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Strategy + Business2005年03月03日

企業增長的核心力量

吉列（Gillette）公司2004年向市場推出了一款新型的剃須刀M3 Power。該產品很快就表現出很強的競爭力， 在推出數周后的2004年3月，已成為美國剃須刀市場的銷售冠軍。這也幫助吉列公司——一家消費品行業不斷進行重大革新的公司，在當年的第二季度利潤增加了26%。此后的7月，吉列告訴投資者，此款剃須刀的刀片、剃須泡沫和電池的銷售都有了明顯的上升。

如果吉列是一家長期主動致力于將革新轉化為增長的企業，那么消費品行業（CPG）的其他巨頭也是如此。大多數消費品行業的公司表示， 他們希望的最高增長率是每年3％－5%，利潤增長為8％－12%，并承諾要進行新一輪的成本削減。

那些消費品行業的贏家是如何做的呢?他們不是被動地維持企業，而是致力于強化企業的核心。核心就是積極地推進利潤增長，并在眾多領域、地域和渠道采用組織化的、先進的商業模式：

◆明確區分不同業務的重點，通過給公司的不同業務指派不同的角色來兼顧有價證券和投資的決議。

◆提高革新、市場和渠道的管理能力，通過投資使各部門實現系統化共享。

◆架構成長型團隊，在促進競爭力活躍的同時，有意識地權衡共享服務的優勢。

◆通過平衡短期盈利的追求和長期“大躍進式的賭博”之間的博弈來管理增長。

這種“重新集中化”并非一蹴而就。它呈現出一種組織上的挑戰——需要企業改變一些根深蒂固的做法。為了有效地實現通過革新和開發拳頭產品帶來的增長，企業必須拋棄他們舊的、有礙增長的組織模式，選擇一種適合自身的“重新集中化”。

Fast Company2005年3月號

領導者的關鍵能力

英國劍橋大學Marcus Buckingham用20年的時間研究了大量的商界領導者，他發現：真正的領導者有一種清晰表達意圖的獨特能力。

美國公司總是賦予公司領導者過于繁復的角色，實際上這種信條并非真正領導力的核心。Buckingham對此進行了深入的探討，“我更感興趣的是領導者杰出表面下的深層次品質。”他列舉了杰出高層領導力的核心理念。

未來迫使領導者前行。造就一位領導者的特立獨行，與創造力或勇氣的某種特別之處關系不大。領導者的職責，就是引導人們向前看;他們的成功僅僅在于他們發現一種方法，能夠讓人們相信未來，并為之興奮。因此，未來能激發領導者的斗志，讓他們不斷前行。

讓焦慮變成信心。對于領導者，挑戰來自于人們對未來的恐懼。未來不確定、不可知，因而存在潛在的危險。為了獲得成功，頭兒們必須把人們的恐懼轉化為精神動力。轉化的最有效途徑就是把未來清楚地闡述出來。領導者當務之急的作為就是思路清晰。

清楚地了解服務對象。我們需要清楚地知道我們試圖取悅的對象的需求。我們必須集中我們的興趣點，而不是滿足方方面面。如果很清楚地做到這一點，做出判斷、尋求結論的時候自然充滿信心。

清晰地闡明我們憑什么贏。作為一名領導者，需要讓人們對于未來更加自信。因此，你必須告訴人們公司為什么能夠戰勝競爭對手。愈能清楚地回答原因，人們的信心就愈足，也就更加忠誠而富于創造力。要清楚地告訴人們，公司的發展取決于他們的智慧、洞見和創造性。

Wasatch Digital IQ2005年03月04日

喬布斯的成功之道

蘋果電腦（Apple）總能持續推出讓市場驚艷、且功能強勁的創新產品。

蘋果賺錢的方法，就是舉辦電腦創新或設計大獎賽。蘋果的設計競賽，在每年的全球開發者大會上舉行，并獎勵全球軟件開發者中具有杰出成就的佼佼者。在競爭激烈的產業中， 它為顧客提供了造型更加新穎、更有特色的產品，讓顧客愿意多花一些錢來購買。這就難怪蘋果的一舉一動都能吸引媒體的目光。

