國產手機敗在哪里？

吳世建

2004年，幾乎所有的國產手機企業都感受到了深冬的徹骨之寒，在經過了幾年的高歌猛進之后，第一次真正嘗到了失敗的滋味，整個行業集體陷入了低迷。從誕生以來，國產手機行業在短短幾年之內經歷了一次過山車式的大起大落。

兵敗2004

2003年，國產手機的市場占有率曾一度達到了55%，但到2004年1月就降到了50.1%，到2004年9月份，這個數字已下降為48.7%，這種滑坡的局面在整個2004年都在延續。除了整體份額外，大多數國產手機廠商的營業額、利潤也呈下滑趨勢。幾家國產手機上市公司的2004年中報顯示，業務收入都在急劇萎縮：波導股份上半年實現手機業務收入46.58億元，同比減少19.2%；TCL集團實現業務收入35.9億元，同比減少30%；深康佳實現手機業務收入20.8億元，同比減少4.5%；夏新電子手機業務收入22.29億元，同比減少10.39%；中科健實現手機業務收入10.39億元，同比下降18.60%；南京熊貓實現手機業務僅為9.37億元，同比減少24.40%。

而到了第三季度，手機類上市公司頹勢有增無減，中科健第三季度財報顯示，報告期內的利潤總額為負4612萬元，比去年同期下降660%；主營業務收入15.22億元，同比下降20%。夏新電子今年7月至9月財報顯示，公司僅實現主營業務收入9.32億元，同比下降44%，虧損高達4100多萬元。

而這還不是2004年國產手機潰敗的全部內容，2004年12月，連續發生在國產手機領域的幾件大事為這種潰敗增添了鮮活而殘酷的注釋。

12月初，靠貼牌南京熊貓進入手機市場、并一度排入前十位的上海易美，由于資金鏈及產品質量等問題，宣布正式退出通訊行業，并拖累熊貓陷入巨額債務糾紛。這是國產手機行業出現以來，第一個被清洗出局的手機企業，但絕對不會是最后一個。隨著市場的進一步整合集中，還會有一大批國產手機企業會成為易美的難兄難弟。

幾乎就在易美出局的同時，曾經位列國產手機三甲之列的中科健也由于財務危機不得不轉手廣州鷹泰，郝建學巧妙地交出了這個燙手的山芋。

12月20日，TCL通信總裁萬明堅“因病辭職”，而真正的原因則是連續7個月手機銷量大幅下滑，在此后不久，TCL集團總裁李東生在接受媒體采訪時也坦承，萬明堅的辭職與手機業務業績不佳直接相關。

短短一個月內，國產手機行業就遭遇了3次強地震。慘淡出局、被迫轉讓、黯然下課，國產手機用這樣三個尷尬的故事告別了2004年，并將低迷的局面帶入了2005年。“國產手機冬天來了不是危言聳聽。” 中國聯通市場部副總經理于英濤做此表態。

根據國產手機的整體表現，有業內人士認為，國產手機市場份額大幅下滑的趨勢在2005年將會更加明顯，并有可能延續到整個2005年的上半年，國產手機行業的大洗牌在所難免。

“國產手機要走出當前的困境，至少還需要三、四年的時間。”萬明堅在“辭職”前夕曾對國產手機的前景做此判斷。

2004年，國產手機的關鍵詞定位成了“慘敗”。而在接受慘敗局面的同時，國產手機要想在以后的競爭中扭轉敗局，將不得不面對這樣一個問題：為什么一年前還風光無限，所向披靡，現在卻集體出現了低迷狀態？國產手機，到底輸在了哪里？

本土優勢喪失

與國產手機的頹勢形成鮮明對比的，是幾大手機洋品牌的上佳表現。經過了幾年的防守以后，諾基亞、摩托羅拉等國際手機巨頭終于在2004年開始了瘋狂的反攻，重新奪回了曾一度被國產手機品牌染指的三甲位置，連一年前還名不見經傳的索尼愛立信都在市場占有率的排行榜上搶到了一席之地。

