備忘

戰略STRATEGE

有效營銷戰略的核心：焦點戰略

最基礎的營銷戰略就是焦點戰略。廣義而言，焦點戰略是指企業如果想在市場競爭中可持續地盈利且希望獲得長久利益最大化，必須集中、持續、專注地打造核心營銷優勢。這一涵義比通常人們所說的針對被忽視的利基市場和新的細分市場，專注某類目標客戶的營銷戰略（狹義焦點戰略），要寬泛得多。廣義焦點戰略適用于任何規模和經營條件下的市場營銷主體，它可以是弱小的市場補缺者和追隨者，也可以是強大的市場挑戰者和領導者；它可以是像蘋果電腦針對專業消費群體提供專業產品的品牌定位戰略，也可以是像格蘭仕聚焦于制造環節的成本領先戰略，還可以是像萬科那樣實力雄厚卻心無旁騖沉迷于提供物業管理服務附加的一元化戰略。

廣義焦點戰略不像細分戰略、填補戰略和差異化戰略那樣具像，但我們仍可通過四個本質特征加以甄別。首先，焦點戰略必須將企業的營銷資源聚焦于一點;其次，焦點戰略能夠為企業創造多種成功的市場機會提供核心優勢。再次，焦點戰略應當更有利于為客戶創造明顯的價值。最后，焦點戰略應當使得競爭對手無法模仿。

集中是焦點戰略的重要特征，卻不是唯一特征。正如阿爾·里斯（Al Ries）所言：“營銷的精髓是集中化經營。只有收縮經營范圍，你才能變得更強大。”但基于上述四個特征，焦點戰略不僅僅意味著集中，它還具備《市場營銷的22條法則》中領先、行業、聚焦、排他、細分、長遠、延伸、犧牲、獨特、資源等諸多法則的精神。寶潔在世界各地創立了300個品牌，在那些熱衷于品牌延伸的專家們看來，這可能違背了集中戰略，但它仍然符合焦點戰略思想：專注相關類別的市場，并用專門的品牌聚焦更細分的市場。

新營銷NEWMARKETING

微觀營銷將大行其道

以前，大型消費品企業習慣于采用“大營銷戰略”，即對同一產品用同一方式進行營銷并賣給所有消費者。但是，據麥肯特企業顧問有限公司副總裁劉昆研究，現在許多企業正在采用一種新的營銷戰略──微觀營銷戰略，這些企業使自己的產品和營銷方案與地理、人口、心理和行為因素相適應，并使之逐步取代了原先的標準化營銷模式。

催生這種變化的原因有三個：第一，大市場已經慢慢地分裂為眾多的微觀市場，如喜歡標新立異的青年人市場、職業女性市場、單身父母市場，等等。現在，營銷人員發現很難只通過一種產品或一種營銷策略就能滿足所有細分市場的需要。第二，不斷改善的信息和調研技術也激發了微觀營銷的產生。例如，零售終端的POS系統有助于供應商跟蹤每個終端的產品銷售情況，從而可以及時了解各細分市場的銷售情況。第三，零售終端的POS系統給零售商帶來了大量的市場信息，增強了零售商對生產商的影響力。一般情況下，零售商傾向于針對本地或附近地區的消費者采取有針對性的促銷活動，所以，為了討好零售商并獲得寶貴的貨架空間，生產商現在必須開展更多的微觀營銷活動。

最普通的微觀營銷形式是“區域化”，也就是使品牌、促銷手段適合所在的地理區域、城市、居民區或具體的幾家商店。此外，企業還可以瞄準人口、心理及行為等微觀細節。

微觀營銷發展到極端就是大規模定制，即為大量的顧客提供個性化服務、定制化服務，

盡管微觀營銷給企業帶來了許多希望和憧憬，但同時也給企業帶來了許多問題，因為對十幾個乃至幾百個微觀市場搞營銷的復雜性要遠遠大于“大市場營銷”；此外，生產不同的產品和進行不同的促銷活動會產生更高的制造費用和營銷費用。盡管如此，多數營銷人員還是認為微觀市場營銷預示著一個全新的營銷時代的開始。

