中國企業面臨挑戰

和諧發展的挑戰

企業發展需要有一個和諧的內外部環境，員工、股東、客戶、政府、社會作為企業的利益相關者，需要和諧相處。長期以來，國內許多企業的發展以犧牲利益相關者利益為代價，利益相關者之間的平衡被破壞，導致矛盾激化，使企業失去了和諧穩定的內外部環境。

低勞動力價格一直被視為國內企業的競爭優勢，在一味壓制勞動力成本的情況下，廣東等地近十年的民工工資水平按可比價格計算不漲反降，由此出現了民工荒、技工荒。與此同時，各地礦難事件也是頻頻發生。因為有廉價勞動力，經營者寧愿多用工人也不愿意引進先進技術和設備。而廉價勞動力由于只能維持溫飽，沒有時間和經濟實力支付高昂的學習費用，勞動力群體的素質難以提高。而低素質勞動力又只能從事低附加值的工作，從事低附加值的工作又只能得低工資，如此惡性循環。勞動力成本低廉一直是國內津津樂道的企業優勢，實際上由于過度強調勞動力成本優勢，勞動力素質的提高被長期忽略，我們的競爭優勢正向劣勢轉變。

利益相關者之間平衡被破壞的背后，實際上是一種原始的經濟掠奪，是企業經營者為獲取自己的眼前利益、短期利益而犧牲員工利益、客戶利益和社會利益，從而也暴露了市場經濟初級階段經營者的思想素質問題。而這種不和諧的利益群體之間的關系，相當于企業中的定時炸彈，如果不及早解決，企業的經營者將遲早會為自己埋下的這顆定時炸彈付出高昂的代價。

如何讓客戶滿意，為顧客提供優質的產品和服務，提升顧客價值;讓員工滿意，為職工建立良好的工作環境和人才價值實現的平臺，建立有競爭力的薪酬體系，構建人力資源增值的機制;讓股東滿意，實現利潤最大化和持續發展;讓政府滿意，按章納稅，守法經營，誠信為本;讓社會滿意，注意環境保護，支持公益事業，追求企業利益和社會利益的統一已成為中國企業進一步發展面臨的重要課題。

跨越式發展的挑戰

縱觀全球企業成長的一般規律，可以簡單概括為四個階段:第一階段為市場拉動增長型，也就是賣東西階段;第二階段為戰略導向型，是指在市場份額較為穩定且很難再有更大上升空間時，通過產業鏈的相關多元化擴張，優化內部組織結構和業務流程以提高內部管理績效;第三階段為資本運作型、品牌運作型，也就是創造企業各種要素附加值的階段，使各種要素（如產權、產品、資本和商標等）在同等情況下能賣個好價錢;第四階段為文化導向型，也就是創造企業整體附加值階段。企業發展的四個階段是逐步遞進、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個完整過程。

經過二十多年的改革開放，我國絕大多數企業擺脫了計劃經濟體制的束縛，但就個體成長而言，絕大多數企業仍處于第一階段。第一階段取勝的關鍵在于如何做市場、做渠道、做終端，從經驗管理到規范化管理轉變，從家長式、個人英雄主義作風向依靠職能化的分工協作轉變。我們細究聯想PC、TCL手機、娃哈哈飲料等起初成功的因素時，莫不歸功于此。這一階段中國的企業開始面臨領導力危機、決策危機。

有些企業，其代表如集團化公司及上市公司，已步入其成長的第二階段。在此階段，企業要解決的主要是戰略方向定位、組織結構與職責界定、精細化集中管理和資源配置，以及分權調動不同業務、不同區域、不同崗位人員積極性等問題。中國企業做分銷管理系統、ERP、六西格瑪，想解決的很大部分就是這一階段的問題。但在這一階段，中國企業在面對眼花繚亂、撲朔迷離的機會的時候，常會在快速行走中失去方向，掉入盲目市場擴張和盲目多元化的陷阱，或者在分權與控制的平衡游戲中失控，陷入分崩離析。

國內有少數企業已步入第三階段，它們面臨的是整體提升核心競爭力、兼并、收購、結盟、國際化、競爭與合作、品牌、信譽等問題。在這一階段，中國企業顯得有些力不從心。我們看到的是，中石化、中移動在海外資本市場向國際投資機構和投資人“蹣跚學步”;李寧、雙星面對Nike壟斷的高端市場“望洋興嘆”;國際化經營的企業能拿得出手的產品只能“金子當銀子賣”，海外分（子）公司銷量雖然較大，但現金流卻是負的。諸如此類的事實告訴我們:即使目前在中國已算是非常優秀的企業，但從國際視野的角度來衡量，它們在資金運作、資本運作和品牌運作上的能力還有待提高。

至于第四階段要解決的則是如何塑造“百年老店”的問題，即如何塑造文化型組織、自主化組織、創新型組織的問題，也就是企業管理的最高境界——“經營文化”。以海爾、華為為代表的國內領先企業正在進行這一方面的探索。當我們看到海爾的張瑞敏宣稱自己的主要角色是企業文化領袖，華為的任正非在企業文化和精神打造方面做出的卓越努力時，我們對探索者的精神表示由衷的敬佩。但一家沒有幾十年甚至上百年發展歷程的企業，是難以形成深厚文化底蘊的，中國企業文化建設需要的是厚積薄發。