于英濤認為，國產手機在國內市場占有率的下降與國外品牌在2002和2003年努力揚長補短有很大關系。在這兩年中，國外品牌的兩大弱勢—管理成本及二類以下城市的渠道能力，均得到大大增強，并已經可以跟部分國內品牌相抗衡。

相對于國際廠商而言，國產手機的真正優勢在于對中國本土的了解，無論在渠道經營上還是在對消費者購買心理的把握上都更勝一籌。夏新副總裁黃愛平在接受記者采訪時曾表示：“在與洋品牌的同場競技中，國產手機最大的優勢和機會，就在于對本土客戶需求和使用習慣的準確理解與把握。”

雖然在技術與服務等方面都占據著顯著的優勢，但由于本土化程度不高，對中國市場的復雜性缺乏了解，國外廠商一度連連敗退。因缺乏對中國消費者的理解，西門子時尚系列手機敗走麥城，諾基亞忽視翻蓋手機而導致市場份額大幅下降。

在接受了一系列的慘痛教訓之后，國外廠商從與國產手機的競爭中學會了更中國化的操作方式。諾基亞大中國區高級副總裁趙科林就表示，從國產手機同行那里學到了很多東西，讓諾基亞更深入地了解中國消費者的需求。國外廠商開始調整其在中國的策略，用更本土化的方式來參與競爭，這一招直接點中了國產手機的命門。

在2002年前，諾基亞一貫實行全球化統一戰略，堅持只有在預計一款產品銷量達到200萬臺時才出貨，因此，諾基亞在中國發布的手機每年不多于5款。2002年，諾基亞卻大幅度加快新品推出速度，創新高地在中國發布了23款新產品。而僅2004年上半年，諾基亞便推出了20多款新手機。而且手機的外型也一改以往的單調，變得豐富多彩，甚至連原來無論如何也不做的折疊手機都在中國市場上出現。

渠道是國產手機迅速崛起的首要功臣，省級總代理往下延伸的做法將其品牌覆蓋直接達到了三、四級城市。但這種優勢并不能保持長久，跨國公司很快就復制并深化了其在渠道上的一系列做法。

2002年6月，諾基亞對在中國的銷售渠道進行了一場大變革，在原來7家全國總代理的基礎上發展出幾十家省級代理，將銷售渠道延伸到三、四級城市。

另一方面，國內手機銷售渠道也發生了變化，迪信通、協亨等手機專賣連鎖店迅速發展，并成為手機銷售的主要力量。加上國美、蘇寧等大型零售終端的崛起，改變了原有的銷售路徑，進一步弱化了國產手機在渠道上的優勢。

2002年，諾基亞開始向國美等大型零售終端提供直供服務。2003年5月，諾基亞同迪信通華東區簽訂了直供協議，迪信通可以享受同蜂星等全國總代理商一樣的優惠政策，可直接從廠商提貨。渠道的扁平化使諾基亞馬上就扭轉了在中國的不利局面，市場占有率以非常快的速度得到提升。

在瓦解國產手機競爭優勢的同時，國外廠商也加大了對自身原有的技術等方面優勢的鞏固，在中國市場的研發投入不斷增長，實現產品的進一步本土化。

摩托羅拉面向中國的產品已經基本實現了本土化，2003年，其在中國發布的10余款新機型中，有7款在中國研發機構開發。2004年，摩托羅拉宣布將在北京建成摩托羅拉的全球研發基地，把技術核心部分放在中國。

西門子首席執行官皮耶表示，西門子的目標是在3年內把其在中國的市場占有率翻一番，回到2002年10%的水平。而其實現這一目標的方式將是推出迎合中國消費者口味的手機產品。為此，西門子決定在2005年年底，把在中國的手機研發部門的員工人數增加一倍，其針對的市場用意不言自明。 三星一口氣發布了5款滑蓋機型，涵蓋CDMA與GSM，其中不乏最熱門的百萬像素手機精品。

