田溯寧 建立一個寬帶中國

以前國家強大的象征是軍艦、槍炮，未來有可能是計算機、通訊、寬帶網絡，我們需要把握現在的機會，不再重復那段屈辱的歷史。

除非迫不得已，現在田溯寧很少在公開場合使用英文，這一度是他的工作語言，無論在德克薩斯大學、亞信還是網通公司，他都這樣，有人認為這是他刻意標榜自己“海歸”身份的標簽，但田溯寧說這是他的習慣。改變習慣并不容易，來到網通集團任職之后，他意識到這種轉變的必要性——這里不同于他曾主導的網通公司，雖然市場化變革一直在進行，但本質上它還保留著許多國有企業的典型特征，其中當然包括工作語言。

坦白地說，講英文的田溯寧似乎更自信也更富有激情，但他自認為“不論怎樣轉變，支撐這一切的理想并未褪色”。1963年出生的田溯寧無論求學、創業還是隨后在公司的晉升都異常順利，他身處新技術潮流的前沿，管理著22萬人的巨型公司，而且業績不錯，但與其他企業領袖層出不窮的時尚理念相比，田溯寧總在說“為民族崛起盡責”，在一個竭力追求利潤的時代，這一度被認為是在作秀，惡意的揣度者甚至說這是他受到青睞的政治資本。田溯寧不愿陷入這樣的爭論，他認為這是60年代生人的歷史烙印，于他個人而言，這很難改變。企業家的聚會上，如果田溯寧在場，一定是別人談風月，他談管理；別人談管理，他談國家、民族與責任。與他一起創建亞信公司的丁健說，“他總有與眾不同的憂患意識，同時也極具激情和感染力。”

這一度是田溯寧最大的優勢，因為技術并非他的特長。在亞信創辦初期，丁健更多提供技術方面的支持，而田溯寧則更像是職業的演說者，把公司的藍圖描繪得絢爛無比，這并不表明他只是個空想家和鼓吹者，雖然小時候父母就告誡他說，“田溯寧你很有可能華而不實”，但十多年的生物專業學習似乎很好地彌補了他天性中的不足。田溯寧說，“從25歲到30歲，人生中最好的那一段青春時光我一直在‘數’草，我讀的是草原和野生動物的管理專業，每天要量草根寬了多少、草葉長了多少、有多少葉子，然后計算出一個模型，發表一篇文章。”沿著這樣的道路，田溯寧可能成為一個植物學專家，但他更愿意把個人命運投入到自認為更有意義的變革之中，這或許也是因為單調的進化論和統計生態學使他感到枯燥，“有門課叫北美草原分類，要記無數種草的名字，要記拉丁名，又要記美國當地的俗名，第一次考試我考了37分，我記不清那些狗尾巴花各種各樣的俗名。”

田溯寧希望尋找一個“更加激動人心，更代表未來，更能夠改變人們生活品質，成為國家戰略的東西”來充當研究對象，當“信息高速公路”的概念開始流行美國時，他意識到互聯網將是一場徹底的革命，也將是他的機會所在。吸引田溯寧進入互聯網領域的是喬布斯堅持保留在蘋果電腦上的那張笑臉，在德克薩斯大學的最后兩年，他開始對應用網絡進行研究。事實證明了他的判斷，1994年成立的亞信迅速成長為年銷售額6億元的高科技企業，2000年在納斯達克上市之后，田溯寧被華爾街評價為“中國互聯網的建筑師”。他隨后的經歷變得有些傳奇，先是接手網通公司，面對邀請，田溯寧提出的條件是：“只有在我能像運營一家私營企業那樣管理公司的條件下，我才接受任命。”他隨后得到了極大的權力得以組建一支“機制創新最徹底”的國有電信運營商，在新的電信重組之后，他來到典型的國有企業——網通集團任職。

