不同生命周期 不同理財策略

企業(yè)在不同階段面臨著不同的內(nèi)外環(huán)境，而理財作為企業(yè)的生命線必須時刻跟隨環(huán)境的變化。一旦理財出現(xiàn)問題，企業(yè)就將陷入巨大的危機。

一般來說我們把企業(yè)壽命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。從衰退階段進行二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)又進入了下一個生命周期。

創(chuàng)業(yè)階段的現(xiàn)金導向

創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)隨時會猝死，所以企業(yè)的原則應(yīng)該是“存活就是勝利”。相應(yīng)地，企業(yè)的理財應(yīng)該著重保持足夠的現(xiàn)金。無論是企業(yè)利潤留存，還是銀行貸款或者其它渠道。美國政府特別注重對小企業(yè)的現(xiàn)金支持，這包括風險基金的茂盛、創(chuàng)業(yè)板市場的火爆和政府補貼的力行。但是對于中國小企業(yè)來說，目前這幾個方面還是可望而不可及。隨著銀行信貸的緊縮，中國小企業(yè)的命運將蒙上一層陰影。

某IT企業(yè)老板每當提起自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，記憶最清晰的莫過于幾次生死攸關(guān)的融資?！捌髽I(yè)第一次死亡是在創(chuàng)業(yè)的第二年，當時賬上的資金所剩無幾。但我硬著頭皮借錢飛到德國，參加當時的IT投資國際會議……當時的想法是，如果不能融到資，就跳進萊茵河?！?/p>

“企業(yè)的第二次死亡是在創(chuàng)業(yè)的第四年。在IT的寒冬季節(jié)里，各企業(yè)迅速地燒錢，所以很快我又陷入了新一輪的現(xiàn)金危機。當時正趕上世界風險投資大會在北京召開，我站在長城上對自己說：讓長城見證我的新起點。正是帶著這樣必死的決心，我又一次渡過了難關(guān)?！?/p>

談到董事長的職責，時至今日，太子奶的總裁李途純至今仍然認為最主要的莫過于資金支持。在企業(yè)的業(yè)務(wù)不足以讓市場承認之前，能夠保持生存，不僅是創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的關(guān)鍵問題，也是面臨全球化威脅時，處于弱勢地位的中國企業(yè)時刻面對的挑戰(zhàn)。

當然，避免現(xiàn)金短缺不只在融資，還在節(jié)約。

對于留學回國的李先生來說，創(chuàng)業(yè)曾經(jīng)是一個難以抑制的沖動。在留學生創(chuàng)業(yè)園里，他的公司購買了足夠的空間，進行了體面的裝修，招聘了豪華的陣容。但是IT研發(fā)是需要時間的。在前半年里，企業(yè)根本沒有業(yè)務(wù)可做，融來的風險資金如瀑布一樣流淌，而由于IT行業(yè)已經(jīng)走入后技術(shù)時代，缺乏利潤預(yù)期讓創(chuàng)業(yè)板市場的大門遲遲難以開啟。就這樣，企業(yè)很快陷入了現(xiàn)金危機，破產(chǎn)已經(jīng)成為唯一的選擇。

與李先生不同，吳女士的創(chuàng)業(yè)生命堅強得許多。吳女士是前幾年從美國回來的，所從事的是互聯(lián)網(wǎng)安全服務(wù)。在IT 的寒冬里，當吳女士的現(xiàn)金很快縮水時她沒有輕言放棄。一方面繼續(xù)壓縮開支，一方面展開全方位的融資戰(zhàn)略。在這個過程中，她幾乎踏平了每一家銀行的門檻，參加了每一個IT行業(yè)會議和投資論壇。功夫不負有心人，終于在幾個月之后，她獲得了幾家風險投資商不約而同的青睞。時至今日，吳女士已經(jīng)從一個崇尚技術(shù)的IT博士變成了一個地地道道的生意人?，F(xiàn)金在今天成為了她新的追求。用吳女士的話說就是：“在克服錯位中錯位，在告別自己時成就自己。”

成長階段的利潤導向

企業(yè)進入成長階段之后，追求利潤成為企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。在資本市場異?；钴S的今天，一個亟需資本注入的成長型企業(yè)吸引資本的最大理由是利潤。沒有了利潤的保證，企業(yè)就不要奢望資本的到來。所以，這個階段往往企業(yè)要不遺余力地謀取利潤。

國內(nèi)某企業(yè)最近面臨的最大問題就是怎樣在海外上市。由于企業(yè)品牌剛剛名聲鵲起，急需發(fā)展市場。但是缺乏足夠的資本漸成企業(yè)最大的難題。在這個時候，海外上市的念頭應(yīng)運而生。

但是海外上市有一個硬性的要求，那就是賬面利潤。然而企業(yè)在前段時間大面積的廣告、促銷和布貨讓企業(yè)的利潤被成本大幅度侵蝕?，F(xiàn)在迅速回縮戰(zhàn)線幾乎成了企業(yè)唯一的選擇，但是企業(yè)能甘心這樣嗎？

