ＩＴ不再重要？（二）

編者按：前年的5月，尼古拉斯·卡爾(Nicholas G. Carr)的題為《IT Doesn't Matter》的文章在美國《Harvard Business Review》刊出，引起了軒然大波，一場質疑IT價值、觸及整個IT業命運的世紀論戰由此開火。幾乎所有的重要媒體、IT業界巨頭尤其是CIO、商業界重量級人物和專家學者們都積極參戰發表看法。去年的5月，卡爾出了一本書《Does IT Matter?——Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage》，似乎想讓論戰深入下去。

卡爾宣稱：“企業應該減少對信息科技的支出，要當新技術的追隨者而非先行者，要注重信息科技的‘防弊’而非‘興利’。”通用電氣主席兼首席執行官杰弗瑞·伊梅爾特說，“‘IT無用論’的文章是非常愚蠢的。在市場生長緩慢并且風險不斷增高的現實環境下，科技創新對企業來說是勢在必行的選擇。”

在美國，迅速增長的IT投資，似乎沒有得到明顯的回報，人們開始質疑IT價值。2001年10月17日，麥肯錫公布研究報告《IT與生產力》，宣稱：“占經濟總量69%的53個行業部門為生產力增長的貢獻率僅為0.3%。盡管IT投資浪潮中62%的資金增長是投入在這53個部門，但它們中的大多數遭受了生產力下降的厄運。”《紐約時報》刊登出IBM戰略主管Wladawsky Berger的觀點：IT業已經進入“后技術時代”。在這樣的背景下，卡爾挑起了論戰。

今年，爭論隨著時間的推移終于趨于平淡。沉寂過后是回歸理性的最為清醒的時刻。在卡爾《IT Doesn't Matter》刊發兩周年之際，本刊編輯部特邀請中國科學院的研究員對此進行了分析。

開發IT戰略價值

肖利華 霍國慶 郭立生 蔣日富（北京）/文

單一IT技術價值必然衰減

在1990年5月至6月的《哈佛商業評論》上，Prhalad和Hamel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”(Core Competence)這一概念。他們認為企業核心能力指競爭對手不具有的戰略層次的差異，以及有利于企業的行為能力培育。具有戰略潛力的能力在具備以下四個條件時就可轉化為競爭優勢所必需的核心能力：(1)價值性；(2)稀缺性；(3)不可模仿性；(4)無戰略層次的替代：沒有取得相同結果的另一種方法。組織核心能力的發展是對資源的轉換過程的利用和整合。在這個過程中，當滿足上述四個條件時，每個組織的日常活動都可以產生能力，進而還可以變成核心能力以及競爭優勢。

卡爾是如何推出“IT不再重要”這一結論的?卡爾的推理邏輯大概如下：首先是說對一個企業獲得戰略優勢是基于資源的稀缺性而不是它的普遍性；其次，他通過對比研究推知，IT已經從過去的私有技術變成了基礎設施，它具有普遍性和公共性的特點；第三，他認為大量的最佳實踐被軟件化或者標準化已經使得IT出現均值化的傾向；最后，企業如果僅僅從基礎設施上獲得競爭優勢，則該優勢是短暫的，而不是長期的。他認為可以把IT和電力、鐵路等傳統工業相比，在這些傳統的工業技術興起開始的幾十年里，那種群雄并起、群雄奮戰、市場激戰的狀況到最后一步一步演變成今天這樣的局面，一定有其歷史演變的規律。卡爾認為IT也將服從這一規律。

先看看主機和網絡，卡爾從蒸氣機、鐵路、電報、電話、電力和內燃機的發展歷史中分析發現，在很短的時間內，在它們成為商業世界基礎設施的一個組成部分過程中，一些有遠見的公司利用這些技術帶來的機遇獲得競爭優勢。但是，當越來越多的人可以利用這些技術、它們的成本下降時，也就是說它們無所不在時，它們就成為商品性的輸入。主機和網絡也服從這樣的規律，它已經變得不再稀缺，易復制，易替代。計算機芯片的性能每一年半提高一倍，其價格卻下降百分之五十，即著名的摩爾定律(Moore's law)。主干網的帶寬平均每六個月翻一番，這個速度幾乎是摩爾定律所描述的芯片發展速度的三倍，這就是吉爾德定律(Gilder's Law)。吉爾德定律將進一步降低用戶的月租費。

