全美最佳＆最差經(jīng)理人（上）

天賦、遠(yuǎn)見以及對(duì)市場(chǎng)敏銳的嗅覺，讓這些人成為去年最佳的企業(yè)經(jīng)理人。

１． 杰弗里·伊梅爾特（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｉｍｍｅｌｔ） 通用電氣ＧＥ

２００１年９月，當(dāng)伊梅爾特接下“通用電氣”ＣＥＯ一職時(shí)，沒有人知道該對(duì)他有什么樣的期望，因?yàn)樵诖酥啊巴ㄓ秒姎狻币呀?jīng)在傳奇人物杰克·韋爾奇（Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ）的帶領(lǐng)下蓬勃發(fā)展。但是，４８歲的伊梅爾特卻以自己的方式改變了“通用電氣”的文化和策略，讓集團(tuán)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。

伊梅爾特在接手期間堅(jiān)定地朝自己的目標(biāo)前進(jìn)，讓“通用電氣”在２１世紀(jì)完成了轉(zhuǎn)型，建立了一個(gè)更為顧客導(dǎo)向、更全球化、更多元化的企業(yè)文化——能夠鼓勵(lì)創(chuàng)新、擁抱科技，并且能夠擁有持續(xù)成長(zhǎng)的能力。

伊梅爾特也調(diào)整了“通用電氣”的投資組合。２００４年，他砍掉了不賺錢的事業(yè)，同時(shí)買進(jìn)較有獲利潛力的事業(yè)，他甚至將龐然大物的通用電氣融資公司分成了４個(gè)運(yùn)做透明的事業(yè)體。他表示，“通用電氣”最大的挑戰(zhàn)就是要在變動(dòng)劇烈的環(huán)境和成長(zhǎng)遲緩的經(jīng)濟(jì)中，不斷地推動(dòng)成長(zhǎng)。這并不是個(gè)容易達(dá)到的目標(biāo)，雖然集團(tuán)預(yù)計(jì)２００５年的營(yíng)收成長(zhǎng)率可以達(dá)到１７％，但２００４年的成長(zhǎng)率只有５～７％，不過，穩(wěn)健的現(xiàn)金流量讓華爾街人士相信，伊梅爾特有能力讓“通用電氣”重返榮耀，而越來(lái)越多投資人也愿意緊緊跟隨伊梅爾特。

２． 史蒂夫·雷尼穆德（Ｓｔｅｖｅｎ Ｒｅｉｎｅｍｕｎｄ）百事可樂ＰｅｐｓｉＣｏ

在這個(gè)瘋狂減肥的年代，汽水、可樂和洋芋片似乎并不討好，但是“百事可樂”的ＣＥＯ雷尼穆德卻讓這家制造垃圾食物起家的企業(yè)提升到另外一個(gè)境界，通過不斷的創(chuàng)新和睿智的并購(gòu)，５６歲的雷尼穆德創(chuàng)造了一個(gè)營(yíng)業(yè)額２７０億美元的食品飲料巨人。

每年，“百事可樂”都會(huì)在旗下知名品牌中增加超過２００種新產(chǎn)品，成功打進(jìn)特定族群市場(chǎng)，也滿足健康意識(shí)逐漸高漲的消費(fèi)者。但是，雷尼穆德最了不起的成就不是開發(fā)了產(chǎn)品，而是培養(yǎng)了人才?！鞍偈驴蓸贰逼煜碌闹鞴荜嚾菘梢园烈暶绹?guó)企業(yè)界，更提供了開發(fā)新市場(chǎng)不可或缺的寶貴資產(chǎn)。正如他自己所說(shuō)：“要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要是要有能夠取代消費(fèi)族群的領(lǐng)導(dǎo)者?！彼陨碜鲃t，為高階層主管樹立了良好典范。

雷尼穆德努力的成果，讓“百事可樂”在面對(duì)孩童肥胖問題與健康意識(shí)高漲的不利環(huán)境下，每年能持續(xù)兩位數(shù)的增長(zhǎng)，在營(yíng)收上，也超過主要對(duì)手“可口可樂”１倍有余。

３． ?？铺亍斠疗潱ǎ龋澹悖簦铮?Ｒｕｉｚ） ＡＭＤ

出身墨西哥的魯伊茲，從小希望成為一名修車的能手，但沒想到，他長(zhǎng)大后要修理的，竟然是一家知名跨國(guó)企業(yè)。２００２年，他從前任“超微”ＣＥＯ手中接下這個(gè)燙山芋時(shí)，幾乎沒有人知道他是誰(shuí)，不過魯伊茲卻一手讓“超微”在５年來(lái)首度扭虧為盈。

他推出了熱賣的Ｏｐｔｅｒｏｎ服務(wù)器和Ａｔｈｌｏｎ６４桌上型電腦晶片讓對(duì)手“英特爾”看得膽戰(zhàn)心驚，另外他也擬定好了開發(fā)下一代個(gè)人電腦的計(jì)劃，“我們帶給消費(fèi)者真正的選擇，所以超微的股價(jià)到去年１２月底漲了５０％，絲毫不足為奇?！爆F(xiàn)在，魯伊茲更是將苗頭對(duì)準(zhǔn)了“英特爾”，在搶占１０％的主流服務(wù)器晶片市場(chǎng)后，他進(jìn)一步鞭策旗下工程師在２００５年中推出多核心晶片，如果一切順利，這項(xiàng)高效能的產(chǎn)品能夠讓“超微”搶占先機(jī)，在技術(shù)上領(lǐng)先“英特爾”至少６個(gè)月以上。

