光芒。福斯特尋找有效的方法，使董事會在繼承問題上保持沉默。高露潔當時有一個不成文的規定，要求高級主管在60歲時退休，福斯特當時55歲了，也說過他會遵守這個政策，但是有傳聞說，在（可能繼承他的人）得到擔任（另一家）公司總裁的邀請時，他把這個機會搶了過去。

高露潔高層再度震蕩。福斯特被趕下臺后的10年里，銷售和獲利能力進一步落在寶潔后面，銷售額和利潤降為寶潔的1/4。造成高露潔相對衰落的因素除了管理層的混亂之外，當然還有其他因素，包括寶潔的研究發展工作極為優秀，比較優異的經濟規模，但是，這一點是關鍵，高露潔在皮爾斯的混亂期間之后，第一次失去和寶潔并駕齊驅的機會，此后就不斷地在重要的繼承轉折時刻橫生波折。

寶潔雖然和高露潔一樣在完全相同的歷史時刻中面臨如何擺脫家族控制的挑戰，相形之下，管理層卻從來沒有遭遇過高露潔的那種波折。20年代期間，科爾蓋特兄弟忽略了培養杰出的繼承人，庫柏·波克特卻小心翼翼地讓1909年就加入公司的員工理查德·杜普利做好接任CEO的準備工作。杜普利在波克特的監督和教導下，職權日重，終于在1928年成為首席業務主管（就在同一年，高露潔把“重任交給了一個外來經理”）。1930年，杜普利開始了18年成功的CEO生涯，是寶潔第一位不屬于創辦人家族的CEO。后來杜普利像前輩波克特一樣，致力確保公司一代又一代的一貫性。誠如斯梅爾（1981年~1989年擔任CEO）的描述：

在實施和傳承本公司特質方面，杜普利扮演了關鍵性的角色。他熟識寶潔從1890年創立以來在他之前僅有的兩位CEO，而且向他們學習。他也深深了解在他之后4位擔任這個職務的人，并且協助教導他們，我是其中之一，而我只不過是本公司創立近一百年來的第7位CEO。

寶潔了解不斷培養管理人才，使管理層的傳承永不中斷，從而在公司上下保存核心的重要性。《鄧氏評論》曾經說過：“寶潔培養經理的計劃極為徹底和一貫，因此，公司的人才濟濟—每個工作、每一階層都是如此?！睂殱嵰回灥哪繕耸菑淖畹讓拥阶罡吖芾韺?，都“擁有兩三個能力相同，可以承擔更上一層樓職責的人”。杜普利的繼承人尼爾?邁克爾羅伊解釋說：“我們培養未來管理人才的工作……年復一年地進行，不論景氣好壞。要是不這樣做，若干年后，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層?！?/p>

管理混亂與企業衰落

在我們的研究中，西屋、高露潔不是最高管理層動蕩和斷層僅有的例子，我們發現，對照公司中這樣的例子比比皆是。

20世紀50年代的梅爾維爾公司就曾經發生過這樣的事情。當時沃德·梅爾維爾發現自己沒有安排好繼承人，但因為他“非常想退休”，便急切地想把公司交給別人—任何一個人都行，于是就把職位交給一位沒有準備、甚至不想要這個職位的生產經理，結果公司急劇衰落。后來梅爾維爾評論說：“我震驚地發現，人選不當居然能讓業績惡化得這么快。”接著梅爾維爾展開一年之久的尋覓，希望找到一位外人當CEO來挽救公司；幸運的是，梅爾維爾最后明智地放棄尋找外人，改為培養公司內部一位有前途、后來證明非常能干的CEO。

50年代末期，道格拉斯飛機公司也有過類似的情況。創辦人老唐納德·道格拉斯把公司交給準備不足的兒子小唐納德·道格拉斯?！靶√萍{德根本無力接替他的老父親的職位，”一位傳記作家寫道，“兒子認為是敵人對他施加報復（大多數是他父親的重臣），于是把有經驗的管理人員趕下臺，換成自己的親信。”在小道格拉斯忙于替親信安排高位時，能干的經理們紛紛離去，而這時卻是公司面臨波音毫不容情的屠殺，最需要這些經理的時候。60年代初期，道格拉斯飛機絕望地設法—卻沒有成功—趕上波音時，喪失經營管理人才使道格拉斯束手無策。公司在1966年遭遇悲慘的危機，小道格拉斯為了救亡圖存不得已選擇和麥克唐納飛機合并。

70年代，雷諾也發生過類似事件。當時曾任聯合百貨總裁的公司董事保羅·斯蒂克協助推翻預定繼承人的接班規劃，然后上下聯手，讓自己成為總裁。到1985年，雷諾購并納比斯克食品后，在企業史上著名的高級經理大換血慘劇中，純粹是公司傳統的異類的羅斯·約翰遜成為CEO。布賴恩·伯勒和約翰·希利亞爾合著的《門口的野蠻人：歷史上最著名的公司爭奪戰》一書里，對這些事情有詳細的記載。專長投資理財的KKR公司發動購并戰，靠著垃圾債券融資買下雷諾納比斯克，引進了另一位外來的CEO，約翰遜的時代終結。

Ames百貨也發生過這種事。創辦家族親眼目睹自己創造的公司，因為缺乏能干的繼承人，引進外人負責經營，而遭到毀滅。寶來也是如此，因為公司“在我們的管理層結構中面臨明顯的斷層，公司在麥克唐納獨裁統治期間，沒有培養新的經理人”，因此，從本迪克斯引進了外人邁克爾·布魯門撒。大通曼哈頓銀行、豪生酒店、哥倫比亞電影也都發生過這種事情。

這種事也發生在迪士尼和IBM身上。在迪士尼，沃爾特·迪士尼沒有培養任何能干的繼承人。公司在20世紀70年代沉淪下去，因為經理人漫無頭緒，老是自問：“沃爾特·迪士尼怎么做？”為了拯救公司，董事會在1984年禮聘邁克爾·艾斯納和弗蘭克·韋爾斯。但是，我們樂于指出，迪士尼即使在選擇外人時也刻意盡最大力量保持理念的一貫性。負責指導尋找外界人才的雷·沃森找上艾斯納，不僅因為他在業界有輝煌的記錄，也因為艾斯納了解和欣賞—而且真正毫不保留地擁護迪士尼的價值觀。一位迪士尼人扼要地說明：“艾斯納變得比沃爾特·迪士尼還沃爾特·迪士尼。”

迪士尼的案例顯示一個要點：如果你的公司覺得必須外聘最高層經理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風格可能不同，但是應真心地贊同公司的核心價值觀。