軟件的稀缺性、不易替代性、不易復制性呢？軟件廠商宣稱上了信息化就能加強企業核心競爭力，試問什么軟件功能還是稀缺的？SAP、Oracle、Baan、i1、IFS、JDE(GEAC)、QAD、GrapeCity、用友、金蝶、和佳、管家婆，其它小的軟件廠商更是多得數不清。SAP高層也承認，SAP與Oracle之間的功能相差不到5%!軟件的可復制性是顯而易見的。不易替代性呢？企業所需的功能在稍為成熟的軟件中基本都具備，因為企業的基本功能也不外乎采購、生產、庫存、配送、銷售、人力資源、財務、會計，做得比較好的軟件中還有外協管理、設備管理、固定資產管理、物流管理、供應鏈管理、客戶關系管理、供應商管理、電子商務、工作流管理、商業智能等功能，但選購了這些模塊的企業又有多少？其實除了有些系統架構、安全性、系統性能、靈活性等方面有些差異外，基本功能都差不了多少，絕對能夠滿足企業基本需求。不易復制性對軟件產品是顯然不存在。一家推出一個新功能或者滿足客戶的一個新需求，競爭對手很快就能仿照做一個，尤其是從原來公司出來的核心團隊重新組建后很容易開發出比原來更好的產品。另外，像i1這種基于整套ERP的ASP模式的出現，必將進一步降低軟件的稀缺性、不易復制性、不易替代性，客戶將會有更低的門檻和更多更靈活的選擇。

從理論上分析，毫無疑問，單一IT技術價值必然衰減。但從哲學層面來講不知道有什么單一的東西能永恒？能永遠不衰敗？卡爾的這種分析思路與西方盛行的“解構主義”思想有著密切聯系，這也正好體現了這種思想的局限性。事物之間是普遍聯系的，不可能獨立存在。如果按照那樣理解，飛機、坦克、潛艇等武器哪樣沒有競爭對手？按卡爾的邏輯是不是也可以得出個結論“飛機、坦克、潛艇等武器都不重要”了？顯然不是，為什么要強調海陸空立體作戰？事實上，任何單一的因素都不可能構成核心競爭力，必須靠整合，很多企業宣稱的核心競爭優勢：質量、品牌、渠道、技術等等都不是核心競爭力，任何單一因素都不構成其真正的核心競爭力。用張維迎的話說，真正的核心競爭力偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉。

埃森哲咨詢公司(Accenture)在題為《為什么IT仍舉足輕重?》(Why IT Still Matters?)的研究報告中指出IT至少在三個方面能夠幫助企業獲得商業價值：提高競爭優勢、開創基于IT的產品和服務、創造間接價值。IT能帶來價值，這一點很少有人反對。

管理學大師明茨伯格曾半開玩笑地說：“未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產線。”其言外之意就是，未來企業中常規化的生產經營所留給人們的空間將越來越少，因為凡是能程序化的生產，都可能被以計算機網絡為代表的智能化設備所替代。這并不意味未來企業的結構越來越清晰，恰恰相反，常規化的生產和管理對企業競爭力的影響較小，企業的核心競爭力將來自于無法常規化、程序化的生產和管理。

IT技術是可差異化的工具

從套裝商業軟件本身的角度來講，IT確實不具備核心競爭優勢的條件。但如果我們仔細分析一些比較成功的企業信息化案例，就會發現其中的差異之處。雖然每個企業基本功能差不多，但流程高下卻有非常大的差異，如果軟件支持的多是交叉的、重復的、不增值的流程，自然績效不會好到哪里去。成功實施信息化后，業務運作模式會發生很大的變化，如消減那些無意義、不增值的活動；合并那些重復的活動；簡化、重組那些復雜的流程以便更清晰地關注增值活動等。David Frankel在2004年9月份的BPTrends專欄、Howard Smith和Peter Fingar出版的《IT Doesn't Matter—Business Processes Do》也談到這個觀點，即認為重點將從IT轉向業務流程。業務流程確實很重要，普遍重視業務流程會使企業更有效率，向業務流程的轉變無疑是一個戰略性問題。通用汽車CIO拉爾夫·斯簡達說，“當尼古拉斯·卡爾說‘IT不再重要’時，他非常正確……但是，業務流程改進、優化，商業模式依然重要，它們并未被商品化。為了推動這些改變，IT技術可被視為一個差異化工具。現在，企業必須是一個實時企業。”

早在1965年，Leavitt教授就指出組織變革、技術、組織和員工間的相互影響關系，認為組織變革可以從四種不同的方面來著手，即組織結構途徑（改變工作的正式結構及職權關系、工作再設計和其它結構的改變）、行為途徑（指員工態度、技能、期望、認識和行為上的改變）、技術途徑（典型的技術改變包括新設備、新工具、新生產方式的應用、自動化生產、信息化等）、工作途徑（包括工作設計、工作的重復性、生理及認知要求、自主性及自由裁量權等）。根據這一模式，引進新技術時，必須同時改變四項元素。否則會恢復到原來狀態，變革以失敗告終。很明顯，信息系統上線會影響任務組織結構、工作安排與行為。但是事實上，很多人誤以為企業信息化只是技術的事情，所以組織架構、工作任務、行為各方面都沒有進行主動有規劃的調整，這也是導致信息化失敗很重要的一個原因。