傳播CONVEY

攻擊性傳播的五種戰法

根據PFT品牌實驗室的分析，攻擊性傳播的主要攻擊路線如下:

品牌寡頭對追隨者的攻擊:擁有市場優勢地位的品牌寡頭要擴大自己的領地，捍衛自己的絕對地位，就需要保持所謂的“巨頭的攻擊性”，一方面借此進一步攥緊市場份額，另一方面也是對市場追隨者的一種震懾。英特爾和微軟這兩個品牌寡頭已經上演了最為生動的案例。

對抗性品牌的相互攻擊:品牌的對抗性競爭，在現代市場上最為常見。比如碳酸飲料業的可口可樂和百事可樂，打印機市場的惠普和愛普生。對抗性品牌是指企業綜合實力上的勢均力敵，它們之間相互攻擊，給予對方以競爭的強大壓迫感，至少確保自己與對手齊頭并進。

主流品牌對領導品牌的側翼攻擊:為了謀求更大的生存空間，主流品牌時刻都有對領導品牌進行側翼攻擊的沖動。面對領導品牌相對厚實的家底和可掌控的資源，主流品牌大多針對領導品牌的某一點進行集中式的偷襲。例如，漢堡王針對麥當勞“牛肉在哪里”的攻擊戰役。

新創品牌對優秀品牌的攀附型攻擊:這種攻擊的目的非常明顯，就是為了提高自身的知名度，在市場上獲取一處容身之地。某些時候，這些攻擊者甚至像個“不講道理的壞孩子”──不一定要扳倒大人的手腕，但一定要引起大家的注意。汽車業的吉利對豪華品牌賓利發起的攻擊就屬于此類。

替代型產品對行業的攻擊:在邁克爾·波特的競爭戰略里，替代產品是一個品牌的五大威脅力量之一。這些替代型產品有時候是大行業的一個分支，比如農夫山泉礦泉水對純凈水行業的攻擊；某些時候則是改朝換代的產品升級，比如早餐奶對豆漿的替代。

品牌BRAND

理性分析：

釋放品牌力量

如何從一個品牌的成功中學到經驗？一個品牌的成功能不能被復制到其他品牌上去？從寶潔的品牌經理，到普華永道的總監，再到羅蘭貝格的合伙人，顧光不尋常的職業經歷使他對跨國公司的品牌發展和中國企業的品牌戰略有著深刻的理解，在他看來，這一切并不難。

顧光認為，成功的品牌尋找它的目標客戶群就像一個Party邀請參加者一樣，必須要有一個合適的人群。不同的用戶，從市場用戶到品牌用戶，品牌的推廣、產品、渠道、價格會有不同的變化。

在顧光看來，品牌應該是一組成熟的價值，只有消費者對品牌的感知與其自身的價值體系相吻合時，消費者才能做出購買決定采取積極的購買行為。“品牌的價值構成必須與消費者的價值體系相互吻合。”

羅蘭貝格借助一個工具分析消費者的價值取向。顧光用一個四象限的圖示來表明消費者的價值取向，分別為追求淡泊的價值取向、追求刺激與樂趣的價值取向、追求節省的價值取向和追求質量效率的價值取向。

羅蘭貝格的研究表明，中國的消費者，自我叛逆型的占21％;傳統完美型、享樂反叛型各占14％;現代理智型占13％;從眾中庸型占12％；進取精英型、傳統保守型各占10％，其余為節儉工薪型。顧光認為，要探求人的情感因素，并且從品牌的定位上來尋找與目標消費者群體的吻合點。顧光說:“定位是品牌管理中戰略性和方向性的環節。優秀的品牌有著非常清晰的兩級用戶群，品牌的擁護者和品牌的反對者相當分明。”一個品牌的使用者，從喜歡到反對，品牌的吸引力越來越弱，因此，在著手品牌定位時，首先必須明確的一個問題是 ：不能期望覆蓋全部的人群，千萬不要擴大品牌的目標用戶群到無窮大的范圍。

