中國企業的戰略制定與執行

中國企業做為一個整體正處于一個意義深遠的轉型期。如何獲得、保持和提高核心競爭能力以保證企業穩健和持續地長期發展已逐漸取代過去的短期尋租取向，企業戰略的制定和執行也開始成為企業家群體思考和行動的重心。然而，我與長江同事們的研究表明，戰略制定和執行能力的培育和提升難以一蹴而就，需要中國的企業家群體持之以恒地付出長期的努力。

我們發現，由于戰略制定和執行過程缺乏系統性和規范性，大多數精心制定的企業戰略并未得到有效的執行。在戰略制定過程中，決策存在明顯的“一言堂”現象，戰略形成的偶發性很強，且“短時窗”特征顯著。在戰略執行過程中，戰略共識在從高層管理者向下傳遞的過程中信息損失明顯，人力資源及信息系統與戰略缺乏吻合，戰略控制的水平也尚需提高。另一方面，受訪者同時也認為戰略的制定和執行的交互循環有助于提高機構和管理團隊的戰略管理意識和能力，反映出中國企業正在經歷一個動態的學習過程。

研究設計及樣本

我們基于兩方面的考慮選擇以問卷調研的方式收集數據。第一，問卷調研能夠收集更廣泛的截面數據。現有的戰略管理的經驗研究主要采用案例或實地研究的方法；由于受到時間和經費的制約，這些方法在提高分析深度的同時，將研究的范圍限制在數量非常有限的企業。第二，較大的樣本能反映中國企業在戰略制定和執行方面的普遍特征并可采用統計方法確定其共性的影響因素，為今后更多、更深入的研究提供良好的鋪墊。

我們在調研過程中共發出280份問卷，回收89份，有效問卷為75份，實際回收率為27%。絕大多數的問卷填寫人為負責綜合管理的最高管理者，表明該問卷調研結果在很大程度上反映的是企業高層管理者對戰略制定和執行現狀的認識和理解。被調研的企業近半為民營企業，近三分之一為國營企業，其余為外資企業和混合控制權企業。它們主要分布在制造、信息技術、批發和零售貿易及金融保險等行業，經營年限集中于10-20年，營業收入的中位數為5-10億元。

問卷中的所有變量均采用1-5的標度來進行計量。問卷回答者需根據所在企業的現實情況與問卷陳述的吻合程度進行標注，1表示企業的現實情況與問卷陳述完全不吻合，5則表示完全吻合。為了確保調查問卷工具的質量，我們首先在回顧戰略制定和執行相關文獻的基礎上設計初稿，然后請部分相關領域的專家進行審閱并根據其意見進行修改，最后在12家企業進行初步測試后根據反饋和統計分析結果進行了相應的調整。

戰略執行效果

我們的研究表明，目前中國企業精心制定的戰略并未得到有效執行。在參與調查的企業中，有近70%的企業有比較清晰的愿景，超過50%的企業為達到愿景目標而制定了比較清晰、明確戰略，但是只有約18%的企業認為戰略得到了比較有效的執行。在擁有比較清晰、明確戰略的企業中，僅有四分之一比較有效地執行了既定戰略。而且，隨著戰略品質的上升，執行有效性與戰略的落差也在逐漸加大。在戰略基本清晰明確（分值=3）的企業中，有46%的戰略執行效果未能達到相應的戰略規劃水平。這一比例在戰略比較清晰明確（分值=4）的企業為80%，在戰略非常清晰明確（分值=5）的企業達到了89%。兩者間巨大的落差反映目前中國企業戰略執行力普遍較為薄弱，許多企業在不同程度上都擁有基本清晰的戰略，但卻不能有效的將其付諸實施。

與此同時， 戰略舉措得以有效實現的程度較低。度量戰略執行有效性的變量的平均值僅為2.88，70%以上的戰略舉措都不能在預算及計劃的時間內得以有效實現，預算與計劃時間的平均實現度分別為2.96和2.80。這說明，中國企業戰略執行的情況尚不盡如人意，預算與時間的控制力薄弱，執行的效果有待于改進和完善。然而，可喜的是，許多企業認為過去的戰略制定和執行過程培養了有助于未來成功的能力和意識，平均值為3.23。即使許多的戰略舉措未能得到充分的實現，經歷的各種歷練為未來奠定了良好的發展基礎。

