一張一弛，突破營銷困局

米家乾

案例

創業者充滿激情，但在營銷實踐中，他們往往缺乏一種能力，不善于將市場機會與自身資源結合在一起來考慮問題。而創業初步成功的企業容易犯的一個營銷通病是：想抓住所有的市場機會卻往往顧此失彼。

深圳易發電子有限公司是由劉毅等3名電子行業的資深人士聯合兩名私人投資家創建的。劉毅先生是20世紀80年代初中國科技大學的電子工程研究生，長期從事電子產品的研發工作，對行業的技術發展動態了如指掌。2001年年初，由于看好“閃存”等電子消費品的市場前景，劉先生和朋友籌措資金1000萬元開始創業。

創業伊始，易發電子有限公司自己開發生產并向市場推出U盤，取得了較好的回報，當年的銷售額接近5000萬元。在取得初步成功后，易發電子有限公司加大產品研發的力度，相繼推出錄音筆、MP3、車載MP3、數碼復讀機等一系列產品。然而，雖然2002年及2003年這幾項產品的市場增長率都非常高，易發電子有限公司的銷售額卻增長緩慢，徘徊不前，2003年上半年的銷售僅為3000萬元，公司的盈利狀況也令人擔憂，現金流越來越不順暢。2003年7月，易發電子有限公司只好尋求外腦為其進行營銷戰略診斷。

調研

相關人員對易發電子有限公司的員工、客戶及供應商進行了深入調研，采用的方法包括：小組訪談，個人重點訪談，問卷調查及實地考察。經過兩個多月深入細致的調研，相關人員找出了易發電子有限公司的優勢及劣勢：

──技術力量在行業中處于比較領先的位置。在這一行業中，除了少數幾家大企業具有一定的自我研發能力外，大多數廠家都是以組裝生產為主，缺乏產品研發能力。易發電子有限公司以劉毅先生為首的研發團隊具有很強的研發能力，能夠與上游IC供應商及時進行技術交流，有時還能協助供應商解決一些技術問題。正因為如此，易發電子有限公司與上游IC供應商保持著非常良好的關系。

──核心人員均具有較長時間的行業經驗，在行業內關系廣泛。

──缺乏科學的財務管理尤其是成本核算體系，從總經理、營銷經理到業務員，沒有人能夠回答公司眾多產品中那些是賺錢的，那些是賠錢的。公司管理層對產品成本的理解還停留在簡單的原材料成本階段。公司只有兩名財務專職人員，主要工作是完成對稅務局的賬務工作。這兩名專職財務人員都屬于公司的“可靠”人員，本身的財務專業知識有限，對如何搞成本核算可以說是一知半解。該公司當前經營的產品，經過嚴格的成本核算，其中竟然有一半以上的產品是虧損的。

──產品設計、原材料采購及產品組裝完全由企業自己完成，但產品質量控制不嚴，產品返修率偏高，不僅增加了成本，也嚴重影響了產品的銷售。

──營銷工作具有較為濃厚的“產品導向”和“推銷導向”色彩，產品研發的出發點往往是技術而不是消費者的需求。

──以行業龍頭企業為模仿、學習的對象，但在模仿、學習的時候卻沒有很好地與企業的實際情況相結合。

──營銷管理混亂，基本上還處于典型的創業模式：以“事件管理”為核心，某個客戶或某件事情剛開始時是由誰聯系及負責的，就由誰負責跟進和推進，缺乏統籌管理。

──公司生產的大部分產品具有市場潛力。以MP3為例，雖然有關方面的統計數據不盡相同，但近幾年來每年的增長率肯定不低于50%。

──整個行業處于高速成長期，行業的良好前景已經為眾多企業所認識，越來越多的企業加入這一行業，行業的競爭越來越激烈。

癥結

經過認真分析，相關人員找到了易發電子有限公司營銷失利的根本原因:

首先，以該公司現有的資源來說，產品線過長。這家公司的每一項產品市場潛力都很大，但多頭出擊的結果卻是貪多嚼不爛。易發電子有限公司的管理層有意無意地在向行業里的幾家龍頭企業學習。這幾家龍頭企業在產品多樣化方面確實做得很好，但它們的資金及市場實力都不是易發電子有限公司可以攀比的。

