從科龍事件看民營企業

張文魁

在這里，我要重申一直強調的觀點：民營企業迫切需要從“發展為王”，轉變為“發展為王”與“治理為本”并重。

大家都知道發展是硬道理，如果中國的企業不發展壯大，當然是沒有道理的。但是，如果民營企業對公司治理意識長期淡漠、對公司治理規則長期蔑視，終究是要出問題的。科龍事件現在引起了廣泛的關注，其實，科龍的問題恰恰是出在公司治理上，而不是經營發展上，與民營企業參與國有企業改制重組也無直接關系。

顧雛軍事件的全部情況比較復雜。但從一定程度上來說，顧雛軍本人是科龍公司治理方面的失敗者。如果要客觀地評價，格林柯爾收購科龍后，在開拓市場、壓縮成本、推出新產品和扭虧方面的確做出了很大成效，把科龍的主營收入從40多億元做到80億元。我去年到科龍調研后，在調研報告里講到了這些方面的成績，同時明確地提出科龍需要高度注意公司治理方面的問題，尤其要注意透明度、關聯交易和利益操縱等問題。

許多民營企業對公司治理規則的踐踏，都是因為發展戰略上雄心勃勃、信心滿滿的過度擴張所致。

“發展為王”與“治理為本”并重，就是要在遵守公司治理規則的基礎上來發展企業，不能企業發展了，而小股東、債權人和利益相關者反而受侵害了；不能把發展的收益安排給大股東，而把發展的風險安排給小股東、債權人和利益相關者；不能該透明的不透明，該披露的不披露。沒有良好的公司治理作基礎，再高的發展大廈也可能頃刻間坍塌。

對于規模較大的民營企業和參與國有企業改制重組的民營企業而言，“發展為王”與“治理為本”并重更加重要。規模較大的民營企業的控制人往往擁有多個企業，更容易通過關聯交易，來操縱利益和掩蓋實情。而且大民營企業踐踏公司治理規則，會大面積地造成小股東、債權人、利益相關者的損失和惡劣的社會影響。

我曾與一些民營企業家交換過“發展為王”與“治理為本”并重的觀點，有贊同的也有不贊同的。下面的三種思維在不贊同者中比較典型。

第一，中國的發展環境還不盡規范，老講公司治理不等于秀才打仗嗎？“治理為本”了還能“發展為王”嗎？與其講什么公司治理，還不如在政府官員中經營一個保護傘更可靠。

第二，跟民營企業講公司治理是不公平的，國有企業的公司治理問題怎么沒人管呀？那么多國有大股東長期占用上市公司的巨額資金也沒嚴肅處理呀。

第三，其他一些民營企業比本企業更不規矩，與別人相比我就夠好的啦。

這三個問題的確值得重視，但我覺得，民營企業決不應該以此為借口，沉浸在“發展為王”的亢奮中而蔑視公司治理?，F實中的確有不少“官商勾結”比公司治理更有威力的事例，也有更不規矩的企業不出事而更規矩的卻出事的事例，但有追求的民營企業還是應該把握分寸、遵循規則。有出息的民營企業，不應該在不好的方面去與國有企業爭寵。