我是誰(shuí)？

中國(guó)一批優(yōu)秀的本土企業(yè)如TCL、聯(lián)想做起了跨國(guó)夢(mèng)。但在國(guó)際化過(guò)程中的企業(yè)文化的變遷，卻可能使企業(yè)陷入身份認(rèn)同危機(jī)。

身份認(rèn)同是社會(huì)心理學(xué)的概念，借用在商業(yè)方面，則是指企業(yè)在不斷擴(kuò)張中，因?yàn)椴煌尘暗娜瞬偶尤牒投嘣幕南嗷ヅ鲎玻瑢?dǎo)致能夠辯識(shí)企業(yè)的特性出現(xiàn)模糊。換句話說(shuō)，怎樣讓不同國(guó)籍、不同種族、不同文化和不同年齡的員工都能認(rèn)同新的TCL或者聯(lián)想？顯然，原有的文化必須發(fā)生改變。被收購(gòu)的一方能否接受來(lái)自不同企業(yè)乃至不同國(guó)家文化的沖擊？他們?nèi)绾慰创约涸谛缕髽I(yè)里的角色？對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，是否僅僅意味著“我的地盤(pán)我做主”？

被并購(gòu)方的員工，會(huì)產(chǎn)生被遺忘的失落感嗎？難道真的是“你可以擄走我的人，但你不能擄走我的心”？

如何在“本土”員工和“移民”員工之間，建立共同的文化和身份認(rèn)同，是中國(guó)企業(yè)獲得跨國(guó)并購(gòu)成功的必要條件，也是所有正在進(jìn)行國(guó)際化的企業(yè)關(guān)心的話題

文化沖突是身份認(rèn)同危機(jī)產(chǎn)生的根源

羅建法：美國(guó)知名社會(huì)和歷史學(xué)家亨廷頓在新著《我們是誰(shuí)》中寫(xiě)到，隨著民權(quán)運(yùn)動(dòng)的興起，和1965年的《移民法》廢除了實(shí)施近半個(gè)世紀(jì)之久的對(duì)有色人種的歧視性政策，掀起了美國(guó)歷史上第三波移民浪潮。大量拉丁美洲和亞洲人進(jìn)入了美國(guó)，這些移民在文化和價(jià)值觀在本質(zhì)上不同于美國(guó)。

亨廷頓認(rèn)為，過(guò)于猛烈的移民浪潮，使美國(guó)文化無(wú)法在短時(shí)內(nèi)同化新移民。同時(shí)，對(duì)于移民來(lái)說(shuō)，由于無(wú)法被主流文化接納，短時(shí)間內(nèi)也無(wú)法對(duì)已有文化造成改變，容易造成文化認(rèn)同危機(jī)。最后，根源于文化認(rèn)同的危機(jī)，會(huì)引發(fā)國(guó)家認(rèn)同危機(jī)。著名黑人學(xué)者杜波伊斯寫(xiě)道：每個(gè)美國(guó)黑人始終生活在兩種并存的意識(shí)之中，我到底是誰(shuí)？我是美國(guó)人，還是黑人？我可不可以同時(shí)成為兩者？

其實(shí)，不光對(duì)國(guó)家如此，企業(yè)也是如此。近幾年，隨著中國(guó)企業(yè)的崛起，像TCL、聯(lián)想等企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始了跨國(guó)并購(gòu)，如果TCL的員工是“本土員工”，那么，并購(gòu)阿爾卡特后，阿爾卡特的員工便可稱(chēng)作“移民”員工。那么，TCL的企業(yè)文化能否與阿爾卡特的企業(yè)文化有效融合？“本土”員工與“移民”員工是否會(huì)產(chǎn)生文化認(rèn)同危機(jī)，進(jìn)而造成在新企業(yè)內(nèi)部廣泛的身份認(rèn)同危機(jī)？

金華：合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的人同時(shí)進(jìn)行有效地溝通和交流。因?yàn)橛行┤瞬恢廊绾慰缭轿幕臇艡冢恢绾闻c之和諧共處。沒(méi)有充分的了解，沒(méi)有充分的準(zhǔn)備，就會(huì)造成猜測(cè)和懷疑，如果不能正確的處理矛盾、沖突、誤會(huì)，感情、義氣用事，員工之間的誤會(huì)將越多、越深，對(duì)立與沖突愈劇烈，最后導(dǎo)致企業(yè)失敗。

