莊吉：三個(gè)和尚有水吃

三位股東在莊吉形成了權(quán)力的平衡。為什么沒(méi)有出現(xiàn)兄弟鬩于墻、將相爭(zhēng)于利的結(jié)局？

2005年3月28日，莊吉集團(tuán)在北京高調(diào)宣布，與世界頂級(jí)面料商意大利 的LORO PIANA 公司的合作，進(jìn)一步發(fā)展高檔男裝。這家來(lái)自溫州的民營(yíng)服裝企業(yè)不僅顯示出其國(guó)際化的視野和雄心，而且還向記者私下透露，莊吉已進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，在天津的莊吉商業(yè)中心已破土動(dòng)工。

1993年，莊吉由鄭元忠一手創(chuàng)辦。成立集團(tuán)公司時(shí)，鄭元忠卻以大股東身份讓出董事長(zhǎng)位置，出任總裁，形成陳敏（董事長(zhǎng)）、吳邦東（總經(jīng)理）和鄭元忠（總裁）的三股東管理架構(gòu)。大澤之中，必有龍蛇。不同的是，在莊吉這個(gè)大澤之中，激蕩風(fēng)云的是三條龍。三個(gè)人的權(quán)力架構(gòu)很容易讓人想起“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的古老民諺。對(duì)于“一人成龍，三人成蟲(chóng)”的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這似乎是一道咒語(yǔ)。

9年，莊吉集團(tuán)依然存在，而且還在飛升之中。對(duì)于這一咒語(yǔ)來(lái)說(shuō)，似乎是個(gè)異數(shù)。沒(méi)有兄弟鬩于墻的傳聞，沒(méi)有將相爭(zhēng)于利的故事，三位股東奇特而又和諧地在莊吉形成權(quán)力均衡。沒(méi)有照搬西方的公司治理模式，一家民營(yíng)企業(yè)是如何依據(jù)自身特點(diǎn)找到符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)的治理方式的，并平衡權(quán)力、利益之關(guān)系的？

現(xiàn)代版“桃園三結(jié)義”

百川歸大海，來(lái)時(shí)路不同。

莊吉集團(tuán)的創(chuàng)立過(guò)程，也是鄭元忠、陳敏和吳邦東三人從以前的獨(dú)自游弋，到命運(yùn)交錯(cuò)的過(guò)程。

創(chuàng)始人之一鄭元忠是一位極富傳奇經(jīng)歷的人物，學(xué)生時(shí)代他曾經(jīng)組織兵團(tuán)跨省徒步大串聯(lián)，在上世紀(jì)七八十年代，就成為“柳市八大王”中的“電器大王”。曾經(jīng)因?yàn)椤巴稒C(jī)倒把”的罪名陷入牢獄之災(zāi)，平反后豪情不減，很快又東山再起，當(dāng)他的“精益開(kāi)關(guān)廠”紅火的時(shí)候，南存輝和胡成中才剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。1998年，鄭元忠因其傳奇經(jīng)歷，被評(píng)為“溫州改革開(kāi)放十大風(fēng)云人物”。

從電器大王到身陷牢獄，從“犯人”再到改革風(fēng)云人物，命運(yùn)的起伏激蕩中，鄭元忠磨練出了驚人的膽氣和敏銳的商業(yè)眼光，也積累了豐富的閱歷。

1993 年，鄭元忠再做驚人之舉，他認(rèn)為服裝是個(gè)永不過(guò)時(shí)的產(chǎn)業(yè)，于是，放棄低壓電器的老本行，離開(kāi)柳市，來(lái)到剛剛起步的溫州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，投資 2000 萬(wàn)元，創(chuàng)建 “莊吉服飾有限公司”，成為今日莊吉集團(tuán)的前身。鄭元忠的商業(yè)之旅就此開(kāi)始。