對照企業發展的四個階段所要解決的問題，企業和企業家必須具備相應的能力，同時要注意文化傳承。西方跨國公司賴以成功的商業模式和管理經驗只具有借鑒意義，而不具普遍價值。我們無需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因為高水平的管理本質上是一種“道”而不是一種“術”。放眼亞洲，日本和韓國企業在學習美國企業管理的基礎上，通過結合自身民族文化的特性不斷創新，創立了獨具特色的管理理論和技巧（比如全面質量管理、豐田生產模式、企業文化管理等）。眾多國際知名大企業的現象值得我們深思:如何跨越自身成長階段，向更高階段蛻變。

產業升級的挑戰

中國企業在國際分工中仍處于價值鏈的低端，高進低出，陷入令人痛心的“利潤黑洞”。一方面是花高價把一船船的國外商品拉回來;另一方面則是壓低價將一船船的日用品出口到歐美。拿中國最有代表性的制造業來看，其利用了廉價勞動力，犧牲了大量可再生資源，增加環境污染來獲取我們制造業的一點點國際優勢。因為我們每制造一件產品，卻可能需要用多倍的資金來補償不可再生資源的損失和環境的污染。有評論曾一針見血地指出:“中國出口最多的東西無非三樣:一是不可再生的礦產資源，二是那些沒有保障的打工人員的廉價勞動力，第三就是賴以生存的環境。”

從國際分工來看，發展中國家的企業在世界的崛起一般有三個階段:第一階段為國際分工的打工者角色，通過國際代工OEM作為加工基地，然后逐步提高國際代工的比例，擠壓境外直接投資的比例。第二階段為委托加工設計，企業逐步加大研發投入，從OEM代工模式向ODM委托設計模式轉變。第三階段為創造產品及價值，即OBM，通過OEM、ODM的學習模仿，加大研發及營銷，形成擁有自主知識產權的國際品牌。

目前，中國的絕大多數企業正處于第一階段，全球制造加工業正向中國轉移，中國企業國際代工，即OEM的比例正逐步提高。許多企業的成功只是處于初始階段的成功，即通過OEM實現大規模、低成本的成功，格蘭仕就是最為典型的案例。格蘭仕是中國企業國際分工的典型代表，其堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。格蘭仕的低成本優勢來自于幾個方面:一是與歐美、日韓企業相比的勞動力低成本優勢;二是生產規模的迅速擴大所帶來了生產成本優勢;三是格蘭仕還取得了在采購、銷售、科研和管理等多個方面的規模經濟。目前，格蘭仕公司生產的微波爐，其國內市場占有率高達75%，全球市場占有率也高達35%。

誠然，格蘭仕的OEM之路成功了，但只是一種在產業分工最低價值鏈環節中的成功，一國之企業如果沒有自己的ODM、OBM，那么在國際分工中只能淪為“打工者”的角色。如何盡快在國際分工中實現由OEM向ODM和OBM的轉變，變配角為主角是中國企業面臨的重要國際挑戰。

資源約束的挑戰

國內許多企業的高速、高耗、低效生產方式已經受到資源瓶頸的硬性制約，難以為繼。中國的能源物質消耗:如以2003年的統計數據，中國GDP占世界的4%，然而，這一GDP的實現要消耗2.71億噸鋼、2.52億噸石油、15.79億噸煤、8.36億噸水泥，分別占世界同期消耗量的27%、7.4%、31%、55%。同時，能源和主要原材料消耗的增長速度遠大于GDP的增長速度。與其他國家相比，中國生產單位產品的資源消耗明顯高于國際先進水平。例如每創造1美元GDP，能源消耗相當于德國4.97倍、日本4.43倍、美國2.1倍、印度1.65倍，每創造1萬美元GDP的耗水量，我國為5045噸，是日本的24倍、美國的9.8倍。

中國企業在能源供給上的瓶頸制約越來越嚴重，電力短缺使很多企業開工不足。石油進口量超過自產量，國際金融資本與石油巨頭操縱定價權。鐵礦石等大量有色金屬初級產品依賴進口，定價權同樣被別人操縱。能源及原材料定價權受制于人，增加了企業經營成本的變數，增加了國內企業的經營風險。

不僅如此，由于生態環境的破壞，我國企業將在今后的發展中付出更加沉重的代價。我國耕地面積僅在2003年就減少了3750多畝，近七年已達一億畝，大于全國耕地總量的5%。目前，中國荒漠化面積占國土面積約1/5，水土流失面積超過國土面積的1/3。2003年，人均水資源占有量下降5.6%，只及世界人均水平的1/4，而且水污染相當嚴重。一半地方地下水污染，2/3城市供水不足，110個城市嚴重缺水。單位GDP的廢水排放比發達國家多4倍，固定廢棄物多十幾倍。

現在，傳統的不惜代價的那種高投入、高消耗、高污染、低效率的增長方式已無法繼續維持。要真正轉向低投入、高產出、低消耗、少排放、可持續的經濟增長方式，創建新型集約型企業，突破資源瓶頸，將是未來中國企業發展的長期挑戰。

（作者卞華舵系江蘇遠東集團副總裁、管理學博士，吳云海系江蘇遠東集團戰略顧問、高級管理咨詢師）