溫州哈杉“曲線救國”

溫州商人是一群頭頂算盤——每一根頭發都是“天線”的人。哈杉打算在非洲生產，在歐洲收購品牌，在美國營銷，以徹底規避愈演愈烈的貿易沖突以及應對溫州本土商務成本的提高。

浙東南，溫州。從空中俯瞰，山巒低洼，隔江阻海，當地人稱之為“甌兜角”。

這片區域，在西漢時叫做東甌國，是個遠離中央集權統治的“政治邊疆”。古時由于地理因素(只有一條甌江聯系著溫州與外面的世界)，外部文化對溫州影響式微。加之甌江穿境而過，得以孕育出自成一格的永嘉文化，漸成獨特的人文系統。

約800年前，中國理學代表人物朱熹，譏諷以“事功學說”立身的永嘉學派，“泰山之高，他不敢登，見個小土堆子便上去”。溫州人的“小有作為”，在歷史上始終被“主流”所賤待，始終在歷史邊上戮力于財富。

扎堆、抱團、行事果斷迅速，溫州商人做事風格簡單，思維方式直接。遇到問題，他們寧可花錢了事，也不愿意繞來繞去。溫州商人常常掛在嘴邊的一個詞就是“櫓”。所謂“櫓”，詞典里的解釋是劃船的工具，在溫州人的“字典”里，將其理解“舵”——把握方向。這是溫州民間一種簡單的行事哲學。

這些個性，用溫州當地的一句常用土話形容，叫做“甌兜相”。

哈杉的方向

2005年，在國際市場東突西撞屢屢得手的“甌兜相”們，開始遭遇麻煩，從西班牙燒鞋事件到由于俄羅斯灰色清關導致的溫州鞋被扣，麻煩不斷。

靠犧牲環境、消耗土地資源為代價的溫州制鞋業，正面臨著經濟全球化難以繞過的貿易壁壘，低附加值維持的“低小散”的生產加工方式，很難經得起國際貿易的風云變幻。

溫州，聚集著4000多家(最多時達到近萬家)大大小小的鞋革企業，年產值300多億元人民幣，近40萬從業人員，年產鞋6億雙以上，其中60％外銷，占溫州全市外貿出口額29％的鞋革企業，是支撐當地外向型經濟的主要產業。

而溫州制鞋企業群，已經形成了三股勢力。

它們分別是：其一，以永嘉系為代表的紅蜻蜓、奧康等知名品牌，被稱為“營銷派”；其二，以鹿城系為代表的康奈、東藝、吉爾達、多爾康等，被稱為“鞋佬派”——幾乎壟斷了行業名分(比如“中國名牌”等)，同時與政府關系極佳；此外，還有一堆無宗無派的，他們知名度不夠，但群居于溫州鞋業軍團之中，企業規模及產品單位利潤較前兩者稍低，但進退自如，而且囿于競爭形勢所逼，往往在“走出去”方面先行一步。

而從業人員僅為6．6萬人的西班牙制鞋行業作為歐洲第二制鞋大國，年產值竟高達13．7億歐元，僅次于意大利。世界上最貴的鞋子和最有市場知名度的頂尖品牌，及其銷售終端幾乎都掌握在德國、意大利和西班牙的進口商手里，擁有知識產權的自主品牌在中國人手里幾乎沒有。

三股勢力盡管路徑有別，但都面臨著提升附加值的壓力。“哈杉”，溫州同行以及國內消費者幾乎沒有人知道，從它對生存路徑的選擇上看，無疑隸屬于“第三股勢力”。

在哈杉鞋業有限公司創辦人——王建平的對外接待室里，四周墻壁掛著他和一些黑人的合影。“這是尼日利亞總統、這是尼日利亞商務部長，這是當地的市長……”王向記者一一介紹這些當地高官，念起那些難讀、難記的名字，王建平顯然熟練得很。

一向讓人擔心“人身安全問題”的非洲大陸，越來越吸引溫州商人，溫州鞋商遠征非洲大陸的意圖就是想規避歐盟反傾銷以及種種貿易壁壘的風險。遠征尼日利亞的哈杉，視這個總人口1．25億的石油輸出國為淘金的風水寶地。

目前，哈杉已在全球50多個國家建立銷售渠道，它的域外遠征始于1998年，至于投石問路去尼日利亞，則在2001年。

“貿易先行，生產緊跟”是溫州人經商的慣用套路。哈杉起先通過阿聯酋的迪拜做轉口貿易進入尼日利亞市場。在貿易先行的階段，哈杉累計在尼日利亞市場銷售皮鞋200萬雙(包括在當地生產的25萬雙)，給尼日利亞當地政府創造了500多萬美元利稅。

2004年上半年發生了一件事。為了保護本國同類制造業，尼日利亞政府出臺貿易限制政策，包括哈杉男鞋在內的31種中國商品(現在目錄已擴大到41種)被列為限制進口產品。