這在從前無法想象，從海外留學、歸國創業到進入國有企業的領導層，田溯寧的個人歷史充滿了變革時代的種種印記，也被認為是政府部門的一個大膽試驗，他由此可以支配更多的社會財富，也將改變更多人的命運。田溯寧不否認這種巨大的身份轉換給他帶來的壓力，但他不愿回頭，因為這是他理想的一部分，“以前國家強大的象征是軍艦、槍炮，未來有可能是計算機、通訊、寬帶網絡，我們需要把握現在的機會，不再重復那段屈辱的歷史。”沿著這樣的思維，他繼續強調，“做一個世界上最有競爭力的企業，是我們這一代人最大的貢獻。能把一個企業凝聚起來的，真不是利潤，而是民族自尊心，使命感。”

他試圖建立一個寬帶的中國，并執著地認為這是新時代里中國崛起的技術基礎。來到網通之后，他實現愿望的可能性變大了。他用一如既往的激情來推廣這個口號，中國地產界的活躍人物潘石屹評價說：“田溯寧有一種革命的理想主義，他曾對我說：‘以后我要把光纖的外皮做成血管的顏色，光纖就是以后中華民族的大動脈’。”

現實中，田溯寧采取了一種更有效的方式實現理想：目標堅定，方式迂回。不能否認，過去田溯寧曾對國有企業存有諸多抱怨，比如說壟斷和缺乏新思維，但他現在需要考慮的是，“制定戰略時，不能犯大的錯誤，因為你還要考慮到22萬網通員工的生存問題。”就像改變自己的工作語言一樣，田溯寧還需要改變很多，當他按照國企的常規到網通位于北京沙河的衛星地面站看望一位16歲起就在那里工作的工人時，他被深深震動，“過去談的更多的是戰略，是執行力，卻很少考慮像高師傅這些為中國的通訊事業奉獻了一輩子的人們，技術進步了，他們卻面臨著下崗的壓力。網通不應僅僅考慮那些海外歸來的人能得到發揮，還要為這樣的老員工謀求公平。”

這使外界充滿懷疑，激情和責任感不能缺少，但僅此不能保證一個公司的基業常青。田溯寧承認生物課程的學習對幫助他解決這個問題大有裨益，“我們需要調整，在創業時期可能激情非常重要，你要靠激情來領導、感召大家。但是企業發展到另外一個時期，這種性格很有可能不是一個優點，甚至是本身的一種問題，現在的我們每天都面臨大量商業選擇，不把商業計劃變成行動計劃，最終變成填滿各種數字的表格，你很難判斷它到底是機會還是陷阱。對人的考核同樣如此，你不可能去一一了解他們，只能靠指標判定他是否稱職。”

他很看重以數字形式體現出的效果來衡量一個人或一個團隊，而不是憑借衣著、思想感情和價值取向，他也樂意把自己不擅長的事情交給更專業的人來做，就像當年在亞信為CFO的問題困擾時，他竭力挖來韓穎一樣，“我的工作伙伴能力都很強，又都很有其特立獨行的一面。我自己不是技術專業的背景，如何管理好他們的確是件棘手的事情。但是我發現每個人，不管其能力有多強，技術有多過硬，總有其欠缺的一面。我就想方設法為他把那欠缺的一面補上，讓他們變得更優秀，并且把榮譽留給他們，自己往后退。這樣，整個團隊的能力能得到很大提升，幫助別人成功就是自己成功，這是我多年來總結出的心得。”

這些能力使他顯得有些與眾不同，與那些問題頻出、備受爭議的企業家不同，無論在政府部門、投資機構還是同事看來，田溯寧都是可以完全信任的人。他拒絕企業家們青睞的高爾夫球，因為他說自己是個環保主義者，他每年都看一遍《惠普之道》，并以此反擊那些利潤至上主義者的攻擊，書中表現出的強烈的社會責任感、使命感與他的信念不謀而合。同時他也不想改變自己的直爽性格，1997年，硅谷最著名的風險投資顧問羅伯森·斯蒂文問田溯寧：“亞信的商業模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業模式？”現在，當有人說他不像商人時，他會認真地指出：應該讓數字說話。看我能不能給股東最好的回報，能不能凝聚一個優秀的管理團隊，我的管理方法是不是在這個社會里具有競爭力。我覺得我很商人。