“Ｌｅｎｏｖｏ”ｖｓ“ＩＢＭ”：顧客要什么？

追殺“新聯想”

過去多年，在全球PC，尤其是中國的“白領”市場，IBM一直保持著領先地位。去年年底，中國的聯想公司收購了IBM的個人電腦業務，想借此沖擊全球電腦陣營。可兩個月來，戴爾、惠普的反擊非常嚴厲。

惠普高管多次強調：聯想并購IBM PC案是個空前絕后的機會。戴爾的高管也有類似的表示。他們先是在全球執著地挖IBM的墻腳，還廣泛吸納原IBM PC部門中的優秀人才。因為，雖然IBM PC部門中相當卓越的人已經在并購決策前三個月都分別調往其它部門了，但還是有剩余的一些高手，包括一些有大客戶關系的營銷高手和銷售高手。

而后又是大規模新品發布。2005年2月22日這一天之內，兩巨頭就連續在中國發布了11款商用筆記本電腦新品，名義是“彌補IBM消失后高端市場的空白”。整個電腦行業都為之震驚。這樣做的目的，除了打出價格牌外，重點是要大肆營造自己的品質概念，進一步模糊IBM在公眾中的形象。

為了抓住這次機會，惠普公司還是制訂了周密的客戶獎勵計劃，尤其是針對現有大型IBM PC客戶的獎勵計劃。該計劃包括：提升對PC機客戶的需求反應速度；增加額外的應用服務支援；一定程度的價格優惠政策，該政策將以三年為一個持續期；組建客戶關系聯盟，并在聯盟中制訂對客戶組織中關鍵人物的有效影響力；通過定期的小型會議，小型公關活動來強化和建立一個全新的客戶關系。除此之外，惠普公司還致力于穩步消減產品成本，將總成本中硬件成本比例降低到35%。

戴爾則從提高大客戶銷售人員的激勵層次入手，從銷售隊伍出發進行激勵；此外，還針對IBM PC客戶進行研究，把握他們的需求，采取有針對性的策略。

客戶流失危機

看來，在一系列口頭嘲諷與輿論攻擊后，戴爾、惠普兩大IT超級霸主對新聯想的“戰爭”全面展開。更為嚴峻的是，對“全球老三”的“追殺”，似乎已成潮流。臺灣宏

公司董事長王振堂與總經理藍奇日前接班后首度表示：宏 今年將躋身全球第四大個人電腦品牌，甚至聲稱“在4年內打敗聯想IBM ，也絕對沒有問題”。

可能會失去原來IBM PC的部分客戶，這在聯想宣布收購之際，就曾被分析是新聯想最先可能出現的一個并購危機。去年12月10日聯想在港復牌后全日下跌，很大程度上就是由于海外投資者有這樣的擔心。

特勞特（中國）品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆先生更是認為：在避免客戶流失方面，聯想已犯下錯誤，即：將這個事件純粹定位為并購，甚至于夸大為“并購有著美國精神象征的IBM”。其實這并不符合實際，本質上而言，本次事件最大的贏家是IBM而非聯想。IBM從一個硬件廠商轉型為“集成服務”獲得巨大成功后，其PC業務始終是其戰略配稱中的一個巨大包袱。此事的起因，正如IBM的投行美林的中國總裁劉二飛所述：是IBM委托美林，多次主動向柳傳志發出求售意向的。IBM能借此盤活非戰略性資產，自然樂不可支。另一方面PC早已不能代表美國的前沿科技，聯想收購的是IBM PC的資產，而非IBM品牌，收購“美國精神象征”更無從說起。但這種宣傳造成了美國客戶及官方的恐慌（政府采購單的流失），而忽略了IBM仍是新聯想的一個大股東的事實。如果當初聯想能對事件定位為“合并”而非“并購”，那客戶的流失及爭取新客戶都要好得多。作為中國第一品牌的聯想，在外國人眼中，既缺乏技術創新能力，經營模式又不具有明顯優勢，不但難以進軍國際市場，近年來連國內龍頭地位都受到戴爾的威脅。在這種情況下，IBM原有客戶的流失則是必然的。

近期美林證券公布的一份調查報告也顯示：在IBM宣布將PC部門出售給聯想之后，IBM的客戶陣營出現了分裂，很多老客戶都準備在聯想與IBM交易完成之后轉投其它設備廠商。這項調查顯示：在IBMPC部門的客戶中，幾乎有一半在考慮轉投其它設備廠商。對于IBM而言，更大的問題是：一旦PC部門的客戶轉投其它廠商，這些客戶購買該公司其它產品的數量也會隨之減少。

