深耕渠道，走集約型增長之路

吳佩勛

從獨身南下廣州淘金，到合伙闖下中國音響行業的霸業，以及后來自立門戶，以短短數年時間締造了一個下轄愛浪等七大音響品牌的美加集團，企業家楊煉的這份勇氣和創業之初對市場的準確把握值得欽佩。

回顧美加集團的發展歷程，我們可以看到，其經營戰略的核心在于廣泛建立銷售網點。楊煉在創業之初采取了音響特許專賣連鎖模式，其目的就是盡可能多地建立銷售網點。當市場處于發展期、競爭開始加劇時，美加集團采取了旨在通過多個品牌盡可能進入多個細分市場的多品牌策略。而從其“每推一個新品牌，就在全國進行新一輪招商，圈住一批經銷商資源，在全國復制一批專賣店”的做法中，我們可以看出，美加集團經營戰略的實質，仍然是盡可能多地網羅經銷商，通過擴大銷售網點來提高銷售額。這種做法在市場尚未成熟、市場競爭不激烈時，可以形成渠道網絡優勢，但會導致渠道成本的上漲，更多的是一種粗放式的增長模式，不足以構成企業的核心競爭優勢。

事實上，在市場競爭日趨激烈的情況下，我認為，美加集團走“深耕渠道”的道路可能更為合適，通過充分發揮現有的渠道優勢，在現有渠道網點的基礎上進行渠道的深耕細作，以提高單位渠道的效能，最終提高銷售額。

首先，美加集團可以考慮通過品牌戰略管理去塑造優勢品牌，提高品牌的知名度和美譽度，從而在根本上培育企業的核心競爭力。好品牌本身就是一種無形資產，是“深耕”在消費者心中的對企業或產品的良好認知，可以極大地促進產品銷售。特別是在競爭激烈的市場狀況下，在產品同質化嚴重的市場條件下，良好的品牌可以使企業自身的產品有效地與競爭對手相隔離，相區分，從而構成企業的核心競爭力。

值得注意的是，美加集團實施多品牌戰略的目的更傾向于吸引更多的經銷商，從某種意義上講，這與真正的品牌戰略是有所區別的。品牌是無形的，其核心在于品牌的內涵、品牌的文化，而不是簡單地劃分產品類別。

其次，美加集團可以以品牌戰略為核心進行渠道整合，重新規劃銷售網點，進行店面規劃管理。隨著市場的發展，我國的零售業態也發生了巨大的變化，企業應該根據市場的發展重新調整自身的銷售終端。對美加集團而言，調整品牌專賣店策略，調整每個專賣店只銷售一種音響品牌的做法也許更符合市場的發展變化。例如，對定位相近的不同品牌可以在同類別的專賣店里銷售，從而節省成本并為消費者提供更多的選擇空間。但值得注意的是，調整的同時一般要重新規劃整個銷售網點，以避免渠道間的不良競爭。

在市場走向成熟、競爭加劇的情況下，通過培養核心競爭力，走集約型增長之路可能對企業的生存和發展更為有利。對美加集團而言，充分發揮已有的渠道網絡優勢，通過深耕渠道以提高單位渠道的效率可能更為合適。