柳傳志駐足臺灣島的反思

1998年的這個春天，聯(lián)想發(fā)生了一些變化，無形卻又意義重大：過去在市場上追著人家跑，現(xiàn)在被人家追著跑，這是其一；過去需要錢的地方太多，卻沒有錢，現(xiàn)在兜里裝了那么多現(xiàn)金，卻不知道該怎么花，這是其二；過去公司很小，卻總是口氣很大，覺得自己能行走天下，現(xiàn)在公司大了，卻又常常覺得寸步難行。20世紀(jì)80年代末期進(jìn)入公司的一代新人如今全都成熟了，楊元慶在市場上的成功，也讓老人增加了對新人的信任。4月15日，公司新一屆高級管理層的任命名單傳達(dá)出一個強(qiáng)烈信息：現(xiàn)在除了柳傳志、李勤、曾茂朝、曹之江，公司第一線的指揮人員全都是年輕人了。

然而最重要的變化，是公司開始重新考慮自己的戰(zhàn)略方向。

臺灣的美國貨！

此時，柳傳志痛苦地意識到：原來他在過去10年里對世界所知太少，有如坐井觀天。這種感覺在他率領(lǐng)公司的10個高級管理人員在臺灣走了一圈之后，變得分外強(qiáng)烈。

訪問在1998年4月持續(xù)了11天，從禮節(jié)上來說，這是對宏 基公司總裁施振榮的回訪，所以行程大都環(huán)繞著臺灣的“信息工業(yè)”，包括：生產(chǎn)力中心、工業(yè)研究院、軟件協(xié)會、新竹科技開發(fā)區(qū)、“臺灣科技之父”李國鼎，以及臺灣那些最著名的制造商。這些人第一次從最近的距離觀察臺灣制造業(yè)的技術(shù)水平、管理水平和應(yīng)變能力。看著人家生產(chǎn)的零件中70%以上都賣到世界各地，還看到在生產(chǎn)線上流動著的電腦都是IBM、惠普、康柏和戴爾。“原來中國大陸所謂的外國品牌，都是臺灣人制造的。”聯(lián)想副總陳國棟一路走一路感嘆，“的確很厲害，中國大陸比他們差得很遠(yuǎn)。你實(shí)實(shí)在在看到了才會知道。”有一天，這一行人走進(jìn)光寶集團(tuán)下屬的一家制造公司，看到生產(chǎn)線上也是在為外國廠商組裝筆記本電腦。公司的管理人員介紹說：“讓美國的公司貼上標(biāo)簽，立刻就成了他們的產(chǎn)品”。這話把柳傳志嚇了一跳。他問：“你有什么把握人家準(zhǔn)要你的呢？”他拿起產(chǎn)品一看就知道不用人家回答了：“這東西做得確實(shí)好，美國公司肯定會訂貨。這就是他們的能力。”

宏基何不國際化？

當(dāng)然他們也聽到了臺灣制造商對聯(lián)想的贊揚(yáng)，聽出那些話里其實(shí)最羨慕的就是聯(lián)想在中國的巨大市場和銷售網(wǎng)絡(luò)。“這塊土地如此之大，還有一個如此快速成長的計算機(jī)市場。”施振榮說。柳傳志希望弄清楚：實(shí)力如此雄厚的宏基公司為何不挺進(jìn)國際市場，而甘愿在自己的流水線上為外國品牌設(shè)計加工？施振榮告訴他：“宏基不是沒有嘗試把自己的品牌打到美國去，但是花了幾十億美元的代價，卻全都徒勞無功。你要往國際上走，那就要準(zhǔn)備頭破血流。”

臺灣之行的最后一站是日月潭。這里本來是個散心的去處，可是這些人全都沒有一點(diǎn)閑情，索性坐下來開了一天會。所有人都強(qiáng)烈地感覺到，原來聯(lián)想的最大幸福，就是生在中國大陸。于是，就在這個山清水秀、景色宜人的地方，他們開始檢討公司以往的“進(jìn)軍海外戰(zhàn)略”。