法則PRINCIPLE

事件行銷的有效法則

事件行銷固然能夠有效提升企業品牌，但在事件選擇和行銷方式上，卻需要慎之又慎，一般的事件不足以引起轟動效應，邊緣性事件又往往帶有極大的危險性。因此在事件行銷中，必須注意其有效法則。

符合文化特性

事件行銷主要存在于兩種形態，一種是借勢，一種是造勢，充分利用這兩種形態能為企業節省更多的廣告費用，而達到廣告所不及的品牌傳播效果。借勢和造勢都可以利用危機事件或策劃特定事件，充分傳播品牌屬性，所以事件行銷必須符合品牌所指的特定群體的文化特性。

追求價值對等

在事件行銷中，企業往往為了追求一時的轟動效應，而忽視了作為品牌傳播中的價值對等，造成事件與品牌屬性之間的價值不對等，從而損傷原有的品牌價值。浙江吉奧為了追求知名度，聘請因“西安寶馬案”而一夜成名的放羊娃劉亮擔任代言人，結果因“劉亮嫖妓案”而使品牌受損。況且，以放羊娃出身的劉亮擔任汽車代言人，本來就是個不倫不類的錯誤搭配。

輿論導向控制力

事件行銷本來就是“借力打力”，而這些都離不開媒體，因此在事件行銷中，企業要有絕對的媒體輿論導向控制力。在事件行銷中，諸多企業“八仙過海，各顯神通”。但即使是同樣的契機、同樣的事件，運用方式的不同，取得的效果也大不相同。這在很大程度上取決于企業與策劃人對于事件行銷傳播規律的把握能力，以及對輿論導向的控制力和事件行銷策略的執行力。

品牌傳播復原力

品牌傳播還必須具備一種特殊潛質──復原力。復原力是指企業在市場上遭遇某種危機后，能夠發揮潛質迅速恢復原有生氣的能力。事件行銷中，品牌傳播的復原力是至關重要的，否則很難形成事件行銷的漣漪效應。

廣告NETWORK ADVIRTISE

網絡廣告新趨勢：

按撥打電話量收費

說起網絡廣告，人們一般都熟悉按點擊率收費(Pay-Per-Click)的方式。然而最近美國各大網絡廣告商已推出新的收費方式，即按照網民撥打廣告中所留電話的數量(Pay-Per-Call)來收費。

一般來說，按點擊率收費雖然能使廣告客戶知道自己的廣告被多少網民點擊，但并不能保證這些網民轉化為實際客戶。因此業界人士認為，對于那些本來對互聯網了解程度并不是很高的中小型企業來說，投放按撥打電話量收費型網絡廣告最為有利，尤其是那些還沒有開通自己網站的小企業，消費者可直接打電話與它們聯系。

迄今為止，美國大部分網絡廣告仍按點擊率收費。通過Google等搜索引擎，用戶可通過相應的關鍵詞搜索結果，如果他點擊了相應的廣告鏈接，則該廣告客戶將為此付費。而按撥打電話量收費型網絡廣告則會把用戶引向廣告客戶的聯系電話。這一方式也分為兩種情況：一是用戶可直接撥打該電話:二是用戶再鍵入該電話號碼，搜索結果會反饋電話號碼所屬商家的廣告信息。無論是哪一種方式，廣告客戶都必須為此付費。

目前AOL及其他小型門戶網已與撥打電話量收費業務開發商Ingenio進行了合作，后者的投資商包括eBay和微軟。Ingenio首席市場營銷官馬克-巴拉克(Marc Barach)稱，撥打電話型廣告特別適合小型服務企業，如鮮花投遞、法律咨詢及簽訂合同等。