陳敏在加入莊吉之前，也有段傳奇經(jīng)歷。24歲的時(shí)候，陳敏就和同學(xué)合伙做生意，先賺后賠的結(jié)果，給陳敏上了商海中最初的一課。1987年，只有26歲的陳敏辭去公職，創(chuàng)辦了溫州華聯(lián)服裝廠，經(jīng)過(guò)幾年努力，打造了全國(guó)知名品牌“金頂針”，陳敏成長(zhǎng)為溫州服裝行業(yè)聞名的“少帥”。

吳邦東走的則是一條典型的從小弟到“江湖英雄”的道路。20歲的時(shí)候，吳邦東就出門(mén)闖蕩商海，從柳市到金華，從金華到東北，吳邦東經(jīng)常在火車(chē)座位底下睡覺(jué)。后來(lái)，吳邦東回柳市發(fā)展，幾經(jīng)磨練，成為精益集團(tuán)總經(jīng)理，從睡在火車(chē)座位底下的流浪漢，蛻變?yōu)殡娖餍袠I(yè)知名人士。

人生中有很多偶然。鄭元忠、陳敏和吳邦東在各自的人生軌道上奔跑著，尋覓著，如汩汩溪流，最終相會(huì)于大海。

鄭元忠和陳敏相識(shí)于一次不經(jīng)意間的會(huì)晤。1996年春，在一次溫州服裝商會(huì)上，鄭元忠碰到了這位三十出頭的斯文年輕人——溫州金頂針制衣有限公司總經(jīng)理陳敏，兩人很快惺惺相惜。

當(dāng)時(shí)，由于對(duì)服裝行業(yè)不了解，莊吉經(jīng)營(yíng)不善，非常希望找到一個(gè)懂得服裝行業(yè)的人，挽救這個(gè)企業(yè)，而陳敏作為溫州服裝業(yè)的“少帥”，正是理想的人選。

對(duì)于陳敏來(lái)說(shuō)，他已經(jīng)在“金頂針”完成了原始積累，初步打出了品牌，陳敏就想追求更大的目標(biāo)，把幾家規(guī)模較大、影響力較強(qiáng)的服裝企業(yè)組織起來(lái)，發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)。但“金頂針”的其他股東擔(dān)心“金頂針”會(huì)被其他企業(yè)拖垮，不想再去冒風(fēng)險(xiǎn)。陳敏深感壯志難酬之痛。和鄭元忠接觸后，陳敏感覺(jué)到鄭元忠雖然是外行，但是很有魄力，胸懷也寬闊，很有遠(yuǎn)見(jiàn)，以后一定可以搞出名堂。

偶然之中，往往孕育必然。雙方理想的接近，使兩人很快走在一起，后來(lái)陳敏決絕地退出金頂針，帶著他的全部家當(dāng)600萬(wàn)元，投進(jìn)了莊吉的懷抱。

而當(dāng)時(shí)的吳邦東在柳市這個(gè)號(hào)稱(chēng)“中國(guó)電器之都”的地方，任精益集團(tuán)總經(jīng)理。作為年輕一代的老總，精通管理，作風(fēng)新派，在柳市電器行業(yè)很有名氣。而此前，他與鄭元忠已經(jīng)開(kāi)始了在電器上的合作。1996年6月的一天，鄭元忠、陳敏和他三人坐在一起。吳邦東說(shuō)，我是小弟，我佩服兩位大哥的見(jiàn)地，經(jīng)濟(jì)圖發(fā)展，必須走聯(lián)合的道路。否則螺絲殼里做道場(chǎng)，做不出大的名堂。于是，他們開(kāi)始了后來(lái)震動(dòng)服裝界的聯(lián)手行動(dòng)。

他們?nèi)藳](méi)有任何血緣關(guān)系，為了一個(gè)當(dāng)時(shí)看來(lái)有些沖動(dòng)的想法，終于走到了一起， 1996年，莊吉集團(tuán)成立，陳敏并以比鄭元忠少得多的股份，擔(dān)任了企業(yè)的董事長(zhǎng)，而鄭元忠擔(dān)任總裁。吳邦東擔(dān)任總經(jīng)理，上演了現(xiàn)代版的“桃園三結(jié)義”。