哈佛大學的多蘿西·倫納德·巴頓教授在《知識與創新》中提出，核心能力包括四個維度，即員工的技能和知識、物理技術系統(技術的競爭力不但在人的頭腦中積累起來，同時也會在物理系統——數據庫、機械、軟件程序等中沉淀下來)、管理系統(員工中積累起來的知識需要被引導和管理，擔負此角色的是公司的教育、獎勵和激勵系統)、價值規范(它決定什么樣的知識將受到支持、反對或鼓勵，它扮演著知識篩選和控制的角色)。

企業在發展過程中會不斷碰到問題，如果企業內部不能解決，則從外部引入知識，然后不斷試行，正確的則進行實施并與企業中原有的知識進行集成直到問題解決。當然這不是一個單向循環的過程，經常會不斷反復。雖然信息技術可能很容易引進，但由于每個企業的員工技能和知識、物理技術系統、管理系統和價值規范不同，將會導致信息技術產生的價值與其它企業不同。但卡爾的結論也從另外一個角度提醒了我們如何才能防止或減弱IT價值的衰減——必須和企業的價值觀、業務流程、人員等結合起來。

應用IT轉化成戰略價值

有學者把資源基礎理論(RBV，Resource-Based View)的框架總結成包含三個學習環的模型。在這個模型中，從資源開始發展為公司的能力和核心能力的轉換過程涉及三個螺旋式上升的循環：

1、常規學習環：將標準資源發展為組織能力，或者控制標準化資源的利用以形成有效的工作實踐，并且把工作實踐慣例化，形成組織慣例；

2、能力學習環：側重把工作實踐和組織慣例進行整合形成能力；

3、核心能力學習環或戰略環：根據競爭環境和企業使命的要求發展具有戰略潛力的能力或核心能力。

這些學習環幾乎都是自發產生的，并且很強地依賴于團隊和個人對環境的洞察力，對企業使命以及團隊和個人的學習能力也有很強的依賴。管理的目標就在于及時確定學習的正確方向。

借助該模型我們能更好地理解IT如何通過三個循環成為企業核心能力的，也可以引導我們思考該采取哪些措施或手段加速其從一般性資源轉變到戰略性資產。

1、常規學習環尋求工作實踐的靜態效率，鼓勵參與的個體和群體探索、尋找持續提高效率的替代物，為此需要培育和精心組織學習過程，而IT就是一種典型的能夠持續提高效率的替代物。本階段IT的角色主要有：(1)支持公司工作實踐的發展過程。通過IT的應用，利用新資源使工作實踐更加容易，尤其是利用信息資源和IT本身。(2)分享工作經驗，使團隊內和團隊間的溝通變得更容易。一個良好的溝通基礎容易產生更有效率的工作實踐。即使是Email、視頻錄像等都可使工作經驗很容易被分享，在全球化的今天，地理上相距很遠的團隊也能很高效地溝通。

2、能力學習環致力于總結工作經驗，通過組織慣例的學習與整合在參與的個體和群體中促進學習能力的普及，而IT能夠支持公司的能力創造過程，促進能力共享，強化常規和能力的理解、實踐和培訓，推進能力的擴散。本階段IT的角色主要有：(1)支持企業能力的創造過程。收集資料并準確記錄和儲存下來，以便在能力發展過程中使用，使得能力的學習更加有效。另外可以通過應用IT產生所謂的“電子頭腦風暴”過程。(2)分享能力。能力分享不僅可以創造新的能力，而且能將能力在組織內迅速、廣泛傳播。(3)使慣例和能力的反饋、實踐以及培育變得更容易，將慣例和基本能力有效地提供給整個組織。這不僅使能力得到共享和傳播，還幫助團隊更好地理解它們，并最終超出我們所說的應用性學習和概念性學習，如專家系統、模擬系統和決策支持系統的應用等。(4)支持和促進能力擴散。通過網絡將能力擴散開來——這樣的系統可以幫助企業分享全球的信息和知識。

3、戰略學習環識別核心能力并定義需要應對競爭環境的新核心能力，而IT應用能夠為公司提供有關競爭環境的信息和傳播公司的任務陳述，并因此轉換為公司的核心能力。本階段IT的角色主要有：(1)IT的應用能提供組織所需的競爭環境的信息，這種信息是與核心能力的建立密切相關的。對于組織環境的更新和企業使命的重置這類管理活動，IT的應用(如CIS，競爭情報系統)能使組織很容易獲得所需要的信息，進而使管理活動更有效。(2)IT應用促進企業使命的傳播。企業只有在明確界定了其使命之后，才能制定其明確適宜的目標。除非其使命和賴以建立的基本概念能為人所知與明確表達，否則企業的活動易變得被動。IT的應用能很好地在組織內傳播組織使命，能幫助企業員工和社會公眾更好地理解企業使命。在企業使命作用下，核心能力轉化成競爭優勢和持續競爭優勢。

一個企業的IT應用可以從創造能力的價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四個方面來將IT轉變為自己的核心能力：

1、關注那些使能力增值的信息技術應用；

2、尋求能夠形成稀缺能力的信息技術應用；

3、識別那些難以模仿的信息技術應用；

4、追蹤那些沒有戰略替代物的信息技術應用。