目前按撥打電話量收費型廣告價格高于點擊率廣告，前者對每個電話的收費為7美元，而每次點擊的收費只有50美分。分析人士稱，由于價格較高，短期內撥打電話型廣告仍無法取代點擊率型廣告。市場調查公司Kelsey Group預測，到2009年時，美國按撥打電話量收費廣告市場的銷售額將在14億美元～40億美元之間。

終端TERMINAL

探索顧客滿意度之謎

沃頓商學院教授費謝、奈特西和克里希南邀請一些大型零售商參與一個研究項目，旨在尋求改善門店經營、顧客體驗和財務績效的門店經營政策。

關于門店經營政策的研究將集中關注員工薪資、店鋪面積、儲藏室面積、貨品擺放間距、員工留任等方面的情況。門店經營研究的目標包括有貨、缺貨、存貨記錄的準確性、方便顧客的貨品擺放方式、附加服務的整合、標志牌與價格的準確性。就顧客體驗而言，研究人員將考察員工隊伍是否友善，店鋪是否井然有序，以及方便快捷的結賬所帶來的好處。但主要的問題是:顧客們能否找到所需的物品？

費謝注意到公司在審計存貨清單以檢查缺貨時，有趣的情況發生了。比如，一個大型消費電子產品零售商聘請了一家公司來“打洞”(零售業術語)，也就是每天結業時，穿過過道檢查缺貨情況，并掃描短缺物品的條形碼。費謝發現了一件奇怪的事。他說:“在將近30%的情況下，電腦都會說沒有存貨短缺，但是員工卻怎么也找不到那件貨品。這顯然是門店經營問題了。”

缺貨對顧客有何影響呢？相關調查顯示，顧客通常會有5種反應:去另外一家店購買；延緩購買；購買同一個品牌但是不同型號的產品;購買另一個品牌的產品;放棄購買。

在探尋提高顧客滿意度因素的過程中，研究人員面臨一個挑戰，即同一時間融兩個進程于一體。奈特西說:“在服務業，你必須照顧好顧客。在制造業，你的重點是優化制造過程。在零售業，你必須照顧顧客，同時還必須確保物品能及時擺上正確的位置，并有足夠數量的員工為顧客服務，使貨流正常運行。這兩個過程是同時進行的。這正是零售業難以捉摸的原因之一。”

調查INVESTIGATION

中國企業家:關系管理強，績效管理弱!

“2005中國最佳商業領袖獎”評選機構DDI咨詢公司即將發布《中國領導力技能調查報告》，對中國企業家的領導技能從結果導向、關系管理、指導發展以及管理績效四個主題進行評測。

DDI咨詢公司試圖從這四個主題去定義中國企業家領導力的本質屬性，每一個主題下面都有許多技能，這些技能之間緊密關聯。在DDI咨詢公司推出的表格中，用幾種不同的方式描述了這些主題，并按照其重要性程度和領導者對每項技能的熟悉程度進行排序，以便被調查者更好地描述在中國有效的領導力所需具備的要求。

結果顯示，中國企業家在關系管理和指導發展這兩個主題方面表現更加出色，而在結果導向和管理績效這兩個主題方面表現稍嫌遜色。

中國傳統的領導力模型通常強調關系管理的重要性，然而獲得成果才是最根本的基礎技能。《2005～2006DDI全球領導力預測調查》發現大多數領導者認為，獲得成果是在組織中獲得并保持員工敬意的行動。在這個主題下面，可以看到一些個人化的領導技能，比如說可適應的領導力、可影響的領導力、獲得領導力潛力和快速決斷的能力。這些技能都與最大化一個領導者的個人影響力有關，而與其對直接成果的管理無關。

這個主題也包含了一些實踐性技能，比如說留住人才和領導高績效團隊等。這兩項技能都與這個主題緊密相關:能留住人才的領導者很可能獲得成果，因為他們只需花費少量的時間去雇傭新人去填補空缺的職位:通過領導高績效團隊，領導者能夠集中團隊的力量，幫助提高團隊的生產力。