哈杉的進取心立刻受到了挑戰：要么放棄多年苦心經營的市場，要么以尼日利亞希望要求的投資方式——“買門票”徹底進入該國進行生產經營。

事實上，在尼日利亞投資設廠并不是一件想象中的簡單事。“哈杉只能在當地進行最后一道工序——成型，就連膠水和襯布都需要從中國運過去，這極大地增加了制造成本。”

但他們還是做了。如今，哈杉(尼日利亞)大西洋實業有限公司已經開始運作，價值300萬美元以上的兩條鞋加工生產流水線初嘗勝績，目前，哈杉正處于培養本土管理人員以及帶動當地原輔材料、零配件產業發展的進程當中。

不過，進取而勇敢的決策，往往也是收獲得意和煩惱的開始。

左手是得意，右手是煩惱

得意的方面，是王建平自己說出來的：目前，哈杉的品牌在西非被公認為西非男裝鞋品牌，家喻戶曉，產品供不應求。他也正著手追加投資，擴大生產基地。

“未來對于中國鞋業而言，歐盟仍將是增長最快的市場，也是最大的市場。歐盟本身同類行業日漸式微是必然的。”事實上，哈杉所瞄準的非洲市場，是要尋找“一個沒有競爭的地方完成原始積累”，原因很簡單，原始積累需要一個荒原式的市場，而不是一個熟透了的、被國際競爭對手爭相算計的市場。

按此邏輯，便可以解釋哈杉的路線圖了。在進入尼日利亞市場一年后，王建平在美國迅速成立了Hazan Shoes INC．USA，該公司在洛杉磯郡南艾蒙特市擁有一處辦公室和一個面積2．3萬平方尺的倉庫，很顯然，業務內容就是在美國賣哈杉的鞋。

千萬不要以為他們只會賣哈杉牌子的鞋。

2004年，哈杉開始在意大利展開收購國際品牌的戰略行動。將WTLSONSPORT、MICHELANGELO、TATA等意大利一線品牌迅速納入旗下，同時在收購過來的意大利威爾遜制鞋公司生產哈杉品牌的產品。

這還不算完。隨后在意大利成立了哈杉·威爾遜鞋類研發中心，然后并購了中國臺灣立將貿易公司，立將公司具有相對成熟的國際銷售網絡。

不過，這一連串的國際化布局完成之后，基于未來的一堆問題已經等在那里了。

有人曾邀請王建平談對歐盟設限的看法，王建平覺得，中國企業正在實施“走出去”戰略，企業表面上抱成團，其實思想并不統一，國際貿易摩擦問題上，需要反思的恰恰是我們自己。

按照“全球資源優化配置”戰略和投資計劃，到2007年，他們將在尼日利亞投資1300多萬美元，建成4萬平方米廠房、10～12條成型流水線、10～12條針車流水線，年產皮鞋600萬雙的非洲最大制鞋跨國企業。

如此宏大計劃能不能如期實現，在哈杉公司呈送給溫州市外經貿局的一份報告里，列舉了受制于現有國家政策層面的融資、風險(安全)、外事、外交、法規和政策等六大難題，(詳見《哈杉上書》)，哈杉已經感受到政府支持之于企業實施全球化的意義。

目前，溫州市政府的導向是招商引資，哈杉又是典型的“兩頭在外”(最終生產與銷售)。溫州已經成為世界制鞋基地，形成了競爭企業集群，研發中心放在溫州，是再合理不過了。但王很清楚建立溫州研發中心需要的15畝工業用地，以目前之狀況，簡直是奢侈的一廂情愿。

哈杉并沒有像康奈、紅蜻蜓、奧康那樣在國內獲得諸多行業榮譽，其全球化布局架構及其未來在溫州本地的投資量也與政府之期望相左。

“中國人走出去創國際名牌，市場不在國內，我這個哈杉從來沒有在中國做廣告，怎么可能會給我評選知名品牌、馳名商標呢?而我又沒太多時間去與那批手里捏著‘榮譽’和政府資源的人公關。”

哈杉最想表達的是，自己“投資向外”難以得到政府的支持。

他試圖這樣向政府表明他是對的：溫州是個資源匱乏的地方，隨著土地資源日益緊張，勞動力成本迅速提高，完成原始積累的溫州資本走出去，勞動密集型產業的轉移，將是未來不可回避的選擇。

“受制于生產成本與國外進口商壓價，以及國內同行惡意殺價，出口鞋的生產成本就占了90％，一雙鞋能賺多少?”

“比如像我的廠房原來值2000萬，現在升值到7000萬元，我光出租廠房一年就有500萬進賬，我還要做鞋嗎?我做鞋不一定能賺500萬。”盡管王建平在域外發跡，但他無法超脫世外。“走出去”的王建平，現在需要“歸宿感”了。

得意與煩惱并行。嘿，正如影片《追捕》的結尾——演員杜丘的最后一句臺詞所說的——“哪有個完呢”。