ＣＨＯ自檢認(rèn)命！認(rèn)命？

有句話說：最了解自己的人就是自己，只是有時不敢面對自己。

那么，這期備受關(guān)注的主人公——CHO們又是怎么看待自己的角色的？

面臨冷眼的CHO

一位曾經(jīng)做HR工作的A君，這樣評價CHO的性格特點：性情比較安靜，不太具有開拓精神，具備優(yōu)秀的才情，是個很好的參謀助手之才。我很難想像一個CHO如果太外向，CEO是不是會放心。HR部門面對大量人才的去留、培訓(xùn)、考評等工作，需要具有很客觀、公正的心態(tài)，往往是比較深沉的才更適合做。“我之所以做了一年后就離開去做業(yè)務(wù)了，我想還是因為我的個性就不適合，我更愿意去做業(yè)務(wù)。”A君感慨道。

從普遍意義上說，開源往往是營銷部門的任務(wù)，節(jié)流是財務(wù)人員的責(zé)任，而HR卻沒有什么可以顯山露水的空間。因此，往往是輝煌由別人獨享，HR部門只有默默無聞、為人作嫁衣。于是，就有了一種說法：外向型的人，讓他去搞營銷；有創(chuàng)造性的，讓他去搞研發(fā)；會算帳的，讓他去搞財務(wù)；什么都不精的，就讓他去搞人力資源。人力資源和行政工作幾乎擺脫不了“萬金油”的形象，這也反映了我國企業(yè)對人力資源工作的認(rèn)識程度。

不難發(fā)現(xiàn)，CHO這兩年人氣很盛。但很多業(yè)務(wù)出身的老總和高層對他們卻不以為然：不就是因為他們是能寫會道的“文人”嗎？在媒體上發(fā)表點兒文章和觀點，在公眾場合高談闊論一番，都是自己個兒“忽悠”！當(dāng)有學(xué)者為HR的價值辯護(hù)時，某些老板會迎頭一句：“你怎么跟芙蓉姐姐似的！”

這就是一些CEO的現(xiàn)實心態(tài)，他們認(rèn)為HR從業(yè)者只會顧影自憐，自我欣賞，而高估了自己。那在此我們也不妨聽聽一位著名軟件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。

“體無完膚”的自我批判！

T君清瘦而斯文，內(nèi)斂而自信，他既有CHO的親和力，又似乎與人保持著安全距離。問及CHO的角色定位問題，他坦言：“人力資源部就是一個輔助角色，不太可能改變。”

他認(rèn)為：HR部門就是制定規(guī)矩、維護(hù)規(guī)矩的部門。制定出來的規(guī)矩是為讓大多數(shù)人來遵守，但同時也一定是讓少數(shù)人來破壞的。

那么，作為“立規(guī)者”，為什么反而進(jìn)不了企業(yè)決策層呢？T君給我的答案，讓我不禁欽佩他的客觀、冷靜和超脫。

“第一，CEO作為企業(yè)戰(zhàn)略的第一決策者，人才只是戰(zhàn)略下面的一個資源。何況中國人力資源充沛，并不是一個稀缺的資源。因而，影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的市場、資金、技術(shù)的部門，他們的話語權(quán)就相對會比較多。

“第二，只有人力資源部的工作可以暫停下來。在一個企業(yè)中，不會天天招聘、考評和培訓(xùn)，你不去做也不會有人來催你。但是財務(wù)、營銷、技術(shù)部門，每分每秒都不可能停下來，因為市場在催你，對手在催你。

“第三，人力資源部沒有業(yè)績可談。如果說你的團(tuán)隊管理很好，那也是因為老板給了你足夠的資源，是因為老板有眼光。無論是哪支隊伍業(yè)績出色，也并不是人力資源做得好，而是他的領(lǐng)導(dǎo)帶頭帶得好，領(lǐng)導(dǎo)有方。同時，CHO在我國還是很容易被替代的，換個CHO或者CHO離職了，對企業(yè)一般不會產(chǎn)生太大的震蕩。

“第四，各部門經(jīng)理才是真正的領(lǐng)頭羊。CHO在企業(yè)中只是一個橋梁作用，當(dāng)一個人才被引進(jìn)時，是你的功勞，但任用與否，他日后的表現(xiàn)與否，都和HR部門沒什么關(guān)系了。人才的成長與表現(xiàn)，更多的是依賴領(lǐng)導(dǎo)的賞識，為其創(chuàng)造的機(jī)遇，以及個人努力等方面。”