溝通COMMUNICATE

營銷總監

如何與老板溝通

某照明企業營銷總監進入該公司以來，與老板的關系一向處理得不錯，但是他最近遇到了一個比較苦惱的問題:他擬定以兩個整版的報紙廣告將該公司召開經銷商大會的信息廣而告之，可是老板只愿意刊登1/4版的廣告。雙方在溝通中出現了一些問題。

那么，出現這種問題的根源在哪里？營銷總監應該以什么樣的心態來對待這一問題呢？中山大學中外管理研究中心教授曾偉就此發表了自己的看法。

之所以出現這種問題，原因在于老板和營銷總監兩人對廣告目的的理解不一樣。營銷總監要做兩個版，其目的除了發布消息，更多的是追求品牌效應。而老板主要是從信息發布角度來考慮的，他認為用1/4或者1/2的版面發布信息也就足夠了。簡單地將老板的行為理解為吝嗇是不準確的。其實，絕大多數老板如果認為有必要，還是舍得投入的。

經了解，該企業的營銷模式是以產品的技術質量和渠道關系為重點，走的并非品牌路線。當然老板并非不知道品牌的重要性和影響力，但在資源有限的情況下，老板必須確定營銷投入和產出的重點。而從營銷總監的動作來看，他顯然是將品牌經營作為營銷的核心工作來抓的。這樣兩人的營銷模式和思路就出現了偏差。此次經銷商大會的廣告投放問題就暴露出了這種分歧。所以，廣告投放問題是表象，而營銷模式的分歧才是本質。

這種問題最終會使雙方猜疑，營銷總監認為老板吝嗇，不支持自己的工作，久而久之會失去信心；老板認為營銷總監過于固執、任性，以自我為中心，不聽取他人意見，擔心能否長期合作。

要解決這一問題，老板應該將企業的營銷模式和特點向營銷總監講清楚，并闡明自己這樣做的原因和背景。作為營銷總監不能只看現象，不了解實質，動不動就往老板的弱點上去想，凡事要多想想原因，比如，自己有沒有了解老板的營銷思路，有沒有根據市場情況勸老板調整營銷思路，有沒有把自己的想法系統地與老板進行溝通，等等。

聲音VOICE

任何沒有超出10%的預算，營銷部門都沒必要報告給我。

蒙牛乳業董事長牛根生表示，在超級女聲紅火之前，他根本不知道蒙牛贊助了這檔節目以及選取張含韻作為蒙牛酸酸乳形象代言人。

為宜家還原本來的大眾化面貌，我們會堅持降價。產品的價格將降低到一定水平，仿冒者將無利可圖，而我們也將贏回客戶。

宜家中國公關經理許麗德如此解釋宜家的價格策略。有人曾以“廉價被貼上高檔的標簽”來形容宜家。因此，尷尬的宜家幾年來以平均每年10%的速度降價，目前宜家的產品價格大約是2000年時的一半。

凡是鼓吹自己多元化的，3年，就會經營困難；不過5年，就會完蛋。民營企業面臨的最大問題，不在于你有沒有發現機會的能力，而在于你能不能抗拒各種機會的誘惑。

史玉柱日前公開反對多元化。他表示，他本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集團如果不搞多元化，日子會好過得多。

佳能（中國）大概有800名員工，我現在要求他們，不止是銷售部門，還有行政部門和總務部門，全員都要成為銷售員，大家都要抱著銷售和為客戶服務的意識來從事自己的日常工作。

佳能（中國）總裁兼首席執行官小澤秀樹要求佳能（中國）“草木皆兵”，銷售為王，在中國市場上完成年銷售增長30%的任務。

先行預付款項，一次性買斷上游供貨。這等于說，我們承擔了廠家所應承擔的風險，直接消除了他們的疑慮。

永樂營銷管理中心彩電部部長秦曉林說，從9月10日起，永樂將在全國率先通過向廠家預先支付貨款、支持廠家采購面板方式，最終大幅降低平板電視價格，以便在市場上獲得競爭優勢。

