奔馳最近有點煩

7年前，奔馳汽車的生產者——德國戴姆勒公司與美國克萊斯勒公司聯姻。當時的戴姆勒CEO史雷普促成這兩家車廠合并，自有一套如意算盤。

他曾說，這是一次規模與品質的歷史性合并。合并以后，戴姆勒克萊斯勒有錢、有技術，能研發新一代引擎科技，為全球新興中產階級推出一系列小型車。奔馳能為克萊斯勒提供技術，克萊斯勒能在豪華車市場停滯時，為獲利提供第二道保障。史雷普還花21億美元購進三菱車廠持股，將帝國版圖擴展到亞洲。他并且鼓勵奔馳智慧車（SMART）部門拓展業務，進軍歐洲小型平價車市場。

聯姻讓奔馳迅速衰敗

可是，一切都事與愿違。克萊斯勒不但不是獲利保障，多年來還迫使母公司投入巨額資金與管理。更糟糕的是，奔馳的市占率與信譽日挫，虧損不堪。由于品質每下愈況，小型車業務持續虧損，再加上高昂的生產成本，奔馳已經從全球品質的標桿，以及最賺錢的車廠，淪為一家不堪虧損重負、腳步蹣跚的公司。單在今年上半年，奔馳就虧損了11億美元。而且，戴姆勒公司發現與三菱的聯盟一無是處，好在及時舍棄了這項聯盟。

奔馳如何從全球最為人頌贊的頂級品牌，淪落到今天這種地步？

分析師說，奔馳急著推出過多新款是一個原因。在史雷普領導下，奔馳在價值鏈上下擴展，推出的新車款從小型車的A-CLASS與SMART，直到售價45萬美元的豪華車MAYBACH都有，其中不少是賠錢買賣。

但讓管理層無法全力控制奔馳成本與品質的主因，還是與克萊斯勒的合并。他們發現克萊斯勒的情況比想象中惡劣得多。

它在2000年深陷危機，翌年營運虧損達47億美元。這使奔馳不得不犧牲本身成本，以改善集團獲利。分析師說，奔馳要求供應商降價，并準許它們降低品質。就這樣，到2003年7月，奔馳在J.D.POWER的品質評估調查中，幾乎吊車尾。

E-CLASS車系的一連串回收事件，令奔馳至今元氣未復。去年5月，由于電子煞車管制系統問題層出不窮，奔馳回收68萬輛車。今年3月底，由于燃料泵的問題，奔馳更宣布它最大的一次回收行動，一共回收130萬輛車。這些問題也使成本推高，損及獲利。分析師說，奔馳去年在保修成本上就花了6億美元。

這些品質上的挫敗，更使奔馳在歐洲（占銷售額21%）市場損失慘重。今年上半年，它的歐洲市占率從去年同期的4.5%跌到4.2%。寶馬去年超越奔馳，成為全球第一大豪華車制造廠商。

“救火隊長”接到一個燙手山芋

多年來，盡管投資人高聲怒罵，史雷普始終穩坐江山，主因就在于公司最大股東德意志銀行支持他。但在7月28日，德銀賣掉部分股票，將持股從原來的10.4%減少為6.9%。

到這時，失去了靠山的史雷普終于于7月31日向監事會遞了辭呈。新CEO很快產生，他就是在戴姆勒公司有“救火隊長”美譽的德國人迪特爾·澤金。澤金接管這個跨越大西洋的巨型汽車王國，讓股東和主管們都松了一口氣。但顯然，史雷普留下的，是一個品質與獲利雙雙受挫的奔馳，現在澤金必須采取激進手段，拯救這場與克萊斯勒的聯姻，而整頓奔馳則是澤金的第一要務。

這些品質問題似乎有望解決。目前，戴姆勒克萊斯勒集團，發動了一場品管攻勢，目的在于減少瑕疵，在車輛出廠以前找出問題。在J.D.POWER最新的品質評估調查中，奔馳已從去年的排名第十位，升到今年的第五位。

