馮侖：四種力量決勝未來

關系、機會和壟斷并不足以確保企業高枕無憂。那究竟什么才是決定未來基業常青的根本力量呢？

第一種力量：制度與制度文明。

從人類文明史的范圍來看，或者從國民財富積累的角度來看，領袖究竟創不創造財富，這是一個很有意思的話題。我以為，歷史的邏輯事實上是:領袖不創造財富。財富創造的過程是由良好的制度安排決定的，領袖如果不能對這種制度安排施加影響或者起決定性作用，那就只能是財富的消費者和破壞者，無論這個領袖個人如何信誓旦旦，甚至拋頭顱灑熱血，其結局絕逃不出這一歷史的邏輯。兩百年前，中國的GDP比美國多。兩百年后，我們的國民財富總量不及全球財富的百分之四，而美國卻擁有全球財富三分之一。這兩百年，我們記住和津津樂道的是偉大的皇帝和他們的傳奇故事與豐功偉績，卻見不到財富的實際增長。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評甚至嘲諷的是弱智的總統。

國家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長期卻一定如此。當一個企業創業過程結束后，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把百分之九十的精力用在制定公司戰略和不斷完善推進戰略實施的制度上。這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關系、風險管理，以及價值觀訓練等等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業并且優于競爭對手的一整套公司制度。企業家能力的絕對挑戰，既不是研發也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼得把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。

制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益作代價與制度進行重復博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正從心底里認同制度的合法性，從而自愿接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）里，才會落實到行動中?？傊贫任拿鞅绕鹬贫雀且粋€長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。

第二種力量：正確的核心價值觀。

所謂核心價值觀是一個企業，特別是他的領導人內心最深層的是非判斷和善惡取舍，它是企業未來行為方式與業務導向的最根本的指引。這種價值觀無論在任何企業其實都客觀存在著，只不過當它不被領導人放在嘴上到處宣傳時，便只能在企業興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；而當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時，便成了可以研究和仿效的“企業文化”。更有甚者，如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力。

值得一提的是，核心價值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規范。雖然它不是算賬本身，但它決定著算賬的方向和方式。正因為核心價值觀的差別，才導致在同一時間同一地點，同樣的交易卻有人這么算，有人那么算。買賣人最難的是看那些看不清的地方，算那些算不準的賬目。比如，對環保的支出，有人寧愿本著對地球、對人類生存環境負責的態度，在自己的生產過程中加大防止污染的投入，因而表現為短期成本增加、利潤減少；另一人急功近利，一邊破壞環境，一邊攫取眼前的高額利潤。短期看，前者利少事多，后者利多事少，后者比前者聰明。但十年以后，前者贏得政府和客戶的信任，市場份額穩步擴大，利潤成倍上升，而后者逐漸被人拋棄。可見，不同價值觀決定著企業和個人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企業未來的分野和高下。

對一個企業來說，正確的價值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利于協調企業與外部社會的關系。在急劇變動的社會中，個人、公司與外部各方面的關系往往會發生摩擦和沖突，不同的價值觀決定著處理這些矛盾的不同方法。比如，客戶糾紛，有人會誠意接待，努力糾錯，服務到永遠；而有的人則推諉，不聞不顧，甚至大打出手。又比如，對待稅收等一系列企業應盡的社會責任和義務，有的人躲避、賴賬；有的企業則奉公守法，照章納稅，支持公益事業。凡是能夠贏得未來的企業，必定信奉那些念及他人的價值觀和時刻保持對社會及大眾人群高度負責的精神。

第三種力量：企業組織形態及其創新方式。

商業文明的演進，其實就是組織形態不斷進化的過程。企業組織的變革不僅無限擴大企業的疆域，而且使財富的創造過程日益完善，生產效率也十倍百倍的提高。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標志著人類商業文明的每一個階段的豐碩成果。另一方面，無論家族公司、有限公司、股份公司等實體公司，還是網絡時代的虛擬公司，都規定著各自企業的拓展空間與演化模式。

有四種因素推動著商業組織的變革。

其一，隨著勞動生產率的提高和人們收入水平的上升，市場容量不斷擴大，人們對大規模交易的需求不斷增長。需求是商業進步的終極動力。有需求，才有滿足需求的企業的生存空間，而競爭則會加劇企業在產品與組織方面的創新速度，改變企業間競爭與共處的游戲規則。

其二，信息技術。信息的收集與傳遞方式是一個組織特別是商業組織的網絡神經。正是有信息技術的支撐，才使跨國經營和標準化管理成為可能，從而使麥當勞和沃爾瑪成為商業巨人。

其三，金融技術。信息技術的變革和金融工程和金融服務關系極為密切，而金融服務的方式直接決定著商業組織的形態。

最后，當然企業家的能力對企業組織的變革也至關重要。企業家能力的最后較量，其實是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。

第四種力量：時間和毅力。

一件事，一個公司，其價值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時間，生命力越久就越有價值。例如有人去夜總會找小姐，當時給錢是嫖，一星期給是禮品，一個月給是友誼，一年后還給是愛情，一輩子都給那就叫婚姻。時間不同，不僅算賬的方式不同，道德評價的尺度也完全不同。所以，一個偉大的人或者杰出的企業家，你要想擁有未來的事業，首先要對準備付出的時間在內心有一個承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。

在企業家的生涯中，與時間相伴的有一種東西叫毅力。毅力是時間的函數。崇高而遠大的目標，特別能夠激發人的奮斗熱情和戰勝困難的勇氣，同時也鍛造著不斷堅持的毅力，所謂“人必有堅忍不拔之志，方有堅忍不拔之力”，就是這個道理。

世界上只有三種人。一種人只忙過去的事，那叫歷史學家、死人或犯人。第二種人只為現在奔忙勞碌，那叫普通人、平常人。第三種人是站在未來的終點教化我們，那是神，是上帝，是安拉，也是穆罕默德。我們要想贏得未來，只能在普通人和神之間找個位置，看到的未來越遠越清楚，就離神越近，就越是能人、超人。反之，就越可能落入窠臼，成為普通人。企業家就是要做超人，就是要在未來找一個支點，引領自己的企業，創造未來，贏取未來。

(萬通《生活家》供稿，本刊有刪節)