“品牌教父”寶潔為什么還要爭“標王”？

黃春景

提起寶潔，家喻戶曉，一個響亮而又貼近我們生活的名字。寶潔作為世界最大的日用消費品企業之一，其系列品牌早已植根于廣大消費者心中。有著166年歷史的寶潔公司，在業界被尊稱為“品牌教父”，保持著很多企業營銷創新的紀錄。在中國市場，寶潔在品牌推廣及與媒體建立戰略合作伙伴關系，以至廣告傳播策略的本土化方面，都堪稱國際品牌的成功榜樣。

寶潔公司所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。單是2002-2003財政年度，寶潔全年銷售額達到了434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位，并位列最受尊敬企業第七。2004年11月18日，寶潔以外資企業的身份首次奪取央視“標王”，可以說，寶潔折射出來的魅力，或許正是中國日化企業所需要尋求的魅力。

被視為品牌管理鼻祖的寶潔所貫徹實施的品牌經理制，不僅改變了人們對品牌的看法，而且演變成為一種新的品牌管理系統，被全世界的許多跨國公司移植和導入，轉變為企業市場營銷戰略的一種模式。在上個世紀工業革命演變的進程中，寶潔就一直扮演著“品牌教父”的角色。

對中國日化企業來說，品牌運營，已不能再局限于企業整體戰略內扮演一個分支補充的角色，它更應該從企業整體戰略中獨立出來，替代傳統的利潤推進器，成為驅動企業整體戰略的新型助推器。寶潔的品牌運營無疑是值得借鑒的成功典范。

21世紀，品牌競爭時代正式來臨，強者恒強，弱者恒弱的“馬汰效應”將日趨明顯。在這場無硝煙的品牌競爭中，誰能夠更早步入快車道，誰就能更早挺立在這個時代的風口浪尖。中國日化企業今后何去何從，無疑是一個值得本土企業頗費思量的緊迫課題。

今天，我們關注寶潔，是因為我們關注中國整個日化品牌的發展進程，我們有責任記錄大品牌大企業的發展史。我們欲通過報道成功企業成功品牌運作，客觀地記錄其發展進程，引領中國品牌成長，這是一本品牌經理人實戰期刊不可推卸的責任。

成為首個“外資標王”

2004年11月18日，北京梅地亞中心高朋滿座，高潮迭起。被視作“中國經濟晴雨表”的中央電視臺黃金段位廣告招標會隆重舉行。

“3.8515億元，成交！”主持人一聲令下，寶潔最終成為2005年度新標王，成為本次招標會上最大的贏家。這是央視招標11年來，標王首次被外資企業奪得，也是首次被日化企業奪得。

據悉，此次寶潔“所中之標”包括央視《焦點訪談》后最為昂貴的一個標段。除了寶潔外，標會現場也不乏隆力奇、聯合利華、高露潔、絲寶等其它日化精英的身影。

寶潔公司大中華區媒介總監龐志毅告訴《中國品牌》，這是他第一次參加這樣的投標活動。但是盡管是第一次，寶潔公司在招標會開始之后爭奪黃金時段廣告資源的意圖還是讓在場的企業感到了壓力。招標會上，短短一個上午，寶潔公司雖然舉牌次數不多，但是共取得了5個時段的標的，中標額近2億元。

寶潔公司此次招標用了中國寶潔和廣州寶潔兩個身份。寶潔公司坦言，采取這種策略主要是為了保證每一次投標的成功。

“中央電視臺是一個戰略上非常有效的平臺，我們想通過這個平臺傳達我們的信息給顧客。我們不僅是要參加，還要贏得招標，不僅是贏得招標，而且要確保獲得我們想要的單元?！饼嬛疽惚硎荆骸懊襟w就像超市里的貨架，央視是其中最搶眼的位置?！?/p>

據龐志毅介紹，寶潔非?？春醚胍暺脚_，自2001年以來連續3年在央視廣告投放翻番；2003年11月18日，寶潔參與央視招標，以近億元總額獲得全年多個重要廣告段位；2004年，寶潔與央視優質節目深入互動，創新開發品牌傳播獨有廣告形式；常年保持在央視一套晚間《焦點訪談》前Ａ特段投放2條15秒廣告，占據了14條Ａ特段資源中的1/7。這些天價的廣告費，除了寶潔，恐怕沒有人會知道準確的數字。