不過，品質不是澤金唯一需要擔心的問題。他還必須大幅裁減奔馳在德國的高制造成本，提高生產力。這表示他必須說服工會增加工時，同時限制加薪幅度。有鑒于德國工會領導人的強悍，以及史雷普在去年與工會簽署的職位保障協議（有效期到2012年），這一點似乎很難辦到。為節省開支，澤金勢必從材料成本、供應商協議與制造流程精簡等方面著手。減少車款以降低復雜度，也是有用的途徑。

對澤金而言，最緊迫的是SMART小型車部門。自1998年成立以來，SMART的虧損已達36億美元。單在今年一年，SMART的改造成本就要高達14億美元，虧損6億美元。它最先推出的雙座FORTWO，一直賣得不好，后續車款FORFOUR，去年僅售出4萬輛，與奔馳計劃銷售的15萬輛目標天差地遠。

如何找回失落的客戶也是重要工作。這表示，奔馳必須推出能夠打響市場名號的新車款。

奔馳汽車路在何方

相形之下，在許多年來不斷吞噬巨額資金以后，克萊斯勒于今終于火力全開。不過它的成功，主要靠CHRYSLER 300與DODGE MAGNUM等少數幾型車款大賣。問題是，克萊斯勒能不能繼續推出熱賣新款，能不能提升投資報酬，以證明它確有留在戴姆勒家族的必要。

目前看來，克萊斯勒似乎做得不錯，但它的新車必須大賣，而這是無從保證的事。想提升獲利能力也不容易。與通用、福特的削價戰，已迫使克萊斯勒在一輛車投下5000美元以上的獎勵回扣。再加上高昂的退休年金與醫療健保給付，克萊斯勒的稅前盈利不到3%。雖然這仍較通用與福特略勝一籌，但與豐田、日產等國際業者相比，仍然落后甚遠。相對于寶馬與運轉順利的奔馳車款，就獲利能力而言也望塵莫及。

盡管克萊斯勒說，它正與奔馳共享更多的設計與工程作業，但這兩家公司的協同作業與日產、豐田等車廠的做法相比，仍有相當差距。以日產為例，它的家庭房車、小卡車、小型房車、豪華車與休旅車，共用一種V-6引擎。克萊斯勒與奔馳在引擎這類大項上并不相通。前克萊斯勒集團執行官湯瑪斯說，協同作業可以進一步推動，“合并做法仍然有理，他們只是必須加速整合罷了。”

問題是投資人愿不愿意等下去。德意志銀行已經表示有意售出剩余的6.9%持股。德國銀行家與私營資金業者，已經在打算盤了。今年上半年獲利15億美元的戴姆勒商業卡車部門，可以賣到110億到287億美元。奔馳車廠本身，如果保持6.5%的營運利潤，可以賣360億美元。克萊斯勒如果保有3%的正常營運利潤，也可以賣到60億美元。

在壓力不斷增加的情況下，無論戴姆勒與克萊斯勒的結合能否持續，澤金都勢將忙得分身乏術。

澤金的重要工作清單

戴姆勒克萊斯勒公司的執行官繼任人澤金必須面對的幾項緊迫挑戰：

奔馳的重整

主要由于電子零組件過于復雜、成本削減，以及供應廠商的失察，奔馳一直被品質問題困擾。為重振這個知名品牌名聲，澤金必須解決品質不佳的問題。另一項挑戰是提升自合并以來一直低迷不振的員工士氣。

勞工關系

由于高工資、低工時、與僵化的勞工協議腐蝕了利潤，如何在奔馳德國廠爭取工會支持以削減成本、提升工作彈性至關重要。

克萊斯勒的復興

熱賣的新車款使克萊斯勒反虧為盈，但這家公司過去也出現過盈、虧反復的現象。澤金必須保持設計的不斷推陳出新，迫使主管們在北美車廠強化彈性與生產力。

亞洲關系

戴姆勒克萊斯勒在亞洲的策略已經破損不堪：它放棄了與三菱汽車的伙伴關系，它進軍中國過遲，而且回收事件不斷。澤金需要訂定一項前后貫徹的策略，并大幅提升執行力度。

策略集點

戴姆勒與克萊斯勒的合并一直沒能達到預期效果，結果徒然帶來低落的報酬，寥寥無幾的協同效益，以及低落的股價。在投資人要求分家的強大壓力下，澤金必須決定是否值得為這項合并而繼續投入時間與金錢。