群雄逐鹿時代的完結

從甲骨文收購仁科看應用軟件業(yè)新變局作為信息化用戶，你可以不關心軟件廠商之間的并購，但你不應該不了解軟件市場的變動。

別讓自己今天選的軟件，明天就找不到了出處！

收購之路是辛苦的

2004年年底，全球第二大軟件廠商甲骨文以103億美元成功收購另一家全球著名企業(yè)應用軟件公司仁科(PeopleSoft)。在軟件業(yè)的收購案中，此次前后長達18個月的惡意收購，無論是歷時之長還是涉及金額之大，都十分罕見。

此次收購始于2003年6月2日，仁科宣布將以17億美元的股票收購其競爭對手、另一主要企業(yè)應用軟件公司J.D. Edwards；4天后甲骨文即宣布將以51億美元(相當于每股16美元)收購仁科；隨后仁科拒絕甲骨文的收購計劃，同時J.D. Edwards和仁科聯(lián)名控告甲骨文干擾雙方的正常合并。2003年7月18日，仁科完成對J.D. Edwards的收購。之后甲骨文數(shù)次調(diào)整收購價格，均遭仁科拒絕。2004年11月19日，甲骨文獲得持有仁科61%股份的股東們的支持，但仍被仁科董事會拒絕。直到2004年12月12日，甲骨文以26.50美元的股價，即103億美元的價格收購仁科，這起收購才終于塵埃落定。就在消息公布的當天，甲骨文公司的股票攀升了9.1%，而仁科的股票也相應上漲了10.3%，說明業(yè)內(nèi)對這次軟件業(yè)整合表示支持和肯定。

在收購過程中，甲骨文公司不僅經(jīng)歷了艱難的價格談判，還先后經(jīng)歷了美國司法部、歐盟委員會、澳大利亞競爭監(jiān)管機構對收購案的反壟斷調(diào)查，以及兩公司的高層人事變動和仁科的“毒丸計劃”（防止惡意收購的政策，即任何一個公司收購其20%以上股票之前，允許公司釋出更多股票，提高收購成本）等多輪高潮。

收購前景是美好的

實施收購戰(zhàn)略的首要原因是為了增強市場力量。當一家企業(yè)有能力按照比競爭對手更高的價格出售產(chǎn)品和服務，或者其經(jīng)營活動的成本比競爭對手更低時，該企業(yè)就擁有了市場力量。市場力量通常都來自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場中競爭的資源和能力。很多公司可能擁有核心競爭力，但卻由于規(guī)模不夠而無法充分利用其資源和能力。因此，大多數(shù)的收購行動都是通過收購競爭對手、供應商、分銷商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關的業(yè)務來達到獲取更強市場力量的目的，從而使實施收購的公司在行業(yè)中進一步鞏固核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢。特別是在內(nèi)部難以形成業(yè)務增長的情況下，盡管兼并和收購充滿風險，但仍不失為一種在新的市場上立足的快捷方式。

對于甲骨文來說，數(shù)據(jù)庫一直是其主要利潤來源，但這一市場份額已基本穩(wěn)定。相比之下，應用軟件尤其像商業(yè)智能等新產(chǎn)品仍有較大的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼俗罱鼛啄辏坠俏募哟罅藨密浖拈_發(fā)力度，推出了多種新產(chǎn)品，但這些仍不足以讓甲骨文在應用軟件領域比仁科、SAP、Siebel等公司擁有更強的實力。

仁科則是商用軟件市場的一只新銳力量，著重于人力資源、財務管理與供應鏈管理為主的軟件開發(fā)。仁科當初也是依靠收購使市場份額迅速擴張：在為其ERP套裝補充產(chǎn)品時，以4.26億美元的高價收購當時業(yè)界第二大公司Vantive公司，在快速增長的CRM軟件領域中彌補了自己的弱勢。正是由于CRM和ERP應用軟件的聯(lián)姻，仁科開創(chuàng)了強大的綜合性電子商務套餐，再加上Peoplesoft 8系列的推出，這項收購交易使該公司的股價由1999年的16美元反彈到兩年之后的43美元。與J.D Edwards合并后，仁科的業(yè)務范圍會拓展到20多個行業(yè)，包括：服務業(yè)、制造業(yè)、分銷和資產(chǎn)密集性行業(yè)，業(yè)績實力可達28億美元。

雖然仁科在供應鏈和客戶關系等其它企業(yè)管理方面的商業(yè)應用軟件可以彌補甲骨文商業(yè)軟件的不足，但促使甲骨文提出收購建議的主要因素是仁科龐大的客戶群。鎖住更多客戶使用甲骨文的應用軟件，既可以穩(wěn)定甲骨文的數(shù)據(jù)庫業(yè)務，也可以此來推動其中間產(chǎn)品和已有企業(yè)應用軟件的銷售。收購前，甲骨文在企業(yè)軟件市場有12000多家客戶，仁科有11000多家，收購后他們的用戶規(guī)模將達到23000多家。