如此巨額的廣告投放為寶潔獲得了可觀的實效。近年來，寶潔在中國市場的銷量成功實現連年增長，突破100億元大關；飄柔、舒膚佳、佳潔士、汰漬、玉蘭油等多個產品在中國市場取得了極大成功，中國市場在寶潔全球市場格局中占據了重要地位。

寶潔近兩個億的中標額在日化行業中名列第一，超過眾多國內品牌。但寶潔的這次舉動并非突然。據悉，去年9月底，寶潔公司全球媒介總監首次到訪中央電視臺，謀求建立戰略性營銷伙伴關系。在跨國企業的廣告戰略中，中央電視臺這個廣告投放平臺越來越被他們看重。在參加廣告招標的前一天， 龐志毅率領競標團從廣州抵達北京。競標央視廣告是寶潔公司在中國謀求更大發展的關鍵一步。

除此之外，寶潔公司參加央視廣告招標還有一個重要原因：異軍突起的本土企業納愛斯集團已經發展成寶潔的一個重要對手，寶潔甚至為此專門制定了一個“射雕”計劃，目標便是納愛斯集團。龐志毅坦言，產品的競爭，最終的選擇權在消費者手里，市場由消費者說了算。此次競標是寶潔與消費者加強聯系拓展市場的一個良好契機。

當然，寶潔奪標還有更深層次的考量，也是其品牌戰略調整的需要。

爭做化妝品領導品牌

寶潔負責香水、彩妝品牌的對外事務部經理馮佳路向《中國品牌》透露： 2004年11月初，寶潔召集全體員工召開一個重要會議，確定寶潔將要全面轉型，并提出了標志性的口號—爭做化妝品界的NO.1。這是否意味著寶潔在國內化妝品市場要大動手筆？

事實上，利潤更高的化妝品行業，一直是寶潔關注的焦點。在過去的3年，寶潔在這一塊的全球銷售比重從2001年的18%到2002年的20%上升到了2003年的 28%。不難推測，這個比重還將繼續增加。

有人這樣比喻寶潔，她像是一位老師眼中天賦異秉的好學生，總是能把作業做到最優秀。的確，寶潔在中國整個日化市場的表現有目共睹。作為全球消費品行業的楷模，她在中國市場的戰略一直非常明晰，也很少出現水土不服的時候。玉蘭油驚人的25億元的銷售業績，一方面來自其出色的營銷戰略，另一方面，寶潔在日化行業內的霸主地位也起到了很大的作用—輕松地帶這個品牌進入了現代零售渠道和寶潔的洗發水等品牌所能分銷的地區。經過重新包裝的SK-Ⅱ，能在短短幾年風靡中國高端化妝品消費市場，更顯示出她在化妝品的品牌運作上不輸給歐萊雅，她現在惟一的缺點，也許就是在多品牌策略上“謹慎的單薄”。

馮佳路告訴記者，由于化妝品屬于特殊的奢侈消費品，年銷量比較小，質量要求比較高，一般生產比較集中，基本上在法國、德國和美國生產，因此在中國引進一套生產線的可能性比較小。

寶潔要么選擇引進COVER GIRL，要么選擇收購別的品牌，否則，其地位的撼動不是不可能的事。而業界盛傳的寶潔準備全球收購妮維雅的消息，也并非空穴來風。無論在全球還是中國，妮維雅都是寶潔值得收購的一個品牌，這個品牌將使寶潔在大眾化妝品領域的實力變得更為強大。有業內人士指出，未來的中國日化產品對決的主戰場，毫無疑問將在大眾化妝品市場上。

馮佳路向《中國品牌》表示，除了爭做化妝品行業的老大外，明年春天，寶潔還將引入Max Factor品牌中新的彩妝產品，用以豐富目前在國內市場上的化妝品生產線。

COVER GIRL彩妝品牌盡管很難撼動美寶蓮在中國業已確立的市場老大地位，但是，作為一種騷擾型品牌，她也許將在策略上帶給整個歐萊雅中國一定的麻煩。而如果寶潔在全球成功收購一些大的化妝品品牌，那么，歐萊雅也許將被迫讓出全球化妝品行業第一的位置。

