不一樣才能拿第一

施振榮

“ｍｅ ｔｏｏ”的模式行不通

所有的挫折都只是一種過程。父親在我３歲就過世了，童年時我幫母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋１斤３塊錢，１０％的利潤，還容易變質。文具的利潤超過４０％，保存期長。顯而易見，賣文具比賣鴨蛋好。但是，我們堅持賣鴨蛋。鴨蛋薄利多銷，兩天就能周轉一次；文具雖然利潤高，但半年一年都賣不掉。

后來，我將賣鴨蛋的經驗運用到“宏■”，建立“薄利多銷模式”，產品售價定得比同行低，利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，經營成本大為降低，實際獲利大于同業。

做事我喜歡無中生有，喜歡創新，從前做技術人員，還發明了臺灣第一臺桌上型電子計算器、第一臺掌上型電子計算器。總是跟著別人走，很難脫穎而出。全球競爭日趨激烈，人有我有，“ｍｅ ｔｏｏ”的模式已經行不通了。年輕時，我的想法就跟別人不太一樣，他們想考醫科，想出國，我都是走自己的路；日后“宏■”自創品牌、強調人性本善、擺脫家族企業的經營模式，都是獨創的，“不一樣才能拿第一”。運用反向思考，反而有活路，有助于突破人生與事業經營的盲點。

雖然為了創業繳了許多昂貴的學費，但我鼓勵年輕創業領袖創新。你要挑戰的目標越大，所具備的素質也必須越高。一輩子，最重要的是做一些有意義的事情，而不僅僅是重復。

從碩士畢業至今幾十年，我一直在創業，創業的無中生有，讓我感受到人生的最大享受。創新求變總能把劣勢變為優勢。從電子鐘、頻率計數器到“微巨架構———微服務、巨架構”（Ｍｉｃｒｏ Ｓｅｒｉｃｅ，Ｍｅｇａｌｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）的新理念，我們一路創新；從環宇、宏■到泛宏■、維創，把華人品牌一步步推向世界。當初創業時，根本沒想到規模會如此大，或者對整個產業有影響。但是我們走每一步都很盡力，不停地向前，覺得最大的挑戰還在未來。

認輸才會贏

有些媒體說我是“最懂得認輸的贏家”。的確，宏■在過去２０年里，都在全球十大品牌之列，非常不簡單，就是要在“輸”的時候撐得住，不打輸不起的仗。輸了肯定有理由，能夠改正，接下來再找新機會才會贏。

企業的存活，比人延續生命要困難許多，因為企業是由一群生命組成的，出錯、失控的幾率更大。一個人的成長必須接受教育，企業所受的教育應該更多。實際上，企業領導人是否提供成員足夠的教育呢？又舍得為員工的成長付出學費嗎？

有這樣的案例：宏■在早期推出“天龍中文電腦”時，業務推展不順，恰好有業務員賣出一套，大家正在興奮，卻發現客戶原來是空殼公司。雖然損失十幾萬元，但主管并沒有責怪他，反而幫他分析情況，逐一檢視客戶信用管理的步驟，直到找到漏洞。這件事取得明顯效果：首先我們的信用管理制度更加完備，其次上司的寬容讓那位員工更加努力，后來他還奪得年度業績的第一名，這也使“認輸才會贏”的企業文化更具說服力。這些收獲，足夠彌補十幾萬元的金錢損失。

每個企業都要面對挑戰，當然是自己付學費，去突破瓶頸！我想，我大約是臺灣付出學費最多的企業負責人。公司贏利，自然有能力繳學費，但在逆境當中，尤其要堅持培養人才。

我認識的一位總裁為了鼓勵下屬，打造一種“領導者包容犯錯”的企業文化，采取“走動式”管理激發基層創意。我一向鼓勵公司內部能有不同的聲音，開會時可以說是“沒大沒小”，每個人都可以有想法，但不是無的亂放矢、為反對而反對，提出的建議必須是雙贏或多贏的建設性意見。

成功會讓人很有信心，處在“良性循環”里；若是失敗，記取教訓，別在同樣的地方跌倒。除了從失敗中學習，也學會策略，遭遇困難時暫緩、或者繞道而行，所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”，終究會水到渠成。宏■的發展歷程，就是不斷地印證這樣的挑戰哲學，在組織上不斷地創新再造。