按蘋果的創辦人、現任CEO斯蒂夫· 喬布斯的說法，蘋果的生存之道就是以創新求生存。在這個電腦業銷售萎縮了19%至21%的時候，蘋果電腦制勝的秘訣就在產品的創新上。瞄準個人電腦采購者的iBook大發虎威，一個季度賣出了25.1萬臺，和同期相比增長了182%。尤其令蘋果電腦興奮的是，這項產品鞏固了戴爾電腦（Dell）步步緊逼的重要市場——學校。事實證明，美國的學校對蘋果更情有獨鐘。

蘋果電腦整體毛利率高達30.1%，可以說是借了iBook的光，加上成功的庫存控制和刪減成本（聽起來很熟悉?很像戴爾的招牌優勢，不過，這種毛利率卻是戴爾比不了的）。有分析家指出，只要蘋果電腦能持續推出讓市場驚艷且功能強勁的創新產品，蘋果電腦仍可以繼續扮演個人電腦產業的獨行俠。

在個人電腦產業，幾乎可以確定的前途是：沒有革命，只有演化。也就是說，徹底的創新在短期內不太可行，即便是斯蒂夫·喬布斯這樣的鬼才也無法突破這種困局。于是，向蘋果迷之外的市場進軍就是個可以想像的動作，從高規格的蘋果門市到高格調的iPod，蘋果正在走出個人電腦產業獨行俠的新路。

The Economist2005年03月03日

CEO的薪水要縮水了

老板給的獎金開始大行其道，這也許并非壞事。

現在正是美國公司向其證券交易委員會遞交年報的季節。這些報告中最詳細的要數各大公司CEO的薪酬報告，其中最值得關注的是，那些運作著世界頂級公司的管理者們收到了巨額的獎金。華爾街日報咨詢機構的一份默克公司人力資源的研究報告顯示，上年美國前100家公司的CEO獎金共上漲了46.4%。

這的確是個巨大的飛躍。然而大量的事實卻證明，報酬的邏輯似乎是混亂的。Michael Eisner去年被迪斯尼的股東從CEO的位置上攆走了，不過卻收到了725萬美元的獎金。這個數字帶有鼓勵的成分。根據SP 500指數，公司的利潤2004年大幅攀升了20%。如果老板的收入是（或應該）和其公司的表現相關聯，那么收入中的可變部分（包括獎金）也應該在這年中有明顯反應。

關于獎金的另一項研究是波士頓咨詢公司做出的，他們最近針對公共企業的一項研究顯示：近年來，那些在會計上玩花樣的公司在丑聞公布以前給予CEO的股權價值，要比那些沒有做任何手腳的公司多出800%。股權價值和公司治理水平、分析家對公司收入的預期以及公司CEO在媒體上的自我吹噓之間沒有明顯關系。

獎金在很大程度上是由公司非執行董事組成的薪酬委員會來控制的。現在，人們鼓勵委員會有規可尋地與大股東商談最高管理層的合適薪俸水平，他們還持續保持著對于獎金總數的敏感性。在歐洲，如果CEO在任期間過于貪婪，他將永遠被排除在那些讓人垂涎欲滴的位置之外。人們普遍期待，薪酬委員會能夠制定出更合理的CEO薪酬制度。

然而，即使現任的薪酬委員會表現得毫無過失，也會碰到一些法律問題。今年早些時候，惠普將CEO 卡莉·菲奧瑞娜踢了出去。作為一個失敗者，她得到的離任金約合4200萬美元。這是五年前惠普與其簽訂的合同中約定的。薪酬委員會必須杜絕這類慷慨地給予CEO薪俸的交易，尤其是在CEO并不勝任的時候。因此，CEO們的薪水可能要縮水了。