４． 斯蒂芬·斯皮爾伯格（Ｓｔｅｖｅｎ Ｓｐｉｅｌｂｅｒｇ）杰弗里·卡則伯格（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｋａｔｚｅｎｂｅｒｇ）大衛(wèi)·格芬（Ｄａｖｉｄ Ｇｅｆｆｅｎ ） 夢(mèng)工廠ＤｒｅａｍＷｏｒｋｓ ＳＫＧ

１０年前“夢(mèng)工廠”成立時(shí)并非像現(xiàn)在怎么順?biāo)?，這家由好萊塢大亨所成立的公司，一開始就挫折連連：電子游戲賣不好、電視節(jié)目收視率不佳、唱片虧損……不過，所有的厄運(yùn)都在“史瑞克”這只綠色怪物出現(xiàn)后煙消云散，從此，“夢(mèng)工廠”成了全球最炙手可熱的制片公司之一。

２００３年，“夢(mèng)工廠”虧損１．８７億美元，但自從推出賣座巨片《怪物史瑞克》后，它屢創(chuàng)佳績(jī)，到２００４年扭虧為盈，獲利１．９６億美元。目前，“夢(mèng)工廠”除了制作電腦動(dòng)畫，也進(jìn)行真人演出的電影制作，它將在好萊塢繼續(xù)帶給投資人夢(mèng)想。

５． 羅伯特·納德利（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎａｒｄｅｌｌｉ） 家居客棧Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ

２０００年，納德利接下了一個(gè)爛攤子，更糟糕的是，他當(dāng)年集中采購(gòu)的做法導(dǎo)致缺貨問題，使得２００１、２００２年“家居客棧”的業(yè)績(jī)直線下滑。

不過，之前任職于“通用電氣”的納德利咬牙堅(jiān)持了下來(lái)，他先花了１４０億美元重新裝修過時(shí)的店面，并投資自動(dòng)結(jié)賬通道和無(wú)線條碼掃描器等科技裝備，還成功打入墨西哥和中國(guó)等新興市場(chǎng)。現(xiàn)在，他的這些努力都得到了回報(bào)，２００４年第三季度，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)１３．１％，年度獲利增長(zhǎng)率也提升到了２０％，“家居客?！币呀?jīng)是全美僅次于“沃爾瑪”超市的零售商。

６．約翰·亨利（Ｊｏｈｎ Ｈｅｎｒｙ）波士頓紅襪隊(duì)（棒球）

亨利的豐功偉績(jī)?cè)谟趲ьI(lǐng)紅襪隊(duì)贏得了自１９１８年以來(lái)的第一個(gè)世界大賽冠軍，破除了運(yùn)動(dòng)史上最為人所知的魔咒。

除了振奮人心的勝利之外，亨利更積極地增加球隊(duì)的營(yíng)收，他增加了球場(chǎng)的座位數(shù)，將票價(jià)提高到聯(lián)盟有史以來(lái)最高的水準(zhǔn)，并通過自己持股８０％的有線頻道播出。這些作為，讓紅襪隊(duì)成為聯(lián)盟獲利第二高的球隊(duì)。

７．約瑟夫·圖奇（Ｊｏｓｅｐｈ Ｔｕｃｃｉ） ＥＭＣ

圖奇在接掌資料儲(chǔ)存產(chǎn)業(yè)巨人ＥＭＣ沒多久就碰到了網(wǎng)絡(luò)泡沫，這使得它從華爾街的寵兒一夕之間變成了無(wú)人問津的冷門股。不過，圖奇降低成本、主動(dòng)接觸顧客和拓展軟件與服務(wù)事業(yè)，終于成功扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。在２００４年的前３個(gè)季度，ＥＭＣ的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了３４％，達(dá)到５９億美元。

圖奇最為人稱道的決定，是迅速面對(duì)市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)變，推出低價(jià)儲(chǔ)存設(shè)備產(chǎn)品線。除此之外，他在過去的１８?jìng)€(gè)月內(nèi)，更完成了４０億美元的軟件公司并購(gòu)案，也更進(jìn)一步讓ＥＭＣ成為企業(yè)客戶不可或缺的合作伙伴。

８．海寧·卡格曼（Ｈｅｎｎｉｎｇ Ｋａｇｅｒｍａｎｎ） ＳＡＰ

良好的管理需要睿智的思維和明快的執(zhí)行，但有時(shí)運(yùn)氣也很重要，ＳＡＰ的ＣＥＯ卡格曼去年可以說(shuō)是三者皆備。他在控制成本和經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)留住客戶的努力是值得肯定的，運(yùn)氣方面，他的對(duì)手“甲骨文”的并購(gòu)舉動(dòng)讓許多客戶心生憂慮，于是紛紛轉(zhuǎn)投ＳＡＰ懷抱。

２００４年，ＳＡＰ的獲利增長(zhǎng)了２０％，營(yíng)收則增長(zhǎng)到９９億美元，其軟件為全球超過２．４５萬(wàn)家大型企業(yè)所使用，搶下全球第三大軟件公司寶座。

（徐上恩譯自美《商業(yè)周刊》）