隨著洋品牌中國本土化的策略日益明顯，國產手機在渠道、價格、消費心理等方面的本土優勢幾乎被消耗殆盡。在技術瓶頸難以突破之前，只能陷入被動挨打的局面。

核心技術缺乏

缺少核心技術一直是國產手機的“硬傷”，這種硬傷終于在2004年開始發作。

趙科林認為：如果國產手機要取得更大的發展，在全球的舞臺表現自己，需要加強技術研發力量，開發具有創新技術的新產品。

其實，國產廠商早就明白了這一點，萬明堅就曾經表示：“核心技術和品牌影響力是國產廠商最大的軟肋。只有兩手聯動，國產廠商才能真正與洋品牌叫板。”夏新電子股份公司總裁李曉忠也承認，缺乏核心技術是國產手機的短板。

此前，國產手機廠商一直采取迂回的策略，用外型和品牌策略小心翼翼地繞開了技術這道傷口，很多國產手機廠商忽略了技術研發，而是聘請形象代言人，走品牌戰略的路子，在產品線布局上，走低端路線。

國產手機出現的前幾年，市場完全被國外品牌掌控，競爭環境相對寬松。另一方面，諾基亞、摩托羅拉等國際品牌將業務重心片面地放在了利潤相對較高的高中端產品上，對低端市場重視程度不夠。這為國產手機留下了可以利用的發展空間，利用這個缺口，國產手機從國際品牌眼皮底下突然殺了出來，打了對方一個措手不及。在很長的一段時間里，國內手機市場出現了“洋品牌固守高端，國產手機主攻低端”的平行競爭格局。

進入2004年，國外手機開始大舉反攻。首先在價格上進行了調整，此前，1000元以下的市場幾乎看不到國外手機的身影，但到了2004年，幾大國外廠商都頻頻推出價格為幾百元的手機，不僅品種多，而且質量很好。在高端方面，諾基亞、摩托羅拉等國際大廠商不乏做工精美、功能新穎的產品。在國產手機咄咄逼人的強攻下，國外廠商被迫完善了高中低端的產品線結構，導致在中低端市場上，國產手機不得不與幾大國際品牌進行正面交鋒。幾大國際品牌憑借品牌、技術等方面的固有優勢，結合逐漸完善的渠道和品種布局，全力搶占一直由國產手機主導的低端市場。兩相對比，國產手機明顯處于劣勢，消費者的選擇自然會傾向國外手機。

而另一方面，雖然國產手機對于利潤較高的高端市場一直虎視眈眈，但由于缺少核心技術的支持，只能是有心無力。2003年，國產手機達到顛峰狀態時，曾紛紛表示將進軍高端市場，但最后都是“雷聲大，雨點小。”

有市場分析人士曾表示：如果國產手機沒有技術障礙，能夠成功切入高端市場，即使不能獲得預期的利潤回報，但起碼可以牽制幾大國際品牌，迫使其不敢將產品線毫無顧忌地向低端市場延伸。

除了戰略布局受到制約外，核心技術缺乏也直接造成了國產手機質量問題居高不下。甚至出現了國產化程度越高，質量問題越大的尷尬局面。在某國產知名手機論壇上，幾乎所有的留言都在譴責質量和售后服務的問題，而且這些問題很難得到解決。消費者對國產手機的信心受到了嚴重打擊。國內某知名網站一項名為“你認為國產手機最大問題在哪里？”的調查結果顯示，在參與投票的472人中，有321人選擇了“產品質量不行，應該抓研發”，占到總投票人數的68%。而在另一知名網站關于購買國產手機的理由的調查中，有超過40%的選擇了支持民族品牌，同樣表現出了對國產手機產品本身信心的不足。

