管理有時要沒事找事

沒有問題的企業是不存在的，一團和氣也并非總是好事，沒有矛盾和沖突的企業大多意味著競爭力的缺乏

和諧有多重要？

對于一個管理者來說，能夠有一個圍繞在自己周圍的團隊總是讓人夢寐以求的。因為這不僅保證了管理環境的友善，而且一個穩定的團隊往往會給管理決策的執行帶來必要的合力。但是，當和諧遇到矛盾的挑戰時怎么辦？

當和諧遇到矛盾

會有絕對的和諧嗎？這個問題想來一些管理人士也曾探討過，并且都會有自己的答案。當企業的目標劃分到每一個人頭上時，企業員工本該在一個和諧的狀態下，通力協作，完成企業價值鏈的銜接。但是正如企業是趨利的一樣，企業員工也是趨利的，而且在這個過程中，員工會努力避害。這樣就出現了員工目標與企業目標的沖突。而在此之外，員工與員工之間的沖突往往更加頻繁，而且更容易表現為顯性。因為盡管一個穩定的員工被假定為與企業的目標大體一致，但是每個員工卻有每個員工結合企業目標的不同方式。而企業資源的有限性必然帶來員工之間的競爭和沖突。在這個時候，和諧難免遇到矛盾的挑戰。

在A企業接受咨詢公司的調研之前，企業領導一直以企業的和諧氛圍而自詡。但是企業實際上的不和諧終于表現為企業業績的下滑。這也是企業花巨資找來咨詢公司的原因。

在咨詢公司的調研中，員工們的不滿被充分地挖掘出來。因為企業的激勵措施比較單一，而且人為的因素過大，所以常常出現多干活但是不會溝通的員工得不到獎勵，而善于溝通但是卻工作不努力的員工則得到頻繁表揚的怪現象。

當企業領導一臉困惑地詢問解決沖突的辦法的時候，咨詢顧問的回答大出他的意料之外。那就是在面對沖突的時候，沒必要努力地消除沖突，而是要巧妙地利用沖突。這就是所謂的“因勢利導。”

A企業很快制定了鼓勵競爭的激勵模式。這樣就使得企業的矛盾很快得到了釋放。而原先抱怨和不滿的員工都成了積極分子。其實激勵的最大目的是為了誘導激勵對象的欲望。那些制造不滿的人，往往就是成功的欲望很強烈的人。這些人一旦被施以合適的激勵模式，就會迸發出超出常人的能量來。古人云：不平則鳴。讓這些不平之氣得到舒展的空間，企業的矛盾自然消于無形。

用矛盾駕馭和諧

在實際的管理中，矛盾的作用不可或缺，特別對于一個初上崗位的領導者來說。

王先生在MBA畢業后，受聘到一家民營造紙企業的銷售總公司作總經理。初登崗位，作為科班出身的王先生特別重視團隊的和諧。但是很快他發現下屬表面的和諧下面隱藏著對自己的不忠誠和不信任。所謂的和諧成了下屬之間的和諧，而這種和諧正在自己的面前樹起了一個對立面。對此王先生迅速采取了行動。

在周末的例會上，他讓大家每人拿出一張紙，在上面為彼此打分。然后，他帶著這些紙結束了這一周的工作。周末時間里，每一個參與打分和被打分的人都在心里猜測著一個事：某某人會給我打多少分？我給某某人打的分對他會有什么影響？對方會否猜出來是我打的低分？

在周一晚上，領導層再次開會。王先生如人所愿地在會上公布了評選的結果。很碰巧的是，兩個關系最好的人一個被選上最好，一個被選為最差。這樣，兩個人的距離馬上疏遠了。但是王先生的計謀還沒有結束，接下來的賞罰讓兩個人徹底從親密的戰略聯盟變成了普通的工作關系。說到成功領導一個100多人機構的技巧，王先生的心得就是：“制造矛盾讓下屬競爭。只要下屬競爭起來，你就會得到你所想要的一切?！?/p>

某國營企業老總管理著幾萬人的大企業。在論壇上聽到西方專家所強調的組織和諧，他頗不以為然。用他的話說，和諧雖然重要，但是和諧必須用矛盾來駕馭。如果失去了矛盾的駕馭，那么和諧就將變成小團體主義，從而讓企業成為一盤散沙。