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程中，還涉及到一個(gè)民族文化問(wèn)題。中國(guó)員工的身上，除了企業(yè)文化的影響外，更多地體現(xiàn)中國(guó)人的特性，這樣，在民族文化上，也有可能造成沖突，比如說(shuō)溝通方式，中國(guó)人的習(xí)慣是不愿意直接回答對(duì)方的問(wèn)題，以為這是說(shuō)話的技巧，其實(shí)不然。在西方人的意識(shí)里，正面回答，表達(dá)自己的感受是理所當(dāng)然的。

飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開(kāi)始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題。

“我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)5年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)抱怨道。

“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”

談話中受到壓力的員工也向該總監(jiān)訴苦。

這樣，雙方文化的沖突，最后可能就形成了認(rèn)同的危機(jī)。

尹傳高：文化問(wèn)題的來(lái)源歸根到底是一個(gè)人的心理形成和改變的過(guò)程，為什么會(huì)產(chǎn)生一種與別人不一樣的認(rèn)識(shí)，當(dāng)有新的文化因素出現(xiàn)時(shí)，我們的內(nèi)心是如何發(fā)生變化的呢？

最近聽(tīng)說(shuō)，在合并后的新聯(lián)想里出現(xiàn)了一些可能是局部上的表現(xiàn)，比如一些原IBM的老員工離職，一些老客戶(hù)將定單轉(zhuǎn)給了惠普或戴爾。這就是我們所講的跨文化管理中的正常現(xiàn)象，而要在這種整合文化戰(zhàn)略中不至于有大的偏差，我個(gè)人認(rèn)為就要從心理學(xué)中找到文化形成的內(nèi)在機(jī)制。

弗洛伊德認(rèn)為，完整的人格結(jié)構(gòu)由三大系統(tǒng)組成，即本我、自我和超我組成。對(duì)一個(gè)心智健全的人而言，這三大系統(tǒng)是和諧統(tǒng)一的整體，它們的密切配合使人能夠卓有成效地展開(kāi)與外界環(huán)境的各種交往，以滿(mǎn)足人的基本需要和欲望，實(shí)現(xiàn)人的崇高理想與目的。反之，如果人格的三大系統(tǒng)難以協(xié)調(diào)、相互沖突，人就會(huì)處于失常狀態(tài)，內(nèi)外交困，活動(dòng)效率也隨之降低，甚至危及到人的生存和發(fā)展。這就是我們經(jīng)常在跨文化整合中所看到的一些現(xiàn)象，也就是新聯(lián)想在目前所表現(xiàn)出的一部分現(xiàn)象。

聯(lián)想并購(gòu)IBM后，對(duì)于雙方的員工來(lái)說(shuō)，都造成了對(duì)于“我”的認(rèn)識(shí)的困惑，原來(lái)的“我”的三大系統(tǒng)崩潰，而新的系統(tǒng)尚未形成，這就是形成認(rèn)同危機(jī)的最根本的原因。

張會(huì)亭：古語(yǔ)有云：“三軍可奪帥也，匹夫不可奪志也。”原意是指“三軍的將領(lǐng)可以更換，但一個(gè)人的意志和志向卻不能更換”。這里我們不妨引申理解為“你可以擄走我的人，但你不能擄走我的心”。

遠(yuǎn)在10多年前，記得上高中二年級(jí)的時(shí)候，學(xué)校開(kāi)始將本年級(jí)所有學(xué)生全部打亂，然后又按照文理科重新分班，于是就又形成了一個(gè)個(gè)由來(lái)自不同班級(jí)學(xué)生所組成的新的班集體。

前一段時(shí)間我偶爾上了一次網(wǎng)上的同學(xué)錄，驚奇地發(fā)現(xiàn)，10多年后的今天，還有很多同學(xué)在念念不忘自己在分班前的那些同學(xué)，而分班后重新“組合”出來(lái)的“新同學(xué)”，最多只能算是校友。很少有人與之聯(lián)系。在他們看來(lái)，分班前的那些同學(xué)才算是真正意義上的同學(xué)，他們有共同的“班級(jí)文化”，后來(lái)組合的新班級(jí)，則不能得到普遍的認(rèn)同。