戰略制定過程特征

中國企業在制定戰略的過程中存在著明顯的“一言堂”現象。在參與調查的企業中，企業最終的戰略決策是由董事長或總經理個人做出的比例超出三分之二，企業戰略的最終決策是由高管團隊集體決策的僅占16%。這一結果與許多商業報道的描述相吻合。在很多中國企業中普遍存在著領導者個人的能力和素質決定企業成敗的現象，其根源就在于最高領導者個人主導戰略制定過程和結果。戰略決策實質上的“一言堂”不但影響到戰略的質量，還會致使制定過程中未排除的障礙和阻力在執行過程中逐漸反映出來，最終影響到執行的質量。

中國企業的戰略制定過程具有很強的偶發性。在參與調查的企業中，只有21%的公司定期通過制度化的流程制定并公布企業戰略。另一方面，有43%企業的戰略是由一系列不連貫的對內外部事件的應對決策逐步形成，其余企業的戰略主要是在特定的時點領導者按照其對組織未來的設想而做出的大膽且冒險的決策。因此，戰略決策尚未制度化、缺乏規劃性是中國企業戰略形成的一大特點。戰略的偶發性和不確定性會使得日常企業日常的主要經營活動缺乏重點和核心，各職能部門更關注各自的職能活動而非對戰略的貢獻，難以形成整體的合力和凝聚力。

中國企業的戰略具有較突出的“短時窗”特征。標準的戰略管理理論通常認為戰略規劃應考慮企業未來10年或10年以上的發展規劃。然而，我們的問卷調研結果顯示，超出三分之二企業的戰略規劃的時間窗在5年以下，5-10年的比例為21%。這說明中國企業戰略規劃的時間窗短于成熟市場上的企業。改革開放以來，我們國家的產業、經濟政策不斷演變，市場環境具有較高的不確定性。企業內外部經營環境的劇烈變化使得戰略規劃者往往很難合理的預見到5年甚至10年后企業的生存環境和狀態，也就難以制定出明確、可行的較長時窗的戰略規劃。但是，較短的規劃時窗可能會導致企業的運營缺乏連貫性，資源的投入缺乏持續性，難以建立企業的核心競爭力，從而阻礙持續性競爭優勢的形成。

戰略執行過程特征

我們的研究發現，中國企業在執行戰略的過程中，戰略共識從上至下逐漸減弱。從高層管理者開始，戰略在向中下層員工和外部利益相關者傳遞的過程中共識程度逐步下降。作為戰略制定者的高層管理人員自然非常了解企業戰略，平均值高達4.29；但是到了中下層員工，對于企業戰略只達到基本了解的水平，平均值為3.09；外部的利益相關者對企業戰略則了解更少，平均值為2.57。均值檢驗顯示，這三個不同的層面對戰略的了解程度明顯遞減。此外，高級管理層對戰略的認同程度低于了解程度，說明企業高層內部對未來企業的發展戰略存在著相當程度的分歧。

人力資源與信息系統尚不能有效地支持戰略執行。人力資源的匱乏在許多企業中已經成為制約企業發展和成長的重要瓶頸和障礙。這一點在我們的調查中也得以充分體現，人力資源與戰略的匹配程度的平均值僅為2.73。信息系統也僅僅只是達到了基本能夠滿足戰略執行要求的水平，平均值為3.01。盡管許多企業已經越來越重視企業的信息化建設，但是信息系統的效用仍然與戰略執行的預期有相當大的距離，對戰略執行的輔助和支持的效果尚顯薄弱。

業績評估與獎懲激勵成為戰略執行過程的“軟肋”。業績評估和獎懲激勵制度與戰略的匹配程度分別為2.92和2.95，反映出許多中國企業目前尚不能很好地將業績評估制度和獎懲激勵制度與企業戰略聯系起來。國企激勵制度的相對僵化和民營企業激勵制度的薄弱都會影響到員工參與戰略執行的積極性和主動性，使得戰略執行成為決策人的任務而非整個企業共同的目標。由于難以得到相應的激勵和補償，中下層員工將更多地關注各自的職能活動而非戰略目標的實現。

戰略執行的進程和效果未能得到有效的監控。戰略執行是一個長期而復雜的過程，需要耗費較長的時間并涉及到企業運營及管理的方方面面。因此，對戰略執行進程和效果的監控就成為保證經營活動持續地與戰略協調一致的重要機制。但是，調查數據顯示，中國企業目前平均的執行監控力僅為2.97，低于基本匹配的水平。這一特征也許與許多企業的戰略尚處在理念和觀念的階段，未與經營活動有效關聯密切相關。

我們的研究表明， 雖然越來越多的中國企業開始重視戰略管理能力的提升， 但總體而言還處于起步的階段， 需要在戰略制定和執行的循環中不斷總結經驗和教訓， 通過戰略管理過程的制度化和規范化提高企業的核心競爭能力。