第一，此消息純屬謠言；第二，對于謠言不做任何評論。

有報道稱，惠普正考慮動用巨額資金收購身處困境的柯達公司。記者第一時間致電柯達中國，柯達中國公關部經理田先生如此回答記者。

選對品牌可以一步登天，可要是選錯呢？

成本上漲和品牌多樣化給汽車經銷商帶來的經營風險日漸高漲。北京亞運村汽車交易市場總經理蘇暉認為，對于經銷商來說，選擇經銷什么品牌的車，是一大難題。

對于搜索網站與廣告主來說，最關心的就是哪些用戶的點擊能帶來真正的廣告效應，而不是偽點擊，此份報告正好可以解決這個問題。

中國互聯網絡信息中心高級研究員認為，自己主持并發布的《2005年中國搜索引擎調查報告》可以幫助廣告主精確鎖定廣告用戶。

就像坐了過山車，輝煌已經不再了。

MP3生產商徐生如此描述4年來自己MP3的生意軌跡。在過去的4個月中，徐生所在的深圳龍華鎮有二三十家MP3工廠倒閉，這大概占了當地加工廠的一半。

我們的空調在這個國家打高端定位，就是要賣給政府、富人與那些奢侈的酋長們。

江蘇新科空調的品牌總監許意強發現尼日利亞決非想象中的那么貧窮，那里富人們生活的奢靡是難以想象的。

從我進到商場上的第一天起，我就一直信奉“成王敗寇”的觀念。如果哪天大家認為我王佳芬該走了，我絕不會怨天尤人。

“回爐奶”危機過后，光明乳業董事長王佳芬以“成王敗寇”說明商戰之無情。

關鍵詞KEYWORD

高度介入產品

High lnvolvement Product

顧客購買每一項產品都需要時間和精力的投入，根據購買決策過程中的購買者介入程度，把產品分為高度介入產品和低度介入產品。消費者需要費時費力才能做出購買決定的產品，被認為是高度介入產品。

當綜合考慮自我形象、支出額或產品表現等因素時，消費者就要仔細考慮是否做購買決定。轎車、住房、全套廚房設備、發燒音響器材和豪華假日游都是高度介入產品。

當購買的產品將給消費者的生活方式帶來某種改變的時候，該產品就可以被認為是高度介入產品。一個第一次購買手機的消費者，盡管他選擇的手機價格很低，但因為手機將改變其生活方式，所以手機對于他就是高度介入產品。相應地，一個頻繁變換手機的消費者，第六次購買新款手機時，哪怕價格相當高，手機對于他就不是高度介入產品。

高接觸服務

High Tough Service

銷售服務人員在向顧客提供服務時，保持較多的面對面接觸機會。相對于低接觸服務而言，高接觸服務需要更多的人員參與。零售業中，百貨商場是高接觸服務模式，而自選超市是低接觸服務。同樣在餐飲業中，自助餐是低接觸服務，而點菜正餐是高接觸服務。

高獲利消費者

High Profit Buyers

對于消費品市場，品牌的獲利率和消費者的購買率是息息相關的。品牌能在那些購買次數多的消費者身上獲得更多的利潤百分比，這些購買次數多的消費者被稱為品牌高獲利消費者，當然另一個叫法是重度消費者。他們創造了品牌即有或是潛在的銷售量和利潤。正是這些高獲利消費者特別引起差異化營銷者的關注。

多大才算“大”

(How Big Is The Big)

為使自己的產品脫穎而出，或是讓它們看上去“量”超所值，各公司常常為它們加上一些引人注目的數量標注，像“超大量”、“超值量”以及“特大號”。為避免消費者對不同品牌做直接比較，商家也會創造一些含糊其辭的數量表達方式，比如“高量”和“強量”，等等。問題是，這些數量標注對每個消費者來說都具有相同的含義嗎？