分析人士指出，對于一直獨霸中國市場的聯想品牌來說，以其現階段的品牌影響力而言，收購IBM PC業務出現客戶流失屬于正常現象。但現在的關鍵是，新聯想能對這種流失以及外來的挑戰作出什么樣的反應，現在是聯想作出強有力反擊的時候了。

“新聯想”怎么辦？

面對可能發生的客戶流失危機，應該怎么辦？中國企業應該及時補上這一課！

提高人的競爭能力

科特勒營銷咨詢集團中國區高級顧問孫路弘先生認為，企業競爭有四個層級：產品競爭、市場競爭、管理競爭、人的競爭。目前跨國企業的競爭已經從產品競爭發展到了人的競爭，這是最高境界的競爭。所以現在聯想最應該重視人的競爭，惠普、戴爾就是從人入手來壓制新聯想的。

人才是戰爭中最關鍵的因素，正如柳傳志寫在《執行》推薦序中的話：要讓員工愛打仗，要讓員工會打仗，要給出一個具體的戰略目標去打仗。這三個方面之中，如果愛打仗過關了的話，那么，如何才能會打仗呢？從基層、到中層、再到高層，而不是靠楊元慶一個人。而聯想在過去幾年在戰略層面的合作伙伴有赫赫有名的麥肯錫、波士頓和羅蘭·貝格，但人力資源培訓方面做的怎么樣？事實是在員工培訓方面沒有合作過一家行業內領先的公司，因為聯想的觀點是一線的營銷來源于實踐。因此，在這種實踐論的觀點下，他們的企業培訓無論從實戰效果，理論層次還是行業級別來講都是二流的，甚至是三流的。

但孫路弘同時也指出：如果兼并了IBM PC以后，啟用IBM完整的培訓體系，他們應該有機會在一定的時間段內提高的。但如果指望短期迅速提高，則想都不要想！

透徹了解客戶

企業之間的競爭就是對規律的認可和堅定的實施。對于新聯想，國際上可以借鑒的經驗是：充分、透徹了解客戶的問題，并通過解決客戶的問題來滿足他們的需求，這是競爭的底線。具體如何做到，那就是執行層面的問題，比如：提高員工對客戶的溝通能力、理解能力、以及建立信任的能力等等。

保持定位優勢

鄧德隆認為：為了避免IBM原有的客戶流失，聯想做出了一些正確的讓步，比如：總部地點的選擇。如果總部是在北京，那結果將是災難性的。因為地點在競爭戰略中的核心地位，任何一個國家或區域都有既存的定位優勢，如：美國的高科技產品和飛機，日本的汽車、電子，意大利的皮具，法國的香水，瑞士的手表等等。一個企業或品牌的總部應選擇在產業最具優勢定位的地點，才能在全球化競爭中獲取競爭優勢。而聯想在地點上做出讓步是明智的，這減少了客戶流失的可能性。

借勢賺錢

正如上文所說，如果聯想選擇的說法是與IBM合并，而非并購的話，則被客戶接受的可能性要大得多。所以，鄧德隆認為：要想避免大量客戶的流失，聯想要做的不應該是18個月后使用聯合品牌，而最佳的策略是5年內“悶聲發財”，不可讓聯想標識出現在IBM產品上。

而五年后聯想品牌是否浮出水面，則取決于以下幾個方面：第一，互聯網的興起、軟件以及電信業的蓬勃發展，使得電腦硬件產品已并非前沿科技，以致于發展中國家的品牌能夠無礙發展。第二，伴隨中國經濟崛起的同時，聯想的同盟系能否一同崛起。地點的競爭力來源有二：一是獨特而久遠的文化傳統，二是企業群落的崛起，如5年后，中國的其它PC企業，像方正、同方、TCL、海信等在競爭5年后能否雄起而成為聯想同盟系。第三，有一個新銳型的、牛根生式的企業家成為新進入者。

鄧德隆認為：除非以上三種情況發生，否則聯想將在國際上孤掌難鳴、獨放非春。所以“悶聲發財”成了聯想最現實的選擇。因為客戶要的不是“Lenovo”，而是IBM！因為聯想想要并購的是IBM PC的品牌，而非IBM PC部門的資產。