2004年的年末和2005年的年初可以說是中國化妝品行業的多事之秋。目前，國內的化妝品市場因寶潔、歐萊雅等國際巨頭加入而更顯激蕩。去年底，歐萊雅完成了對小護士品牌的收購，今年則力壓其他四強收購了羽西。而寶潔去年收購了德國威娜，威娜旗下在中國的一些子公司的品牌也將陸續收歸寶潔，加之寶潔玉蘭油品牌已在中國市場取得了巨大成功—2004年2月的一份調查數據顯示，玉蘭油在國內11個二、三級城市品牌認知度獨占鰲頭 —這更令寶潔堅定了全力爭奪化妝品業的決心。

在此之前，寶潔全球總裁雷富禮也坦言的確實施了一些有針對性的收購，例如，為了在全球護發產品市場上占領制高點，公司收購了伊卡璐和威娜。但是，有機增長—即源自核心業務的增長，不包括收購帶來的收益 —才是寶潔成功轉型的根本?！斑@是最可貴的一種增長，”雷富禮說：“我一直在和吉姆 .邁克納尼（3M公司首席執行官，同時也是寶潔公司董事）、杰夫 .伊梅爾特（雷富禮是他的通用電氣公司的董事）談論它。有機增長更有價值，因為它源自你的核心競爭力?！彼a充道：“有機增長能鍛煉你的創新肌肉。這是肌肉。如果你使用它，它就會變得更強壯?！?/p>

而有部分業內人士則認為，寶潔之所以突然轉型，與近些年來歐萊雅在中國越來越突出的表現不無關系。即便在沒有并購小護士和羽西前，歐萊雅2002 年較之于2001年銷量增長率達到63％，而2003年比2002年銷量增長69％，今年前三季的財報顯示這一數字依然高達67%。

對于轉型，寶潔似乎已醞釀良久。令業界倍感突然的是，寶潔以往無論是產品線，還是形象，都讓人覺得它是做日化的。如今，寶潔就像個半路殺出的“程咬金”，弄得化妝品業一下子風起云涌。

“寶潔的介入，意味著化妝品重新洗牌的日子即將到來?！币恍氖禄瘖y品線的品牌管理人員不禁放出此言。

搶占低端農村市場

隨著寶潔轉型期的過渡，似乎意味著日化企業遲早要展開一場價格戰。今年以來，“寶潔”麾下眾品牌開始以平民化姿態向假貨和國產品牌叫板。繼去年３月，“寶潔”推出一種大眾化包裝的“汰漬”，價格從5.9元降到了3.5元后， “汰漬”、“碧浪”2004年4月份不斷地輪番降價，價格一度跌到3元以下，直逼納愛斯的“雕牌”。最為明顯的是，飄柔的銷售價格在2003年已經有過兩次調整了，每次降幅均達到20%，使飄柔從一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發水品牌價位在同一層次，而此次新飄柔的出現，使其價格已降至部分二線洗發水品牌以下，成了名副其實的低檔品牌。寶潔歷來與二三線市場上的本土品牌技差一籌，這從近幾年舒蕾紅色風暴包圍二三線終端盛況即可一窺端倪。令人費解的是，寶潔于2004年悄然打起了降價牌，業界對此頗多疑問。

寶潔公司的系列日化產品，在中國消費者的心目中一直以來都是一個中高檔產品，中高檔價位的形象。消費者的價值觀從寶潔80年代中期登陸中國以來一直持續到現在。出乎人們意料的是，一貫姿態甚高的寶潔突然打起了降價牌，轉瞬間，日化行業掀起了一片驚濤駭浪。

據寶潔公共事務部透露，第一輪降價已初戰告捷，“汰漬”銷量明顯攀升，在某些中等城市甚至賣斷貨。與此同時，“寶潔”另一戰壕的旗幟產品品牌“飄柔”、“潘婷”亦含羞遮面開始試探“降價”的水溫。其中，“激爽”從今年４月上市以來，銷量迅速攀升，在全國七個城市刮起一股“沐浴勁歌”旋風。

