員工認(rèn)同的使命

“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會(huì)怎樣？”比爾·霍金斯聽到本刊記者的這個(gè)問題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。”

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢(mèng)想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調(diào)查的咨詢顧問對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)非常驚訝：一是全球31000名員工中，對(duì)這項(xiàng)非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%。二是對(duì)于調(diào)查中的問題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達(dá)95%的員工對(duì)“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達(dá)成這一使命。這幾個(gè)高百分比，讓見多識(shí)廣的咨詢顧問都覺得不可思議！

這么高的員工認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)和教育能夠得到的。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注重給員工回饋。

尊重

在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”之外，還有一個(gè)非常重要的內(nèi)容，就是尊重個(gè)人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。

比爾·霍金斯介紹說：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實(shí)上，作為醫(yī)療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費(fèi)進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國(guó)員工擁有公司股票，有專門的財(cái)政計(jì)劃小組幫助員工管理財(cái)政。

美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國(guó)，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國(guó)總部一致，但是也有很多在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境里具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國(guó)醫(yī)保制度下不能報(bào)銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，公司會(huì)提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個(gè)員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。

除了待遇之外，員工對(duì)于企業(yè)使命的認(rèn)同還來自于企業(yè)管理者的自律。臺(tái)灣的葉祖堯教授在自己的管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。公司高管沒有專用飛機(jī)，總經(jīng)理和董事長(zhǎng)沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國(guó)知名的優(yōu)秀管理者。“確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。

公平

在公司發(fā)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當(dāng)公司面臨著裁員等艱難抉擇的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？

比爾·霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因?yàn)楣驹趷蹱柼m有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個(gè)制造部門。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長(zhǎng)痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)公司的影響降到最低。“而我們不是。我們提前6個(gè)月就召開員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備。”同時(shí)美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會(huì)。雖然不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定的影響，尤其是對(duì)那些工作很長(zhǎng)時(shí)間的老員工來說。而且有些員工可能會(huì)先于我們的計(jì)劃離開公司。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對(duì)員工的誠(chéng)實(shí)。”

事實(shí)證明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時(shí)間決定、沒余地選擇要好得多。

無論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。美敦力“公平、誠(chéng)信”的聲譽(yù)，就來源于此。

高尚

物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨(dú)厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康和延長(zhǎng)壽命。

“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。“當(dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對(duì)人類貢獻(xiàn)有多大時(shí)，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強(qiáng)了他們對(duì)公司使命的認(rèn)同感。”高級(jí)副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。

美敦力與一般的制藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡(jiǎn)單。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。他們經(jīng)常通過各種渠道邀請(qǐng)患者及其家屬來到美敦力，為員工講述自己康復(fù)的故事（媒體一般不被邀請(qǐng)參加此類活動(dòng)）。聽著這些感人的故事，員工心中對(duì)于公司使命、對(duì)于自己工作使命的認(rèn)同，自然會(huì)越來越提高。

《財(cái)富》雜志每年評(píng)選“美國(guó)100家最適于就職的企業(yè)”有8年時(shí)間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。有了這三點(diǎn)，員工的使命與公司的使命便合而為一。

比爾·霍金斯小檔案

杜克大學(xué)電子和生物醫(yī)學(xué)學(xué)士、維吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院工商管理碩士。1977年加入卡羅萊納醫(yī)療電子公司，先后任職禮來（Eli Lilly）公司旗下Ivac公司的高層管理職務(wù)；Guidant公司心血管介入器材總裁；強(qiáng)生醫(yī)療器材愛惜康顯微外科總裁；美國(guó)家庭用品公司副總裁及其集團(tuán)下 Sherwood Davis Geck 公司總裁等。1998年加入 Novoste 公司， 任職總裁及首席執(zhí)行官；2002年1月加入美敦力任高級(jí)副總裁及心血管部門總裁，2004年5月3日被選舉為美敦力公司總裁及首席運(yùn)營(yíng)官。