他的觀點是對直接的下屬必須制造矛盾。讓直接下屬時刻面臨著大賞和大罰，才能夠讓彼此都存在競爭，才能夠持續地保持充沛的斗志和上升的動力。

但是在作業層面必須有充分的和諧，因為只有基層人員的和諧才能夠讓業務得到優勢互補，在關鍵時刻交叉補位，從而保證業務的萬無一失。這種和諧的獲得必須通過中高層人員的努力控制。用中高層的矛盾來駕馭基層的和諧，這就是他能夠輕易駕馭幾萬人的核心機密。

在和諧中保持矛盾

前不久，一個企業的職業經理突然接到老板的辭呈。這讓這位經理人感到很迷惑。因為經過兩年的縫補，企業已經從一個業務分散的企業整合成一個業務精煉、組織和諧的現代化企業。當他向老板提出這個疑問時，老板的話讓他意外又無話可說：“企業需要矛盾，而你已經不再能夠給企業制造矛盾了?！?/p>

某企業老板最近做了一個重大的決定。他花了200萬聘請了一家咨詢公司來為企業做流程再造，并授意咨詢人員把自己的對手排除在外。咨詢人員老道地完成了他的心愿，盡管在流程再造上并沒有什么貢獻。于是企業就從原先的二元政治變成了老板的一手遮天。

在企業的相關人員翹首以待地期盼200萬咨詢費用所帶來的進步的時候，企業卻仿佛一下子失去了好運，一個個決策失誤紛至沓來，市場的大門一點點關閉。

在經過了無數努力之后，企業老板才發現一個讓他自己都吃驚的事實，原來失去了矛盾的企業竟然這樣不堪一擊。

在除掉對手之前，每一次決策會議都有正方與反方的辯論，這就無形中讓每個決策的細節和風險得到挖掘，從而讓決策變得科學而且易于執行。但是一元政治下，每個決策在創意階段便交給了執行人員，而執行人員沒有權力，也沒有膽量來質疑甚或詢問。這樣一來企業焉能不?。?/p>

另外一個重要的問題是，在企業多元政治下，雖然存在著彼此掣肘的風險，但是尤為重要的是相互監督。當一個派別的人員出現違規的時候，其他派別的人員可以站出來揭發和指正。但是一元政治下大家心照不宣，知而不報，就導致了企業問題迅速地滋生、集聚，企業再好的肌體也必然被腐蝕掉。

矛盾與和諧的選擇

在矛盾與和諧之間，你更喜歡哪一個？這個問題其實很難回答。原因在于矛盾與和諧之間很難進行準確的量化。對于海爾人來說，無疑矛盾更有價值，因為從海爾成立開始，企業一直在努力地制造矛盾與沖突，從而使得企業從虧損的小電器廠變成了總資產700億的國際型大企業。但是對于聯想來說，無疑最有價值的是和諧。當大家親切地喊“元慶”的時候，一種和諧的氛圍不言自喻。但是到底矛盾與和諧之間該怎樣選擇呢？

矛盾利于自新，而和諧利于繼承。矛盾能夠誕生更好的決策，而和諧會給企業帶來執行的空間。企業需要矛盾，也需要和諧。這就好像植物需要白天與黑夜一樣。在白天的矛盾中，植物開始了光合作用，而在晚上的和諧中，植物進行著營養生成。但是光合作用的植物總會釋放氧氣，而呼吸作用中的植物則將釋放二氧化碳。

目前存在著一個可笑的現象，中國企業爭先恐后地通過聘請咨詢公司提供國外模式來“走出國門”，而跨國公司卻在不遺余力地本土化，甚至是“國企化”。這個現象讓很多專家大跌眼鏡。那么到底是中國企業的人際和諧更合理，還是跨國企業的矛盾激勵更有效呢？

這個問題在兩千多年前，著名的政治家子產就已經給出了答案“政寬則施之以猛，政猛則施之以寬”。這就是說，在企業過于和諧的時候，就要通過矛盾來激勵，在企業矛盾過多的時候，則通過和諧來維系。至于保持怎樣的一個度，那就要看企業的實際情況了。