走出去擁抱全球供應鏈

方志剛等

那些在中國家鄉市場上發展壯大后的中國企業，不再局限于“世界工廠”的定位，開始突破“被動戰略”，自覺地融入全球供應鏈競爭的大環境中，欲成為供應鏈的新一代“鏈主”

Philip Kwa:現擔任畢博管理咨詢（上海）有限公司董事， 負責領導供應鏈管理（ERP/SCM）解決方案咨詢團隊。Philip Kwa擁有超過17年的咨詢管理經驗，他曾為眾多東南亞地區、南亞地區、日本及美國的客戶提供過專業的咨詢服務，并成功地幫助客戶實施了ERP/SCM解決方案。最近四年中，他一直致力于為中國的汽車行業客戶及高科技行業客戶提供供應鏈管理業務咨詢方案和系統實施。

方志剛：畢博上海公司高級經理，是供應鏈管理方面的專家。他曾在美國和中國從事供應鏈戰略、優化、系統建設等方面咨詢服務工作達11年。

當今全球企業間的競爭，已超越技術、成本和管理等專業領域的單項角逐，是全球供應鏈優劣高下的綜合競爭。

自2001年中國加入WTO后，跨國公司將其全球供應鏈自然地延伸到了中國

自2001年中國加入WTO后，政府管理的自由開放度逐步增強，中國市場的大門開始逐步向海外投資完全開放，許多跨國公司，如通用汽車、諾基亞、沃爾瑪等等，一改原來的“試水”策略，將其全球供應鏈自然地延伸到了中國，建立新的大規模生產基地、設立新的合資公司及銷售網絡，以期降低其運營成本、更貼近消費者、并提高其市場份額降低全球供應鏈成本的同時，促進銷售收入的增長。

汽車行業全球化市場競爭激烈。作為國內最大的中美合資企業，上海通用汽車由上汽集團和通用汽車以50%：50%的方式參股。在供應鏈戰略方面，上海通用除了在上海本地，還在廣西柳州和山東煙臺擁有生產基地，即上汽通用五菱公司，上海通用東岳汽車有限公司。2004年，又簽署了金杯通用、山東大宇的股權轉讓協議，上海通用拓展到了東北地區，形成了上海、山東煙臺、遼寧沈陽、廣西柳州四個生產基地，生產雪佛蘭、別克、凱迪拉克三個品牌的車型。在供應鏈管理方面，上海通用逐步提高本地化零部件的比重，廣泛應用信息技術，完全融入通用汽車全球供應鏈的大格局中。

而沃爾瑪，一方面穩步拓展中國的消費市場（目前已在19個城市開設了39家商場，銷售收入達58億元）；另一方面，中國作為重要的采購來源國之一，2003年沃爾瑪的中國采購量高達150億美元，相當于中國第八大貿易伙伴國的出口量。1.5萬家中國制造業企業加入了沃爾瑪供應鏈，一方面享用其遍布全球的銷售能力，另一方面在沃爾瑪“天天低價”的壓力下陷入降價再降價的怪圈。

過去，中國企業以建立合資企業或OEM等方式，“被動地”融入全球供應鏈中

對于老牌跨國公司而言，全球供應鏈管理是一個很老的概念，它應跨國公司的全球化業務拓展而生，研究如何在全球范圍內進行供應鏈優化的問題。過去，許多中國企業花大力氣搞物流管理，努力把指定數量、指定質量的指定貨物，以最優的成本，送達指定的地點，以期貨暢其流，并向物流索要“第三利潤源”，這不僅是企業內部運作優化的需要，更是有效進行外部協作的必然要求。這些中國企業作為“世界工廠”的一分子，欲在全球供應鏈的鏈條上生存，就必須被動地接受跨國公司全球供應鏈的安排，建立了低成本制造能力和物流執行能力。畢博認為，這是一種全球供應鏈的“被動戰略”。

全球供應鏈“被動戰略”有兩種基本模式：合資企業和代工。據中國海關最新統計，2003年中國對外貿易大幅增長，進出口總值達8512.1億美元，增長37.1%。自改革開放以來，合資企業出口和OEM出口取得的快速發展。二者的典型特征是中國企業沒有國際市場上的自有品牌，而OEM相對更加被動一些。

今天，中國企業以直接投資和全球化并購等方式，“主動地”建立自己的全球供應鏈

畢博近期開展的調查表明，自2001年加入WTO后，那些在中國家鄉市場上發展壯大后的中國企業，為了拓展進一步的發展空間，不再局限于“世界工廠”的定位，開始突破“被動戰略”，自覺地融入全球供應鏈競爭的大環境中，制定“走出去”或國際化戰略，利用 “國內國際兩種資源”，開拓“國內國際兩個市場”，欲成為供應鏈的新一代“鏈主”。畢博認為，這是一種全球供應鏈的“主動戰略”。