在人性的和諧中共振

在溫州，合伙辦企業(yè)往往逃不出“一年合伙，兩年紅火，三年散伙”的命運(yùn)怪圈，在某種程度上說(shuō)，合伙制企業(yè)的成功與失敗，就在于有沒(méi)有選對(duì)人。莊吉卻打破了這個(gè)命運(yùn)的怪圈。莊吉幾個(gè)合伙伙伴之間的互相評(píng)價(jià)，非常有趣。從中，我們也可以管窺莊吉的合作方式，找到其合伙多年而不散的奧秘。

陳敏評(píng)價(jià)鄭元忠：通情達(dá)理，胸懷廣大，做生意精明。

陳敏評(píng)價(jià)吳邦東：認(rèn)真細(xì)致，擅長(zhǎng)管理。

鄭元忠評(píng)價(jià)陳敏：勤奮樸實(shí)，不計(jì)較個(gè)人得失，理性。

鄭元忠評(píng)價(jià)吳邦東：默默無(wú)聞，任勞任怨。

吳邦東評(píng)價(jià)陳敏：堅(jiān)韌，執(zhí)著，對(duì)行業(yè)很熱情，不計(jì)較個(gè)人利益。

吳邦東評(píng)價(jià)鄭元忠：高智商，做事果斷。

從性格來(lái)看，鄭元忠豪情澎湃、毅力和魄力出眾；陳敏性格相對(duì)內(nèi)向，眼光獨(dú)特，才華橫溢；總經(jīng)理吳邦東比較中性、比較全面。三人性格互補(bǔ)的同時(shí)，以各自經(jīng)驗(yàn)為主的其它資源方面同樣具備互補(bǔ)。

根據(jù)各自的性格，他們?cè)谇f吉內(nèi)部也進(jìn)行了分工，總裁鄭元忠負(fù)責(zé)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并且由于資源廣，號(hào)召力大，兼走資本運(yùn)營(yíng)；董事長(zhǎng)陳敏負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售和品牌經(jīng)營(yíng)；總經(jīng)理吳邦東負(fù)責(zé)日常管理，

吳邦東經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)，根據(jù)“八字”算命，鄭元忠比吳邦東正好大一輪，兩人同屬龍。陳敏比吳邦東大4歲，屬牛。從年齡、性格、能力各方面來(lái)看，三人是天作之合。從年齡結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)時(shí)一個(gè)44歲，一個(gè)36歲，一個(gè)32歲，一個(gè)老將壓陣，兩個(gè)小將沖鋒，如今，三人分別到了四五十歲，年齡梯級(jí)搭配比較合理。

人各有長(zhǎng)，性格互補(bǔ)，從人性上來(lái)說(shuō)，就是一種和諧，在中國(guó)這個(gè)不確定的商業(yè)環(huán)境中，具有先謀人后謀事的傳統(tǒng)。先有人性的和諧，才能有事業(yè)的共振。

不光是莊吉，在國(guó)內(nèi)的很多民營(yíng)企業(yè)中，但凡成功者，莫非不是達(dá)到了人性的和諧。知名家電企業(yè)萬(wàn)和集團(tuán)，也有類(lèi)似的情況。萬(wàn)和由盧氏三兄弟中的老大盧楚其創(chuàng)辦，在這個(gè)過(guò)程中，其徒弟葉遠(yuǎn)嶂給予了很大支持，后來(lái)其三弟盧楚隆、四弟盧楚鵬先后加入。

盧楚其長(zhǎng)于戰(zhàn)略規(guī)劃，資本運(yùn)營(yíng)。負(fù)責(zé)企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)投資重大決策；葉遠(yuǎn)璋長(zhǎng)于內(nèi)部管理，技術(shù)公關(guān)；盧楚隆，長(zhǎng)于市場(chǎng)銷(xiāo)售，對(duì)市場(chǎng)非常敏感，萬(wàn)和攻城拔寨，全靠其掛帥；盧楚鵬，有國(guó)外教育經(jīng)歷，頗具國(guó)際視野。主管海外營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。