惠普收購(gòu)康柏、聯(lián)想收購(gòu)IBM電腦、索尼換了美國(guó)CEO、惠普全球CEO卡莉下崗、格林科爾收購(gòu)了科龍、美的收購(gòu)了華凌，這都是近兩年發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)和換帥大案。攻方無(wú)不血脈賁張，但守方究竟怎么想的，恐怕一家一個(gè)樣。

分裂或者是融合，企業(yè)認(rèn)同危機(jī)的兩種結(jié)果

羅建法：亨廷頓認(rèn)為，由于美國(guó)民族認(rèn)同中的族裔和種族要素的消失，美國(guó)可能喪失其核心文化，而成為多元文化。雖然美國(guó)在意識(shí)形態(tài)和政治上還認(rèn)同美國(guó)信念的原則，但族裔、種族和文化的多元化將使美國(guó)變成一個(gè)松弛的邦聯(lián)，就像當(dāng)年的奧匈帝國(guó)、奧斯曼帝國(guó)或俄羅斯帝國(guó)一樣。同時(shí)，1965年之后涌入的拉美裔移民可能使美國(guó)社會(huì)加速分裂，變成語(yǔ)言上（英語(yǔ)/西班牙語(yǔ)）和文化上（盎格魯/拉丁）分立的兩個(gè)社會(huì)，疊加或取代原有的黑人與白人的種族分裂。對(duì)美國(guó)核心文化的挑戰(zhàn)，也可能引發(fā)本土美國(guó)人的反彈，引發(fā)新的種族主義。

這種由于認(rèn)同危機(jī)而導(dǎo)致的分裂和沖突的結(jié)果，會(huì)不會(huì)也在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中產(chǎn)生？前不久，聯(lián)想受到的一個(gè)廣泛質(zhì)疑是，當(dāng)他以蛇吞象后，能不能真正地融合舊聯(lián)想和IBM，是之成為一個(gè)新聯(lián)想？如果不能，或者聯(lián)想強(qiáng)行改造IBM，最后出現(xiàn)虧損乃至被拖死；或者是聯(lián)想與IBM處于事實(shí)上的分立狀態(tài)。對(duì)于新聯(lián)想人，也有兩種情況，要么是老聯(lián)想人的絕對(duì)控制，使IBM老員工嚴(yán)重流失；要么是聯(lián)想與IBM的人互不干涉。不論哪種情況出現(xiàn)，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，都是一種失敗。事實(shí)上，已經(jīng)出現(xiàn)的危險(xiǎn)苗頭，就是IBM老員工的流失，這似乎說(shuō)明，他們對(duì)新聯(lián)想，還普遍缺乏認(rèn)同。

張會(huì)亭：毛主席告訴我們：“凡是有人群的地方，就都能分出左中右。”這就是說(shuō)，企業(yè)的資產(chǎn)可以合并在一起，各種裝備可以合并在一起，辦公地點(diǎn)可以合并在一起，甚至管理制度也可以共用同一套。但惟一不好“合并”（融合）的就是人的思想和意念。

對(duì)于一個(gè)剛剛合并的企業(yè)或一個(gè)剛剛更替了高層領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，各類(lèi)人員的心態(tài)變遷，通常都會(huì)經(jīng)歷如下5步心路歷程：(如圖表)

在上述的5個(gè)階段中，震蕩威力最大的無(wú)疑是變革階段與融合階段。并且往往變革是快速的，而融合則是相對(duì)漫長(zhǎng)的。客觀來(lái)講，漫長(zhǎng)的融合過(guò)程其實(shí)就是攻守雙方的博弈過(guò)程，于是就產(chǎn)生了“企業(yè)移民”與“土著員工”這兩個(gè)形象的稱(chēng)謂。這些“企業(yè)移民”自然是攻方，而“土著員工”自然是守方，兩者的博弈其實(shí)又是雙方的企業(yè)文化從相互抵觸、相互沖突到相互包容、去異求同的“對(duì)壘”過(guò)程。

不過(guò)有趣的是，這里的“移民”往往比“土著”還厲害，不光是外在意義上的“鵲巢鳩占”，并且在很大程度上是對(duì)原有“土著員工”固有生活和工作形態(tài)的顛覆。