目前中國的手機消費群體已經開始成熟化，由最初的感性選擇標準轉變到了理性的“實用”主義，產品質量取代了以前的造型和概念等因素，重新成為了購買時首要的標準。一項調查顯示，超過60%的手機用戶將“質量”當成購買手機的主要考慮因素。這意味著，國產手機質量問題開始全面爆發，并已經影響到了其產品的銷售。

有媒體引用一位原國產手機經銷商的話表示：“很多消費者第一次購買國產手機的原因，大都是看好了它的外觀和誘人價格。但當這些消費者屢屢遭受手機質量問題的困擾之后，他們對某一品牌甚至全部品牌的國產手機都產生了質量質疑，進而開始回避會引起種種不便、不滿或麻煩的國產手機，同時會向身邊潛在的消費者道出自己的苦衷，給整個國產手機廠商帶來前所未有的信任危機。由于國產手機質量差的過多，消費者對國產手機的整體形象有了一個新的認識。不管國產手機怎么降價，外觀如何美觀，不少消費者在更換手機的時候都不會考慮國產手機了。”

一項手機潛在用戶的調查資料也表明，70%的用戶選擇進口手機，在這70%的用戶中，有20%在面對進口手機價格過高的問題時，選擇買水貨。

經營戰略短視

有人曾做過一個初略的統計，36家擁有手機牌照的國產手機品牌中，有10家僅僅只是把手機作為集團下面的一個借以淘金的子業務，隨時準備撈一把后全身而退；有多達19家是在2001年的國產手機淘金熱潮中蜂擁而入，將手機作為自己多元戰略業務中的一顆棋子；有6家是力主在手機業毅然堅守，冀望專業化優勢勝出；惟一的一家就是中科健，它從原來的數字信息技術研制到涉身手機業的研發、制造和銷售，甚至還野心勃勃的覬覦著未來的3G。

“這個略顯粗糙的統計數據，讓我們多少有點遺憾，甚至悲哀。在統計中，全心致力于國產手機業發展的僅有7家，占總數的19.4%，他們惟一的主業就是手機，如果將他們比作支撐中國手機業未來發展的脊梁，我們想并不為過。”

這個初略的統計折射出了國產手機廠商在整體經營戰略制訂上的短視，他們更為重視的是短期利益和馬上能夠看得到的利潤，缺乏更為長遠的規劃。因此，有人用：“戰術上的巨人，戰略上的矮子”來形容國產手機。

在通過手機賺取了一筆頗為豐厚的利潤后，很多國產手機廠商開始考慮將主業轉移，或者進行多元化擴張，擺出一副隨時準備撤退的姿態。波導窺視汽車，夏新更是將從手機賺來的錢天女散花般投到了筆記本電腦等行業。

以目前國產手機廠商的實力來看，多元化擴張并不可取。單是技術研發所需要的龐大的資金，就不是某個國產手機廠商可以輕易承受得住的。“看看這些企業的做法，我有時甚至懷疑他們根本就沒準備在技術研發上做太多的投入。”某知名媒體一位IT記者這樣評價國產手機廠商的多元化。

這種短視還體現在單個產品的開發和推廣上。國產手機曾經出現過TCL寶石、夏新A8等比較成功的產品，短期內風靡一時，但總體來說，國產手機基本每個企業都僅有幾款成功產品，而且后續乏力，缺乏系統的連續性。

即使是成功的產品，其成功的因素也并不在產品本身，而是故意淡化手機的基本功能，人為地加入其它的一些概念，毫不夸張地說，國產手機幾乎每個成功的產品都不是當手機賣出去的。這一點從國產手機所做的宣傳中就可以得到佐證，很少出現關于手機基本功能的訴求。這種做法短期內可以成功，但隨著消費者消費觀念逐漸成熟，注定難以延續下去。

在這一點上，國際品牌提供了很好的范例。幾乎每個成功的產品都會出現一個長長的系列，連續性非常強，而且其產品更新的基點是技術的進一步完善與提高，而不是刺激消費者的非理想購買沖動。