作者及其同事發現，消費者對產品數量標注的確存在著一種共識。在消費者心目中，許多標注有著獨特而穩定并且相互關聯的定位。舉例來說，消費者一致認為：“特小”要小于“小”，“單份”的量介于“小份”和“中份”之間，而“超級罐”和“巨量”在消費者心目中所代表的絕對數量則相差無幾。

由于消費者是根據標注來形成對產品數量的明確概念，因此作者想知道，他們對于每份產品數量的認知（無論其實際數量如何）是否會影響他們的消費量。在另外一項研究中，可以發現拿到標有“中份”份額的人比拿到“大份”的人平均多吃了35%的食物。顯然，這些人的感知影響了他們的消費行為。

公司應該驗證一下，自己對于產品數量標注的看法是否同客戶的感知一致，以及這些標注能否傳達公司所期望傳達的含義。此外，不要想當然地認為消費者會把“特大號”當成最大的。最后，考慮一下你的數量標注會如何影響消費:假如你的某種產品所加的標注是“標準量”而不是“大份”，你的顧客會不會買兩份？

品牌忠誠計劃：他們是虛假的嗎？

(Brand Loyalty Programs:Are The Shams?)

在過去10年被最多引用的文章中，作者一直鼓吹關系營銷是構成現代營銷的一個關鍵要素。然而，令人驚奇的是，許多真正的忠誠計劃似乎與關系營銷的思想和類似的顧客資產概念是對立的。

對于公司來說，一個忠誠的顧客應該是一項持久的資產，而不是債務。真正的忠誠計劃著眼于未來，立足于顧客，建立信任而不是要求信任。與此相反的是，許多現有的顧客忠誠計劃以產生債務而不是累計資產的面貌出現了。這些計劃使公司從顧客那里獲得短期的收入，然而卻形成了未來的債務。公司要求顧客信任它們，而不是向顧客顯示信任，作為對當前收入的回報，公司將提供未來的顧客獎勵。對于公司來說，這種為了短期收入而對顧客做出的未來獎勵承諾僅僅只是將成本轉移到了未來。

一個真正的忠誠計劃應該以創造資產而不是債務為目標。一個真正的忠誠計劃應該立足顧客，創造當前的顧客利益。一個真正的品牌忠誠計劃通過使顧客持久地依附品牌而創造資產。這種依附來自于學習、經驗、增加的轉換成本，習慣或者定制化。

在許多案例中，競爭將會減少或消除簡單的價格歧視和其他相關形式的歧視，因為受歧視的細分市場既吸引競爭者的進入，又很容易被競爭者占領。

讓時間有價值( Make Time Worth It)

當營銷值得時，人們才會花時間

(When marketing is worth it, people will make time for it)

媒體和市場的豐富正在強化人們關于時間匱乏的感覺。面對眾多可能的選擇，人們的時間正被試圖做所有事情的壓力所占據。但矛盾之處在于市場的豐富是好事又是不好的事，好的方面在于選擇更多了，質量更好了，特色更明顯了，獲取更容易了，但過度的豐裕也使得傳播有效的營銷和廣告越來越難了。

現在，多任務化（在同一時間做多件事情）是最普通的時間管理策略，也被廣泛看作是21世紀基本的生活技巧。但不管用多少營銷策略來適應它，這對于營銷來說都不是一件好事情。顯然，在任何給定的時間里我們的腦容量都是有限的。一些研究顯示，在多任務期間，隨著時間和注意力的分散，人們的信息處理會變得糟糕，壓力會變大，以致人們不能長時間集中注意力，以及身體會出現一些不適。總之一句話，多任務將降低信息的影響力。

然而，當代時間的壓力正導致人們向兩個方向發展，而不是一個。時間匱乏的消費者不想在任何不值得他們花時間做的事情上花任何時間。但是對于值得的事情，人們卻愿意放慢速度花時間去做。因此，在營銷中，第一重點就是要增加價值，而不是減少負擔。因為當營銷變得值得的時候，人們就會注意它。然后，營銷開始起作用。