一旦情勢(shì)稍有不妙，便極有可能激化更大的“種族仇恨”，甚至在多年后的平穩(wěn)運(yùn)行階段還會(huì)有人不斷提出“誰(shuí)誰(shuí)是××系（指收購(gòu)方的公司）的人”之類(lèi)的派系說(shuō)法。

建立普遍的文化認(rèn)同

羅建法：白種（White）、盎格魯－薩克森人（Anglo-Saxon）、清教徒（Protestant），統(tǒng)稱(chēng)WSAPs。這群人創(chuàng)造了美國(guó)，締造了美國(guó)的憲法，控制著美國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化和政治，他們的族裔、文化、宗教和意識(shí)形態(tài)特征也構(gòu)成了美國(guó)的主體認(rèn)同。一部以《熔爐》為題的劇本將美國(guó)比喻為能使“所有的歐洲民族……熔化和再生的偉大熔爐”，戲劇的結(jié)局是來(lái)自世界各地的新移民歡呼自己被改造成了美國(guó)人。

那么，在企業(yè)內(nèi)部，如何建立一個(gè)“熔爐”，將不同文化背景的新舊員工一起同化，使之產(chǎn)生普遍的認(rèn)同呢？

金華：在互相尊重的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化的融合，我覺(jué)得是首要的一點(diǎn)。

中國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，很容易覺(jué)得是應(yīng)該揚(yáng)眉吐氣了，把一個(gè)企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，傾注了太多的民族感情，總想要東風(fēng)壓倒西風(fēng)，該威風(fēng)一把了，這是一種不健康的心態(tài)，是多年形成的卑微心態(tài)，像一個(gè)不自信的人裝出自信的樣子來(lái)掩蓋自己的卑微。

兩種文化要融合，形成一個(gè)新的文化，就必須建立在互相了解的基礎(chǔ)上。這一點(diǎn)，國(guó)外的企業(yè)做得很好。比如他們的跨國(guó)公司對(duì)赴外工作人員都有一個(gè)預(yù)先的培訓(xùn)。培訓(xùn)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容是要介紹對(duì)方的傳統(tǒng)文化和投資環(huán)境。因?yàn)樗麄冎溃麄兊哪康氖莵?lái)中國(guó)賺錢(qián)的，要用大量的中國(guó)員工，就必須了解和包容并接受中國(guó)文化。中國(guó)公司去國(guó)外，也需要了解對(duì)方，站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，想著怎樣更好地解決矛盾。

還有一條就是要學(xué)會(huì)尊重規(guī)則，按規(guī)則辦事。因?yàn)樵谥袊?guó)人的思維方式中，最重的是“情”。規(guī)范化的東西就是“理”。但是中國(guó)的傳統(tǒng)文化當(dāng)中，“理”與“情”的關(guān)系是顛倒的，老是把“情”放在第一位，理放在第二位。我們有一句成語(yǔ)叫合情合理，但“合情合理”是不夠的，首先要合法合規(guī)，這才是先進(jìn)的文化。

比如松下公司在一次招工時(shí)，要求年齡在35歲以下。其中一個(gè)中方員工更改了身份證，把36歲改成35歲，被錄取了。后來(lái)東窗事發(fā)。其實(shí)那個(gè)員工工作得非常出色，讓他走其實(shí)對(duì)公司是個(gè)損失，但是沒(méi)有辦法，這就是規(guī)則。如果為他打破了規(guī)則，那以后的工作就沒(méi)法進(jìn)行了。在這個(gè)問(wèn)題上只能是毫不猶豫，這是一個(gè)原則問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，很重要的一條就是吸收別人文化中的優(yōu)秀部分。

尹傳高：我個(gè)人認(rèn)為，在心理學(xué)領(lǐng)域，文化融合與身份認(rèn)同的核心是個(gè)人的心理滿(mǎn)足。圍繞心理結(jié)構(gòu)中的三個(gè)層面所形成和追求的三個(gè)原則，會(huì)對(duì)我們進(jìn)行跨文化管理帶來(lái)一些指導(dǎo)，只要我們尊重人的心理需求，就可以通過(guò)滿(mǎn)足需求的辦法來(lái)解決文化沖突和身份迷失的問(wèn)題。