為此，在他心目中，CHO注定是默默無聞的輔助角色，不能有太強(qiáng)的功利性，要甘心做成功者的基石。即便如此，CHO依然面臨著一個尷尬：如果你想為員工謀取最大的利益，老板雖然同意了，但他心里又真的高興嗎？員工得到了最大利益，又是否能記住這是CHO爭取的結(jié)果呢？反過來，如果老板不同意，員工可能還會認(rèn)為這是CHO的無能。因此，員工和老板只要有一方說你不行，你都不會太好過。

因此，做CHO就要放平心態(tài)，如果你不甘心，那就換一條路。

作為人力資源管理者，在日常的戰(zhàn)略以外，如何跨部門溝通，如何不陷入事務(wù)里？如何培養(yǎng)自己的影響力？怎么樣橫向溝通？怎么向上、向下溝通？你該扮演什么角色？如何使人員配置更合理？如何提升自我？這都是CHO們要一直努力做出最優(yōu)解的問題。

CHO的未來也許不是夢……

某人力資源咨詢公司的咨詢師C君認(rèn)為：目前HR部門工作內(nèi)容的局限性，阻礙著CHO的個人發(fā)展。

從HR人員的工作特性來看，由于他們一般很少直接面對戰(zhàn)略決策，因而他們對行業(yè)和市場的敏感性就會相對比較弱，判斷能力也不如專業(yè)技術(shù)人員。畢竟，技術(shù)創(chuàng)新和市場營銷，資本運(yùn)作和財務(wù)運(yùn)營，是目前企業(yè)生存致勝的法寶，并不直接跟人力資源掛鉤。

行業(yè)領(lǐng)袖型企業(yè)的人力資源往往做得不錯，但并非企業(yè)致勝的關(guān)鍵。人力資源工作相當(dāng)于預(yù)防疾病的作用，起到一種調(diào)節(jié)作用。如果企業(yè)抵抗力不強(qiáng)，也許發(fā)燒38度就要進(jìn)醫(yī)院，如果企業(yè)的自我調(diào)節(jié)能力很強(qiáng)，也許40度也可以自己治愈。

因此，CHO要進(jìn)入企業(yè)核心決策層，就我國目前現(xiàn)狀而言，這仍需很長的時間，CHO還沒到備受重視的時候。國外很多的事例表明：CHO可以進(jìn)入核心決策層，但還沒有在企業(yè)中被提拔為CEO的事例。

但C君很有信心地表示：當(dāng)我們開始關(guān)注和探討這個問題時，相信CHO很難進(jìn)入企業(yè)核心決策層的現(xiàn)象正在改變，并且也將會更快的改變。CHO的明天還是非常值得期待。

與一線管理者相呼應(yīng)的是，Z君是某大學(xué)人力資源管理專業(yè)的教授，他講了一個自己的體會：“我非常為難，一方面我想讓學(xué)生們都上我的課（專業(yè)），另一方面我又很怕‘耽誤’他們。”

他介紹說：美國一位教授通過研究美國整個20世紀(jì)的變遷，得出一個什么樣背景的人最可能成為CEO的結(jié)論。在第一個階段，是無規(guī)則時期。那時，心比較“黑”，有非常重的商業(yè)意識的人能成為CEO。接下來進(jìn)入秩序階段，科學(xué)家就成了CEO。那時，誰能把產(chǎn)品的品質(zhì)做好，就能賣得出去，這時候CEO多數(shù)是工程師。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量大家都差不多時，產(chǎn)品也趨于多元化了，研發(fā)人員就上升到了最重要的位置。隨著市場經(jīng)濟(jì)的形成和完善，上世紀(jì)三四十年代時，銷售人員成為CEO的比例就大大增加。二戰(zhàn)以后，五、六十年代以來，美國的資本蓬勃興起，資本運(yùn)作變得越來越重要，并購、兼并、多元化成為美國商業(yè)世界最重要的形態(tài)，于是財務(wù)人員的地位急劇上升。

而我國在近幾十年就融合了這幾個階段的特點，現(xiàn)在主要是以銷售、財務(wù)、技術(shù)出身者作為企業(yè)CEO。而德國這一百多年以來，工程師背景的CEO比例一直非常高，這跟他們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與文化有很大關(guān)系。將來，也許就會進(jìn)入CHO、CFO并重的時代，但我們需要耐心等待。