“主動策略”的主要形式為：對外直接投資、全球化并購。相對直接投資而言，并購可以更快地進入國際市場，但存在整合的風險。

與湯姆遜彩電業務合并，使TCL完成了對歐美電視市場的布局。而其手機業務，則通過和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機市場霸主地位。通過全球化并購，TCL逐漸在各個市場逐個擊破，并且積累了豐富的國際市場運作經驗。

而寶鋼在打造全球供應鏈方面走得更遠。寶鋼的戰略目標是擁有自主知識產權和強大綜合競爭力，成為倍受社會尊重，“一業特強，適度相關多元化”的世界一流跨國公司。寶鋼在全球供應鏈建設方面，一手掌控上游資源，一手鎖定下游市場。

寶鋼自有礦山每年只能提供400萬噸原礦，而寶鋼年產鋼鐵產品2000萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，占中國整個進口量的1/5。這意味著，寶鋼生產鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進口。這一點使寶鋼較早地考慮了原材料的供應問題，在采購上采取戰略供應鏈方式以及長期穩定的合作關系。最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長期穩定供給，并與多家世界知名船廠簽定長期運輸協議，確保了原料資源的穩定供應和運輸能力的保障。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價格大幅上升，但寶鋼還是保持了低成本，原材料漲價對其經營并未形成重大威脅。

2004年，寶鋼投資80億美元在巴西建設一個鋼鐵廠，產品主要為當地汽車工業服務。這一計劃吸引了巴西淡水河谷礦業公司、法國鋼鐵集團阿賽洛的參與，是迄今中國最大的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進一步緊固了與國際礦業巨頭和鋼鐵巨頭的戰略聯盟，也直接嵌入了美資巨頭主導的全球汽車供應鏈條。寶鋼還將供應鏈向高端汽車零部件領域延伸。

寶鋼股份今年在成功增發200億元后，在管理體制上，加速推進集團一體化運作步伐，在集團范圍內強勢推行寶鋼股份的管理模式，并將該管理模式推至其海外公司。

中國企業在全球供應鏈方面采取“主動策略”，是實現中國企業國際化，成為真正的“財富500強”的必由之路

畢博認為，中國在全球供應鏈中，有實力打造自己的核心地位。在許多產業的全球供應鏈中，中國既是主要供應源，也是技術創新中心、生產及設計基地，同時還是新興的消費者市場。中國2003年完成港口集裝箱吞吐量4800萬標準箱，同比增長29.73%，已經躍居世界第一位。目前，中國已經成為世界第二大石油消費國。中國在全球供應鏈的核心地位的建設依賴千千萬萬個致力于成功“走出去”的中國企業，在全球供應鏈中采取“主動策略”，成為名副其實的“財富500強”，“做大” 也“做強”。

“洋為中用”，通過引進、消化、吸收跨國公司在其家鄉市場和中國市場的供應鏈管理經驗，進行中國企業的全球供應鏈管理模式創新，不失為一條捷徑。

總之，隨著國際貿易的快速發展，國內市場競爭加劇，中國企業無法繼續依賴“被動策略”保持長久的競爭能力。具有一套清晰的全球供應鏈戰略是必須的。當然，成功實施全球供應鏈戰略是一個長期的過程，并且充滿挑戰。許多企業已經開始了這個征途，未來兩年，中國企業將普遍加大對國際市場的開發力度，對全球市場資源爭奪將不可避免。如何在同行企業尚未真正走出國門之前率先完成全球市場布局？我們認為，只有那些采取全球供應鏈“主動策略”才有建立長久競爭能力的機會。

中國企業在構建全球供應鏈時，可以借鑒跨國公司在全球供應鏈建設的經驗。在“洋為中用”的過程中，除考慮文化和組織上的差異外，還需對參與國家的經濟往來、消費者偏好、物流基礎設施、銷售通路的構筑、信息系統及技術發展走向有所了解。長期來看，文化差異帶來的障礙會被消除。各國之間的文化差異不會成為發展全球供應鏈的障礙，因為競爭充分的市場會產生淘汰，讓適應市場規則者存留。總結起來，中國企業可以在如下幾個方面借鑒學習跨國公司在全球供應鏈管理方面的成功經驗：

供應鏈戰略方面:產品定位戰略、供應鏈類型選擇戰略、需求匹配戰略等等。

供應鏈規劃方面:工廠選址、分銷中心規劃、倉庫規劃等等。

供應鏈運營管理方面:市場預測、庫存計劃、生產計劃、采購計劃、運輸計劃、合作伙伴管理、倉庫管理、RFID等等。