品牌運作不當

把國產手機帶入輝煌的除了渠道，就是品牌，而把國產手機送入漩渦的，恰恰也是渠道和品牌。

國產手機對品牌的重視毋庸置疑，在央視前幾年的招標會上，經常會出現國產手機的身影。對于品牌代言人，國產手機也表現出了濃厚的興趣。在TCL1000萬元請來韓國美女金喜善取得成功以后，國產手機紛紛將明星代言當成了法寶。李玟、章子怡、趙薇、伏明霞、梁詠琪、吳曉莉等人都成了國產手機的形象代言人，一時之間，國產手機成了明星表演的舞臺。

但由于沒有整體的品牌規劃，雖然投入了巨額的廣告費用，請來了最當紅的一線明星代言，但最終留給國產手機的只有知名度，而對于真正成功品牌所具備的美譽度、忠誠度，卻沒有得到任何提升。

在熱熱鬧鬧宣傳了幾年后，消費者只記住了眾多明星的臉和手機品牌的名稱，而對于品牌的整體形象、內涵并沒有留下概念。時至今日，有誰能準確地說出某種國產手機品牌的內涵。沒有靈魂的品牌必然會是短命的，這是國產手機在品牌塑造上的最大的盲點。

與此相反，國際品牌一開始就注意品牌的長遠規劃，注重向消費者傳遞比較具有內涵的品牌主張，讓其品牌在消費者頭腦中根深蒂固。諾基亞的“科技以人為本”，摩托羅拉的“溝通無極限”，愛立信的“一切盡在掌握中”，都傳遞出了超出產品以外的對品牌核心價值的理解，使消費者對品牌有了更深刻的了解，并通過不斷傳播，得到消費者的認同，最終塑造了品牌的美譽度和忠誠度。

在品牌塑造上，國產手機無一例外地表現出了自己的稚嫩，品牌是一個系統的過程，需要不斷地維護與更新。對于國產手機來說，雖然第一步的品牌知名度通過廣告高空轟炸形成了，并在短期內拉動了銷售的提升，但質量和售后服務的短板給消費者留下的不好的印象，對其品牌的負面影響非常大。消費者在廣告影響下，完成了嘗試性的沖動型購買后，卻不得不面對手機質量差和服務維修難的雙重折磨，國產手機的品牌忠誠度根本就無法形成，慢慢地開始被消費者拋棄。

“一流明星、一流廣告、三流產品”，國產手機的這種操作模式注定不能將成功延續下去。

一個品牌成功的關鍵是能夠將消費者的購買欲望不斷激發出來，使消費者每次在選擇同類產品的時候，首先聯想到的就是有關于該品牌的一些好的印象，并將這種聯想轉換成購買事實。而對于國產手機來說，當消費者在選擇更換手機時，聯想到的更多的是關于國產手機質量與服務等的不好的印象，最終轉換成拒絕購買。

有關資料顯示，在未來的購買手機人群中，絕大部分將是更換手機的人，這部分人將形成手機消費的主導力量。手機不是一次性的購買品，隨著普及率的進一步提升，新的手機消費者將越來越少，而國產手機目前的表現卻是將其品牌當成了一種短期利益的籌碼，在利用廣告轟炸吸引了消費者的第一次購買后，似乎廠商的整個銷售過程就結束了，而將一大堆的問題都留給了消費者自己去解決。在經歷過第一次不愉快的經歷以后，國產手機很難再吸引到消費者的重復購買，畢竟，沒有人愿意為同一個錯誤買兩次單。而失去了這部分消費群體，國產手機的路只能是越走越窄，最后出現兵敗如山倒的慘淡結局。

總之，將短期成功的偶然性當作可以長期復制的必然性，重戰術而輕戰略，供應鏈競爭力整體落后這個“病癥”在洋品牌絕地反攻下猛烈發作，是導致國產手機品牌兵敗2004年的根本原因。