我不是思想家，而是實踐者

我并不是思想家，而是實踐者、企業家。大家不愿意去碰的東西，我絕對敢去碰。你不畫大餅，提不出挑戰的大目標，組織容易渙散。當然，杜絕“壯志未酬身先死”，今天不能成功，那就明天或者后天，學會不斷克服困難，腳踏實地達到目標。我非常重視企業文化，從開創之日１１個員工的小規模就開始營造。

首先，設計能夠應對各種情況的創業機制。創業不能依靠偶然因素。做事之前做最壞的打算，但要保證一時虧損也不會全線崩潰，這樣失敗才能轉變為投資和學費。經濟的起伏，遭受挫折，都是現實環境的常態，一定要設計出相應的創業機制。譬如宏■從電腦整機進入了鍵盤、ＣＤＲＯＭ、ＤＲＡＭ、ＬＣＤ各個領域，這種多元化機制可攻可守，能抗多次失敗。

集體創業機制也能抗風險，個人創業一次失敗就元氣大傷，集體創業卻可以失敗多次，而一個企業不可能失敗五次之后，還不成功。但是不少人質疑，集體創業是否可同患難不可共繁榮？但我就是要突破，把不可能變成可能。發展過程中不談管理，而是談領導，談共同目標、共同利益，談遠景和挑戰，這容易團結創業者。另外，分配合理，不僅是利益分配，也包括位置分配，這是一個多元化的社會，要允許、更要鼓勵不同追求滿足的模式。

我們寧愿在每個細小的環節做實，而不會為了節省資源和精力投機取巧，像柳傳志做聯想，就是“撒一把土夯實了，再撒一把土夯實了”，拋棄速度和泡沫。那些極度精巧的策略，可能也是最脆弱的。

第二，信奉人性本善，一直是宏■最重要的企業文化。宏■的“■”字，等同于“棋”，公司永遠是一盤活棋，棋道即商道，講究布局和全盤考慮，也講究每項資源，充分發揮每個人的聰明才智。我的創業不是創“電腦”的業，而是創“人性”的業，始終在尋找能夠組織人性、發揮潛能的最好方法。自然資源有限，而腦力資源開發無限，找到開發腦力的有效機制就能夠發展。以前，我對外國媒體記者形容，宏■以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。在全世界科技企業，股權像宏■這么平均而分散的，可說絕無僅有。宏■從集體創業開始到推動員工入股，非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是“龍頭”，但不是老板，我和大家一樣都是伙計。這是宏■建立互信基礎的關鍵所在。

如果同仁疏忽造成損失，我不會責怪他“輸掉我的錢”，因為輸錢大家有份兒。事實上，我不愿以老板自居，也是為了自己的利益。如果部屬總是看上司的臉色辦事，不能對自己負責，容易誤導企業發展方向。我不喜歡也不欣賞這樣的同仁。

第三，學會“分享”的概念。人才流失有很多原因，但是如果高層愿意享受大權旁落，落實分散式管理，人才才有機會歷練成大器，保持高度的士氣與向心力。人畢竟存在弱點與盲點，很多老板不愿承認，隱藏最深的就是“貪”字，貪權、貪利，也貪效率、貪方便，所以，“分享”成為相當重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果就不會覺得犧牲與損失，反而嘗到甜頭，得到回饋，證明我的堅持是對的。現在，即使我們遭遇挑戰，也不會對理念的本質產生懷疑，因為它們已經被證實是行得通的。

這２０年來，我個人的股權比例越來越低，但是股票的總數與總值卻越來越多，以絕對值來看，將股權分享出去反而讓我們獲得更多。分享，使我們收獲更加豐盈。

第四，為別人著想，包括所有消費者和員工，自己不會因此少了什么，卻能得到最大的利益和回饋，所以，我鼓勵更多的人為別人著想。宏■的企業信條是：客戶第一，員工第二，股東第三。每個人都要爭取效益，你憑什么呢？還是要憑你為客戶作出的貢獻。

不留一手的創業態度，才有宏■今天千億元的企業規模。“泛宏■集體”的英文名字ＰａｎＡｃｅｒＧｒｏｕｐ，其實代表了我的心愿：希望宏■能成為百年企業，后一輩更好地光耀宏■大家庭。