叫停“國際化”！

柳傳志承認(rèn)他在臺灣受到了強(qiáng)烈的震撼。他當(dāng)時對公司高級經(jīng)理們說的一段話，實(shí)際上是宣布公司奉行10年之久的“進(jìn)軍海外戰(zhàn)略”，應(yīng)該重新檢討：

大家知道，宏基在美國的品牌戰(zhàn)略不成功，在中國的品牌戰(zhàn)略也不成功。他們的能力已經(jīng)到了這種程度，為什么還在國際上打不出品牌呢？臺灣人在這方面很現(xiàn)實(shí)，他們研究透了，我做不到，我就先做代工，等代工做到一定程度后，再換品牌不遲。我們靠的是什么？我們靠的是本土優(yōu)勢。我們在中國生產(chǎn)和銷售，得到了政府和民眾的支持，得到了新聞媒介的支持。這些支持好有一比，就好像在阿拉伯地帶，水特別缺，以色列澆水怎么澆呢？他算準(zhǔn)了植物缺水的細(xì)胞在什么地方，把水一滴滴地全澆在營養(yǎng)根上。我們的水也不多，但我們知道哪里缺水，知道該把水澆在哪兒。他們美國人在大量澆水，但他們不知道哪個地方更缺水。說了半天，我們得出什么結(jié)論呢？這個結(jié)論就是：

第一， 我們往海外打品牌的這個做法，要請楊元慶慎重考慮了，值不值得做？

第二， 怎么才能在中國市場上把自己的品牌做得更好？

后來很多年里，公司上下反復(fù)講述的“五條戰(zhàn)略路線”其實(shí)就是“日月潭會議”的結(jié)論：

——信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營。

——重點(diǎn)發(fā)展國內(nèi)市場。

——加大制造業(yè)的投入。

——加大研究和開發(fā)的投入。

——大力加強(qiáng)股市融資。

柳傳志一向都把“定戰(zhàn)略”當(dāng)作治理公司的第一要旨，公司檔案中關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的記錄也比比皆是。我們仔細(xì)研究聯(lián)想的歷史，可以知道，“五條戰(zhàn)略路線”中有四條已經(jīng)公司高級領(lǐng)導(dǎo)者的多次闡述，并不新鮮。惟有第二條，顯然是對“進(jìn)軍海外戰(zhàn)略”的重大修正。

楊元慶幾乎是在一夜之間就把跨在海外的那一條腿收了回來。“進(jìn)軍海外”的龐大計劃被擱置起來，考察香港以及歐洲市場的兩支隊伍被取消了，曹之江領(lǐng)導(dǎo)的工業(yè)投資公司中止了大部分業(yè)務(wù)，陳國棟還堅決地放棄了惠陽工業(yè)園區(qū)的招商計劃。“這是一個根本的變化。”陳對下屬說，“因?yàn)橹圃鞓I(yè)不是我們的發(fā)展方向。”看到屬下有點(diǎn)莫名其妙，他又解釋：“我們的電腦組裝也并不是純粹意義的制造業(yè)，或者說只是制造業(yè)整個流程的最后一個環(huán)節(jié)。我們只是要抓住這個環(huán)節(jié)，最大限度地靠近市場，把它變成聯(lián)想品牌的支撐點(diǎn)。”

……

編后語：聯(lián)想這趟“寶島之行”的兩三年后，宏 已一分為三，有的走上了國際化的道路并且至今很成功；又一個兩三年之后，聯(lián)想也走上了國際化的道路，尤其2004年收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，影響振聾發(fā)聵，但前途未卜……

柳傳志說了這樣一段話：“兩年前的今天，我說了一句大話，‘叫戴爾先生認(rèn)識認(rèn)識，什么是聯(lián)想！誰叫楊元慶！’話說出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目自信中走出來，總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)真研究戴爾，學(xué)習(xí)戴爾，然后我們厲兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個分曉。”

企業(yè)戰(zhàn)略的制定和推進(jìn)、穩(wěn)固和調(diào)整、轉(zhuǎn)型和持續(xù)……極其不容易。這里的關(guān)鍵，或許就是對趨勢和實(shí)力的把握。