在萬(wàn)和，創(chuàng)業(yè)的4人存在很大的互補(bǔ)性，都在各自的領(lǐng)域內(nèi)有所擅長(zhǎng)，而且并不重疊。在4人當(dāng)中，以盧楚其最為謀算深遠(yuǎn)，是4人中的帥才，其他人剛好在某些方面能對(duì)其形成輔佐。這樣，便形成了一個(gè)穩(wěn)固的共同體。有一個(gè)核心，同時(shí)又各有所長(zhǎng)，達(dá)成了人性的和諧，萬(wàn)和方才得以風(fēng)雨十年，漸行漸遠(yuǎn)。

不能達(dá)至人性的和諧，則往往不能長(zhǎng)久?？v使強(qiáng)大如希望集團(tuán)，最后也不免走上分拆之路，留下莫大遺憾。本來(lái)，在希望集團(tuán)，老二劉永行主內(nèi)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和營(yíng)銷(xiāo)，老四劉永好主外，擅于對(duì)外公關(guān)與談判。他倆桌對(duì)桌辦公，共同決策，共同商量，外出談判，形影不離，一唱一合，相得益彰。這個(gè)時(shí)候，形成了人性的和諧，希望集團(tuán)也得到了快速發(fā)展，崛起為中國(guó)飼料大王。然而，隨著兄弟倆各自的成長(zhǎng)，老二對(duì)外交往的潛質(zhì)被開(kāi)掘出來(lái)，老四也逐漸熟悉企業(yè)內(nèi)部管理，各自均具獨(dú)立操作企業(yè)的能力。這樣，問(wèn)題就來(lái)了，兩個(gè)人都成長(zhǎng)為帥才，都有各自?huà)鞄浀男坌?。共同的平臺(tái)已經(jīng)無(wú)法承載日益滋長(zhǎng)的個(gè)人抱負(fù)。于是，人性的和諧被破壞，最后只能分家。我們可以做個(gè)假設(shè)，假如哪一天鄭元忠、陳敏和吳邦東都各自集合的對(duì)方優(yōu)點(diǎn)，一個(gè)人的成就欲望，就足以覆蓋三個(gè)人的所有空間，這個(gè)時(shí)候，人性的和諧就會(huì)被打破，最后的結(jié)果，也只有分家。當(dāng)然，那時(shí)候，也許每個(gè)人創(chuàng)造的空間，都比現(xiàn)在的莊吉大。

找到達(dá)至人性和諧的共振點(diǎn)，方能破解三個(gè)和尚無(wú)水吃的古老咒語(yǔ)。

在人性的超越中進(jìn)化

年輕的莊吉像一個(gè)悠長(zhǎng)的古道，每到一個(gè)拐角的地方，都讓人有意外的驚奇。

1993年，鄭元忠即創(chuàng)辦了莊吉服裝有限公司，直到1996年，經(jīng)營(yíng)了三年之久后，陳敏和吳邦東才加入進(jìn)來(lái)。對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，都希望自己創(chuàng)辦的企業(yè)完全控制在自己手中，鄭元忠卻打破了這一慣例，作為最大的股東，他讓出了集團(tuán)董事長(zhǎng)的位置，讓股份比較少的陳敏當(dāng)董事長(zhǎng)，自己只擔(dān)任總裁，這一讓賢之舉，一時(shí)傳為佳話(huà)。

在三個(gè)人內(nèi)部，鄭元忠通過(guò)發(fā)展小股東，將自己的股份稀釋?zhuān)棺约骸㈥惷簟前顤|三人股份維持在差不多的水平上。鄭元忠認(rèn)為，不能僅僅以創(chuàng)立時(shí)的資本為股份的占有標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該加入人力資本，而人的作用才是最大的。