寶潔中國區總裁羅宏菲明確表態，"價格是寶潔策略轉換的起點"。 寶潔的競爭對手不僅僅是夏士蓮、舒蕾。拉芳、好迪、柏麗絲等品牌都雨后春筍般冒出來，且價格上更具優勢。比如400ml洗發水，飄柔是25元一瓶；夏士蓮21.5元；海飛絲最貴為34.5元；拉芳和柏麗絲才17元，而好迪僅僅為13.5元。羅宏斐表示，寶潔所做的價格調整更多是受外界激烈競爭的影響。在談及產品成本時，羅表示，原料與運輸成本的上漲對寶潔造成了一些壓力，寶潔化解上漲因素的做法主要有兩個方面，一是利用規模效應，二是積極尋求可行的替代原料。規模效應方面，因為寶潔同經銷商之間存在著長期、大量的供銷關系，所以寶潔的成本可以在很長的時間段內攤薄。而在尋求替代原料方面，寶潔可以通過原料使用的調整，使用一些相對受價格上漲因素影響較小的原料，從而化解不利因素。

業內人士分析認為，寶潔降價的核心就是與競爭對手在價格層面直接交鋒，利用高品質、低價格快速打垮競爭對手，奪回失去的陣地，并一舉攻占中國的廣大鄉村市場。

其實，寶潔從未放棄中國的農村市場，也未放棄對競爭對手的打擊。90年代末期的鄉村巡回路演、深度分銷及21世紀初的終端風暴計劃曾被營銷界譽為典范，但外行人看熱鬧，具體的轉型攻略只有寶潔的人最清楚。

在中國市場，價格是一個非常敏感的競爭因素，許多消費者經常在終端促銷面前改變自己的購買決定，因為在他們眼里，寶潔的產品和其他本土品牌的產品并沒有什么本質的區別。事實上，寶潔重新看待成本結構，并不斷降價的過程，正是本土競爭對手逼迫教父寶潔回過頭來向他們學習的過程。

低價有希望給寶潔帶來更大的市場覆蓋區域，尤其是農村市場。有消息說，早在2003年，寶潔就已經做出計劃，加大二級城市的分銷覆蓋力度，鼓勵經銷商開發二級批的客戶，分銷商覆蓋不到的區域由二級批來覆蓋，低價位產品的推出勢必增加寶潔產品的覆蓋區域。用寶潔的話說，寶潔非常需要學習如何與大城市之外的零售商合作，特別是中西部以及廣大的農村市場更是如此。

寶潔降價的緣由除了應對聯合利華之外，近幾年產品受到中國本土二三線品牌的阻擊也是一個重要的原因。寶潔公司自從80年代登陸中國大陸市場以來，一直都穩據著行業老大的地位，而當時的中國日化產品市場，真正稱得上品牌的企業寥寥無幾。甚至就連“江湖品牌”都沒有多少。寶潔在“寂寞高手”的得意中度過了一段不短的舒坦日子。

“降價只是一種營銷手段而已，不光是寶潔使用，其他商家亦然。我們會有一個非常有挑戰性的目標，而且不光是今年，我們實際上已經制定完了2010年的一個目標，我們希望能夠保持一個高幅度的增長，而且在所有我們有品牌推出的品類里力爭均獲第一名。”對于降價，龐志毅似乎沒有過多的言辭。他一再表示降價不是寶潔的初衷， 9.9元的飄柔洗發水還沒有進行全國性推廣，但這次初試的效果不錯，是否將向全國推廣還沒有定論。不過公司將針對中低收入者推出新產品，細分客戶群體，爭取更多中低收入階層人士。

實施品牌“本土化”戰略

寶潔不僅僅把目光盯在降價上，并購重組同時貫穿其中，這是寶潔實施品牌“本土化”調整的一個舉措。“廣州寶潔合并天津寶潔要到2005年1月份才完成，此次廣州寶潔合并天津寶潔，目的是繼續開拓國內市場，合并天津寶潔后，將更有利于拓展天津一帶的業務?！?2月7日，龐志毅接受《中國品牌》采訪時表示，現在還有兩個關鍵的問題待解決，一是天津寶潔有沒有債權債務方仍需要提出質疑，二是要等待商務部批準。

3年前，寶潔僅10個品牌銷售額超過10億美元，今天已經增加到了13個品牌。寶潔今后將采取怎樣的路線走品牌“本土化”營銷之道？“21世紀的市場，消費者的識別率越來越強，在市場上出現的產品也越來越多，競爭日趨加劇。為此，寶潔在市場定位方面做出了相應調整。第一、推出整合市場營銷的媒介策略旨在讓消費者獲得更多選擇機會。第二、做消費者認可性的市場營銷。我們希望我們所做的市場營銷，不僅是單方面的銷售，而是一個互動性的過程，希望市場營銷使消費者對我們的產品更認同。第三、我們也需要非常有效的評估手段，來量化我們所做的一切。”龐志毅面對記者的提問，直言不諱侃侃而談。