然而，收購之后仁科客戶的去留，將直接決定甲骨文的收購行動在財務上是否成功。在過去的18個月中，收購的不確定性使仁科的客戶流失率已達兩位數(shù)，而且短時間內(nèi)不會消除。收購以前，甲骨文還曾表示無意保留仁科品牌，不會積極銷售仁科產(chǎn)品給新客戶。但現(xiàn)在為了穩(wěn)住仁科的客戶群，甲骨文開始做出讓步，表示對仁科的客戶提供更多支持，為仁科產(chǎn)品提供為期10年的技術支持。

魚群互嚙的時代

目前，軟件業(yè)正在發(fā)生一場重大的產(chǎn)業(yè)整合熱潮。就在甲骨文成功收購仁科不久，2004年12月16日，安全和防病毒軟件廠商Symantec與存儲軟件廠商VERITAS實施了并購，135億美元的收購價格成為歷史上金額最大的軟件廠商并購案。產(chǎn)業(yè)分析人士普遍認為這兩宗收購案將會對全球軟件產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生深遠影響。

在上世紀90年代，高科技企業(yè)可以通過狂熱的證券市場發(fā)行股票尋求發(fā)展，但2000年以后由于激烈的同業(yè)競爭、盜版猖獗和開放源代碼軟件興起等諸多因素的挑戰(zhàn)，軟件業(yè)已由“網(wǎng)絡泡沫”時期的高收入產(chǎn)業(yè)走向微利產(chǎn)業(yè)。此外，科技泡沫破滅導致企業(yè)大幅減少軟件支出，企業(yè)的科技支出從幾年前的兩位數(shù)增長下降到2004年的個位數(shù)低端增長。競爭環(huán)境的惡化促使軟件企業(yè)不斷尋找新市場，也導致了產(chǎn)業(yè)整合。軟件廠家通過并購增大客戶基數(shù)、提高交叉銷售能力等來加強本身的市場競爭能力。目前，美國軟件公司的數(shù)量已從1997年高峰時期的400多家減少到240家。據(jù)統(tǒng)計，2002年整個軟件業(yè)每季度大約有200宗收購交易，2003年每季度的收購交易數(shù)量上升為250宗。在今天的軟件業(yè)，大魚和小魚和平相處的時代已經(jīng)過去，饑餓的魚群開始互嚙。

贏家通吃的產(chǎn)業(yè)

“贏家通吃”成為目前軟件業(yè)的主要特征。在網(wǎng)絡環(huán)境中對兼容技術的需求、高昂的轉(zhuǎn)換成本以及不斷增加的規(guī)模回報這三個因素的作用下，多數(shù)公司很難在眾多的細分市場中得以生存。就像《華爾街日報》對近來一系列軟件并購案給出的總結：“軟件公司保持獨立且業(yè)務專注于一個很小領域的日子，已經(jīng)屈指可數(shù)了。”

“贏家通吃”可以為那些向著市場領導地位沖刺的公司推波助瀾，而對困難的公司卻是雪上加霜。例如：由于把軟件整合到公司IT系統(tǒng)中的費用和轉(zhuǎn)換成本都很高，一旦新的軟件在網(wǎng)絡中配置完成，員工們都受到培訓之后，公司就不太可能使用那些無法在未來幾年中提供產(chǎn)品升級和服務的供應商，這對于落后的軟件供應商無疑是一個打擊。

隨著整合熱潮的不斷加劇，軟件業(yè)的新格局也將逐步形成。甲骨文收購仁科后，全球ERP市場局勢變得更加清晰。ERP昔日的四個頂級廠家SAP 、仁科、甲骨文和J. D. Edwards，現(xiàn)在只剩下德國的SAP和美國的甲骨文兩家公司。未來的軟件業(yè)將會圍繞IBM、微軟、甲骨文和SAP形成整個產(chǎn)業(yè)鏈，其余的絕大多數(shù)規(guī)模較小的軟件公司相繼群居在產(chǎn)業(yè)領袖下，分別服從幾大不同標準的系統(tǒng)。

“贏家通吃”也促使這四家軟件商都在不斷拓展自己的疆土，開始提供從技術到應用各方面的內(nèi)容，提供從數(shù)據(jù)庫、中間件到應用軟件的一系列軟件。除了甲骨文開始逐步擴大應用軟件領域外，基礎軟件商微軟正在拓展應用軟件市場，IBM不斷向客戶提供大量基礎軟件，傳統(tǒng)只做應用軟件的SAP也開始更多地涉入技術領域。

甲骨文收購仁科案現(xiàn)在已告一段落，甲骨文公司僅僅實現(xiàn)了整合中的第一步，后期財務、人員、產(chǎn)品以及市場等方面的工作將關系到整合效果的實現(xiàn)。而由此引發(fā)的全球軟件業(yè)的整合熱潮也將繼續(xù)上演，未來用戶的選擇范圍和傾向也會發(fā)生重要變化。