如果回縮戰(zhàn)線而海外上市又失敗的話，企業(yè)所面臨的損失可以想象。但是如果因為利潤不足而導致海外上市失敗的話，企業(yè)又喪失了一個黃金機會。在這樣的兩難中，企業(yè)完全陷入了無所適從的境地。

“在不同的階段，你要迎合不同的人，”這是一個成功企業(yè)家由衷的體會：“在企業(yè)有成長需求的時候，你就必須先保持住一定的利潤，然后在社會化的狀態(tài)中成長?！?/p>

從目前來看，一個企業(yè)缺乏了社會化，是很難成長起來的。吸收銀行貸款、戰(zhàn)略投資或者上市融資已經(jīng)成為企業(yè)成長最核心的必要條件和最強有力的助推器。但是你準備好利潤率了么？

其實企業(yè)在經(jīng)過初創(chuàng)期的危機之后基本上都會出現(xiàn)客觀的利潤率。但是關(guān)鍵在于這個階段你是否會理智地控制速度，在外部資金進來之前不要過早地投入。

A企業(yè)是一家做電子記分卡的高技術(shù)企業(yè)。在前些日子企業(yè)剛剛接下一個大單子——一個連鎖餐飲企業(yè)要購買一整套記分設(shè)備。這個單子讓企業(yè)一下子擺脫瀕危的境地，開始看到了成長的曙光。企業(yè)的股東們馬上開始籌劃向所有餐飲業(yè)進軍。但是董事長理智地放棄了這一計劃。因為與第一個單子不同，其他餐飲企業(yè)的單子將耗費企業(yè)大量的營銷和研發(fā)成本。第一個單子之所以盈利是碰巧其模式與企業(yè)最初開發(fā)的軟件相近，而其老板又是老朋友。但是就這樣放棄了么？董事長有自己的打算。他想維持目前的狀況，直到企業(yè)融到足夠的資金。因為目前的單子至少可以維持企業(yè)一年時間的賬面利潤。幸運的是，A企業(yè)在兩個月之后就獲得了海外的戰(zhàn)略投資。在資金到位之后，企業(yè)已經(jīng)醞釀很長時間的市場營銷方案迅速得到了實施，并因此迅速地占領(lǐng)了市場。

成熟階段的成本導向

企業(yè)進入成熟階段以后，收益的增長也會戛然而止。在這個時候，企業(yè)需要做的，是在原先收益的基礎(chǔ)上進行挖潛通淤。這包括對企業(yè)運營成本進行壓縮，同時優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)以降低財務(wù)成本。

聯(lián)想違背諾言大幅度裁員不外乎是為了壓縮成本。而IBM也正是因為難以承受巨大的成本才剝離PC業(yè)務(wù)。“在企業(yè)進入成熟階段，除了壓縮成本還能做什么呢？”一個企業(yè)家在商學院的講壇上這樣說。

長江中游的某企業(yè)從來沒想過會突然之間陷入財務(wù)危機。企業(yè)是一家閥門制造商，由于為國內(nèi)外的大型企業(yè)供貨，所以企業(yè)的業(yè)務(wù)一直很充足，這正是多年來維持企業(yè)不斷成長的核心動力。在這個成長速度的基礎(chǔ)上，2004年企業(yè)的成長目標進一步拔高，從以往的50%提升到70%。這個成長速度按照以往的經(jīng)驗其實并沒有脫離理性。但是2004年卻出現(xiàn)了與以往迥然不同的情況。企業(yè)的很多努力沒有像過去那樣立竿見影，而是一下子如泥牛入海，沒帶來一絲回報，很快企業(yè)陷入了財務(wù)危機。

其原因是閥門行業(yè)已經(jīng)走向飽和，企業(yè)自身也進入成熟期。在這個階段，無論從哪個方面來說，都已經(jīng)失去繼續(xù)成長的理由。所以企業(yè)需要做的，不是務(wù)求“大規(guī)?！钡男б嬷辽蠎?zhàn)略，而要轉(zhuǎn)向“高效率”的成本壓縮戰(zhàn)略。但是企業(yè)一直以來的慣性思維讓企業(yè)最終為多年來的一帆風順埋了單。

企業(yè)的成熟期有時候還要受到行業(yè)的成熟影響。比如目前的PC機市場、手機市場、彩電市場等等都已經(jīng)進入了成熟期。在這個階段，技術(shù)已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)的推動力變成了產(chǎn)業(yè)的累贅。所以行業(yè)競爭也就從技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)向價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)最終比拼的無疑是企業(yè)的成本。

在七、八十年代，多年來執(zhí)行業(yè)牛耳的美國汽車制造商，包括GM、福特、克萊斯勒等等突然之間發(fā)現(xiàn)自己的家門口開來開去的都是日本車。是什么讓這些一直在技術(shù)上睥睨群雄、在營銷中唯我獨尊的業(yè)界老大突然在日本汽車面前失去了還手之力，營業(yè)額直線下降呢？