再后來(lái)，莊吉又發(fā)展了非股東獨(dú)立董事，獨(dú)立董事?lián)碛幸黄北頉Q權(quán)。每當(dāng)遇到大的決策時(shí)，另外幾個(gè)不參與經(jīng)營(yíng)管理的股東也都悉數(shù)到場(chǎng)，“我們把自己關(guān)在屋子里吵”。這樣綜合各方的利益和意見(jiàn)，決策最終以投票方式通過(guò)。董事會(huì)的集體決策不僅彌補(bǔ)了三人的智慧，也更大程度地保障了莊吉決策的安全性。

在逐步明晰法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全董事會(huì)的同時(shí)，他們?nèi)诉€規(guī)定，在公司人員安排上，絕對(duì)不安插高管的任何家族中人。董事長(zhǎng)陳敏的侄子從某名校畢業(yè)后，想來(lái)莊吉工作，被其拒絕。這樣，在很多民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)的兄弟成仇，小舅子、小姨子、七大姑八大姨的紛爭(zhēng)，在莊吉被有效規(guī)避，使莊吉成為極少數(shù)超越家族管理模式弊端的企業(yè)。

莊吉建立了在民營(yíng)企業(yè)中非常罕見(jiàn)的企業(yè)治理模式，明晰的法人治理結(jié)構(gòu)，健全的董事會(huì)，這一模式，非常符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。而在建立這一企業(yè)治理模式的過(guò)程中，我們可以看到，其背后，是人性的超越。

在這個(gè)過(guò)程中，鄭元忠在一步步地“退”，從完全控制自己的企業(yè)，到讓出股份，與別人共享；后來(lái)主動(dòng)稀釋自己的股份，以達(dá)到三人的平衡，乃至在自己股份最大的情況下，讓出董事長(zhǎng)的位置；在企業(yè)內(nèi)引入獨(dú)立董事，分散股東董事的權(quán)力；限制自己的親人進(jìn)入企業(yè)等。

而事實(shí)上，鄭元忠的“退”，在某種程度上正是一種進(jìn)，是一種對(duì)人性的超越。對(duì)于權(quán)力的苛求，對(duì)于控制欲望的滿(mǎn)足，正是個(gè)人權(quán)力意志的表現(xiàn)，它隱藏在人性的深處，而很多人，由于沒(méi)有從人性深處完成超越，才造成了企業(yè)的重大缺憾。早幾年的“陸黃之爭(zhēng)”，在某種程度上，也由于黃宏生無(wú)法超越自己的人性，縱使陸強(qiáng)華功勞顯赫，因?yàn)榍址噶似淇刂朴?，使之有光芒被搶走的嫉恨，所以必欲除之而后快。如果他也退一步，也許不至于最后反目成仇。

縱使是兄弟共同創(chuàng)業(yè)，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定程度時(shí)，如果不能完成人性的超越，也會(huì)中途擱淺。前年從宗申摩托中獨(dú)立出來(lái)的左宗慶，對(duì)于其兄弟之間的關(guān)系就非常不滿(mǎn)，左宗申與左宗慶在企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，但是由于創(chuàng)業(yè)初期，左宗慶只有10%的股份，一直無(wú)話(huà)語(yǔ)權(quán)，左宗慶提了好幾次增加自己股份的提議，也被哥哥左宗申否決。左宗申無(wú)法完成自我的超越，最后的結(jié)果，是親兄弟也要分道揚(yáng)鑣。只有人性的超越，才能使并無(wú)血緣關(guān)系的人，成為同心協(xié)力的“三個(gè)和尚”。

亞當(dāng)·斯密曾經(jīng)在《國(guó)富論》中說(shuō)過(guò)，人性之惡是商業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，但是，他同樣在《商業(yè)道德》一書(shū)中說(shuō)過(guò)，對(duì)于人性的惡的抑制，才是商業(yè)進(jìn)步的根基?？上?，后者往往為人忽略。

而事實(shí)上，商業(yè)的進(jìn)化史，就是人性的超越史，對(duì)于企業(yè)也一樣。