以新聯(lián)想為例，根據(jù)快樂(lè)原則，在合并開(kāi)始，可以對(duì)各種行為保持容忍和退讓?zhuān)瑢?shí)際上新聯(lián)想正是這樣來(lái)考慮的。合并之初就宣布只要是原IBM的員工愿意留下來(lái)，都可以和原先一樣的待遇和工作環(huán)境，在新聯(lián)想真正地實(shí)現(xiàn)“一國(guó)二制”。

對(duì)一些習(xí)慣了美國(guó)文化、喜歡自由的人來(lái)說(shuō)，合并后也是可以延伸傳統(tǒng)而保持快樂(lè)的，在公司管理的理念上，IBM的自我管理與聯(lián)想的精細(xì)管理是有根本性的不同的，前者以追求卓越為動(dòng)力，后者以追求團(tuán)隊(duì)為中心。自我管理以快樂(lè)為精神，精細(xì)管理以約束為宗旨，實(shí)現(xiàn)“一國(guó)二制”是要以尊重快樂(lè)原則的。

而接下來(lái)是要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的原則來(lái)使員工認(rèn)識(shí)到這種合并的價(jià)值，對(duì)中國(guó)這個(gè)可能成為強(qiáng)大的國(guó)家來(lái)說(shuō)，聯(lián)想或許是可以成為一個(gè)真正意義的跨國(guó)企業(yè)的，而做到這一點(diǎn)，對(duì)認(rèn)同聯(lián)想企業(yè)的人來(lái)說(shuō)就是一個(gè)良好的發(fā)展機(jī)遇，其實(shí)不管是哪個(gè)國(guó)家的人，都是符合馬斯洛需求的5個(gè)層次的，這就是現(xiàn)實(shí)原則的實(shí)際意義。

圍繞理想原則，新聯(lián)想應(yīng)該有那些作為呢？作為文化管理中最核心的因素，用最核心的價(jià)值觀去整合兩個(gè)公司的文化是落實(shí)理想原則的關(guān)鍵，當(dāng)新的聯(lián)想文化為所有人所接受的時(shí)候，也就所有新聯(lián)想員工都獲得心理滿(mǎn)足的時(shí)候，他們就會(huì)產(chǎn)生身份的認(rèn)同。 張會(huì)亭：常言道：“成者為王敗者寇，一朝天子一朝臣。”但是，并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的成王敗寇，并購(gòu)不是征服，被購(gòu)也不是被征服，事實(shí)上，先伸出橄欖枝的，往往是并購(gòu)方。

對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，從情感上往往是占據(jù)優(yōu)勢(shì)的。你通常可以以“人民軍”的姿態(tài)來(lái)貼出“安民告示”，當(dāng)然也可以以“占領(lǐng)軍”的姿態(tài)去實(shí)行“三光政策”。這一切的操作自主權(quán)都掌握在你的股掌之間，甚至完全遵從于你的操作藝術(shù)和當(dāng)時(shí)的心態(tài)。

相反，對(duì)作為“移民員工”的守方來(lái)講，即便你已經(jīng)身在被動(dòng)之中也是可以周旋的。你通常可以選擇“憤然離職”來(lái)保全自己可能的“名節(jié)”，當(dāng)然也可以委曲求全而甘愿伺候“新主人”。對(duì)個(gè)別原來(lái)身居高位者來(lái)說(shuō)甚至可以“忍辱負(fù)重、臥薪嘗膽”以求“東山再起”。不過(guò)客觀現(xiàn)實(shí)通常是非常殘酷的：越是身居要職的“老臣”，一旦換了“天子”，自己就“死”得越早。

從守方角度來(lái)講，可能由于心存恐懼而導(dǎo)致言辭過(guò)激或行為抵觸這都是可以理解的，相反，這個(gè)時(shí)候并購(gòu)方更應(yīng)該報(bào)以包容和安撫。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，對(duì)守方我也要?jiǎng)裎繋拙洌镜淖兏镒杂兴牡览恚悴粦?yīng)該過(guò)度沉迷于過(guò)往的繁華，而更應(yīng)該看到變革之后給企業(yè)帶來(lái)的新生和活力。