困惑之下，這些驕傲的美國人不得不屈尊到日本人的工廠里拜師學藝。原來與美國和德國等汽車制造商只關(guān)注技術(shù)和設(shè)計不同，日本人同時注意到了成本問題，在豐田汽車廠里，開發(fā)了JIT（即時供貨）系統(tǒng)，并且因此實現(xiàn)了零庫存。這讓美國人大吃一驚，也正是在這個時候，JIT概念開始進入美國人的教科書，而日本人也成為了各個汽車廠商重金相聘的熱門。

“在企業(yè)聘請咨詢公司之前，首先要自己弄清楚該做銷售額，還是該做成本，”一位跨國咨詢公司的前任CEO在清華的論壇上說道：“如果這個問題弄錯了，那就仿佛中國的南轅北轍故事一樣，方案做得越好，就會越快偏離正確的方向?！?/p>

企業(yè)成熟階段決策的困難往往在于這個時候是企業(yè)各個方面最完善的時候。從政治到戰(zhàn)略到人才基本上都進入了一個優(yōu)化的狀態(tài)，但正是因為各種潛力已經(jīng)被調(diào)動起來，企業(yè)的負荷也達到了極限，如果再加碼，那么崩潰可能就在一瞬之間。

衰落階段的風險導向

衰落是企業(yè)不愿面對的話題。但是隨著企業(yè)的主打產(chǎn)品進入生命的末期，以及企業(yè)的事業(yè)模型不再與市場合拍，企業(yè)除非進行合理的再造，否則企業(yè)就將被市場所淘汰。在這個階段，企業(yè)需要著重管理的，是風險。盡量讓企業(yè)的生命周期終點后移，從而給企業(yè)再造留出足夠的時間是總經(jīng)理的關(guān)鍵職責所在。

在三年前惠普收購康柏的時候，全世界除了喝彩仿佛很少有誰提出忠告。三年后的今天，作為當時力主并購的CEO菲奧莉娜的黯然離去，惠普收購康柏這個曾經(jīng)一度的“標王”行動在今天終于被證明了其本身的缺陷。

就當時的惠普來說，隨著戴爾的異軍突起，在PC領(lǐng)域的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存了。雖然并購康柏可以在短時期內(nèi)擴大市場容量，但是同時增加的成本和磨合期風險卻是不可忽視的負面效應(yīng)?；萜詹①徔蛋貜倪@個意義上來說，不是一個逃生的良策，而是一個把身家性命押上的最后一搏。

當惠普決定承擔這份風險的時候，顯然對行業(yè)和對企業(yè)自身沒有一個明確的認識。因為在PC技術(shù)已經(jīng)非常普及，DIY電腦隨處可見的時候，整機行業(yè)已經(jīng)開始迅速地走下坡路?；萜站褪窃谶@樣的衰退期承擔了一份本不該承擔的風險，從而讓企業(yè)的衰退得到進一步的加速。時至今日，惠普在高端受制于IBM，在低端受制于戴爾。

2003年，從事海產(chǎn)品加工業(yè)的李先生正是如日中天的時候，當時企業(yè)剛剛完成改制，剛剛坐上老板位置的李先生決定在海產(chǎn)業(yè)大展拳腳，從銀行貸款1個億，在大連灣承包了幾百畝的海域，繼續(xù)擴大海產(chǎn)品養(yǎng)殖規(guī)模。但是他忽略了一點，那就是大連市政府之所以把企業(yè)放手，是因為當時企業(yè)存在很多問題。這包括成本居高不下，文化上消極腐敗，政治上一團亂麻等等。而且隨著大連近兩年的紅潮泛濫，養(yǎng)殖業(yè)受到的影響日趨明顯。在當時就有人提出忠告，要先解決問題，后擴大規(guī)模。但是“如果當時聽一點點，也不至于有今日之敗”這句話竟成了李先生懺悔的禱告詞。

其實無論是惠普并購還是李先生擴大規(guī)模，在當時都忽略了一個關(guān)鍵的詞匯：風險。一個有詩人氣質(zhì)的CEO曾經(jīng)說過這樣的話：在風險到來之前，你尋不見它的蹤影，但一旦它到來，隨處都是它可怕的笑聲。

“企業(yè)不可能不承擔風險，”清華大學的朱武祥教授曾經(jīng)這樣說，“但關(guān)鍵在于你能否看到背后的收益。”如果企業(yè)已經(jīng)進入了衰退期，那么任何的收益都要受到質(zhì)疑，這個時候再于原來的行業(yè)承擔風險就不是明智之舉。

隨著資本市場的風起云涌，理財越來越成為企業(yè)的第一要務(wù)。作為一個成功的企業(yè)管理者，懂得天時、地利、人和，因時制宜，隨機而動是不可或缺的智慧。