龐志毅告訴記者，寶潔歷來非常注重數據、非常注重理性投放，他們不光是在媒介數據方面，而且在其它銷售以及消費者數據方面也積累了豐富的資源。另外，他們的成功也與我們和媒體建立策略伙伴型的互動合作關系密不可分。

談到媒介投放策略時，龐說，寶潔主要從以下幾個方面入手：第一，要把目標受眾的特質給分析出來，他們是什么樣的人群，用什么樣的手段才能覆蓋到他們。第二，在中國的社會背景下，什么樣的溝通手段能夠最有效地覆蓋到他們，是電視還是電視跟平面結合，還是電視跟網站結合。把這個手段弄清楚以后，才能夠把這個信息真正有效地傳達到他們那里。第三，就是在中國的媒體環境下，消費者喜歡得到什么樣的消息，什么樣的產品功能對他們最有吸引力，這樣才能夠審時度勢，針對不同品牌制定出不同的媒體策略。

“本土化”有希望給寶潔帶來更大的市場覆蓋區域，尤其是農村市場。據悉，寶潔于去年就已經作出計劃，加大二級城市的分銷覆蓋力度，鼓勵經銷商開發二級批的客戶，分銷商覆蓋不到的區域由二級批來覆蓋，低價位產品的推出勢必增加寶潔產品的覆蓋區域。龐志毅表示，我們非常需要學習如何與大城市之外的零售商合作，特別是中西部以及廣大的農村市場更是如此。

“寶潔開始第一次將投放廣告的觸角伸向中央電視臺，足以看出寶潔‘本土化戰略的決心。在此之前寶潔的策略是，將廣告投放到地方電視臺，并選擇非黃金時段，將寶潔旗下所有產品的廣告連續播放。寶潔不僅要讓盡可能多的人知道寶潔和寶潔產品，還要對本土日化品牌進行壓制?！睆V東日化企業一線品牌管理者對此深有感觸地作了分析。

記者從外界了解到，在品牌營銷策略方面，寶潔還推出了一個全新的價值鏈。在新的價值鏈里，媒體和代理公司扮演非常重要的角色。與過去不同，媒體更加主動，代理公司也不僅僅是創意代理公司。寶潔運用以央視為代表的媒介平臺有三個目的：一是營造品牌，二是要做全方位的創新，三是彼此貼近，最終實現品牌的提升。

全方位創新是寶潔得以成長的關鍵。雖然在全球范圍內，寶潔比其他任何一家公司都創立了更多的品牌和日用消費品的品類，每天全球有20個研發中心， 7000多名研發人員正在為創新而努力，但50％的創新都是來自于非寶潔公司人員的貢獻。寶潔公司公關部門定期請代理公司以及實力媒體的人員進行研討，幫助寶潔與中國強勢媒體建立戰略合作關系，這也為其有效地實施品牌“本土化”埋下了伏筆。

據業內人士介紹，寶潔的多品牌并不是同時推出，而是先成功推出一個。待這一品牌市場已牢固之后，再推出另一個，而且每個品牌之間，消費者得到的利益確實不同。寶潔多品牌成功的另一個秘訣是，不同品牌間要形成營銷資源或經驗的共享。比如，在洗發水市場，飄柔最初在美國只是個小品牌，訴求點是“三合一”，即洗發潤發一次完成。當寶潔發現這個品牌大賣之后，立刻把這種洗發潤發同時并進的技術，加入到當時最大銷量的海飛絲品牌。一個品牌的核心竟爭力會嫁接到其它品牌，產生了巨大的營銷效力，進而形成與國內本土化品牌對峙的局面。

長期從事日化領域研究的泛德營銷管理咨詢有限公司首席顧問李海龍認為，曾經將更多精力放在創新和投放廣告上的寶潔，這一次終于回歸到品牌“本土化”。一方面，寶潔在高端市場已經進入了飽和，很難再有大的發展，但中低端市場對寶潔來說是完全空白的市場。其次，寶潔實施“本土化”戰略同時是為了配合搶占農村低端市場的需要。