其次，公司整個管理層缺乏財務成本意識，導致的直接結果，就是無法進行科學合理的營銷決策。因為公司不知道每一個產品的成本和盈利狀況，自然就無法對產品線進行取舍和調整。

最后，對自身的核心競爭力認識不清。整個行業起源于韓國和日本，在整個產業鏈中,中國廠商扮演的往往是“低成本生產商”的角色。但具體到易發電子有限公司而言，其在國內的相對競爭優勢在于技術和行業資源，而不是生產。

對策

一是縮小產品線的寬度。相關人員在幫助易發電子有限公司進行成本核算后，結合對市場前景和公司資源的分析，建議易發電子有限公司短期內集中力量于MP3和數碼復讀機兩種產品的經營，并且對每一種產品、每一種型號都要嚴格控制數量。相關人員還幫助易發電子有限公司建立了一套簡潔實用的成本核算方法，公司可以及時掌握每一種型號產品的成本及盈利狀況。

二是將產品的生產環節完全外包。易發電子有限公司以前只計算了直接生產成本，認為自己生產能降低成本。事實上，企業自己搞生產，其成本不僅僅是原材料成本和工人工資，還應該包括管理人員的精力和時間、辦公費用以及返修所帶來的成本；同時，企業如果自己生產產量不大時，就不可能聘請到高水平的生產管理人員，也就難以保證產品質量。因此，建議易發電子有限公司負責產品設計和材料采購，而將生產完全外包。在將生產環節外包時，一方面要在合同中明確嚴格的質量標準，一方面要派人到工廠監控產品質量。

三是利用與IC供應商和行業內的廣泛關系，切入IC市場，成為韓國一家IC廠商的代理商。易發電子有限公司與韓國的這家IC生產商聯合成立研發中心，為其在中國大陸的客戶提供技術支持；同時，易發電子有限公司成為這家韓國IC廠商的代理商，向國內其他企業銷售該公司的產品。

四是加強營銷系統的管理，明確每個員工的崗位職責，在營銷系統中采用先進的矩陣式組織結構，一方面營銷人員按區域劃分進行管理，另一方面，IC、MP3和數碼復讀機分別指定一個產品負責人，統籌管理整個市場。

效果

易發電子有限公司照此方案實行以后，取得了明顯的效果。

首先是IC經營方面，一旦成功開發一個客戶，就能形成穩定的業務收入和利潤。按照行業慣例，IC供貨是不欠款的，特殊大客戶的賬期由廠家直接提供支持，這樣，公司在投入人力、財力不大的情況下，獲得了非常不錯的收益。而且隨著IC業務的開展，公司在行業內的網絡進一步完善，信息來源更為充分。

其次是精減了產品線并且將生產環節外包后，公司可以集中精力于產品研發和營銷工作,最終取得了不俗的業績：2004年上半年銷售額為5000萬元，利潤為2003年同期的5倍以上。

最后是得益于成本核算體系。由于建立了成本核算體系，公司的決策更為科學、快捷。成本核算體系不僅提供每一種型號產品的總成本信息，還提供了經營管理各個環節的成本信息，公司的管理層根據這些信息可以有效地做出科學的管理決策，再也不用“拍腦袋”或“跟著感覺走”了。

小結

創業者往往會在他們所熟悉的行業創業，他們利用原有的信息和資源，很容易取得第一階段的成功。此后，創業者的信心和激情進一步高漲。此時，行業的龍頭企業成了他們追趕的目標和學習的對象，盡管有時他們自己并沒有意識到這一點。但在學習的過程中，創業企業極易走入盲目模仿的誤區，忽視了對企業自身狀況的客觀評估。

此外，由于創業者絕大多數出身于技術或營銷系統，他們普遍缺乏財務知識。在創業階段，創業者最重視的是市場工作，他們對財務方面的要求往往比較低，只要財務人員忠誠可靠、能做賬交稅就行了。對于貿易企業來說，這樣做不會產生什么問題，但對于生產型企業來說，這種低要求是絕對不行的，因為缺乏科學的成本觀念往往會使企業無法進行科學的決策。

在本案例中，缺乏科學的成本觀念是易發電子有限公司管理人員遲遲不能對產品線進行調整的一個根本原因:他們并不知道有些產品實際上虧損很嚴重!

創業初期，企業員工的職責不明確并不是一個問題。創業者的激情是創業成功的一個關鍵因素。在這一階段，企業員工往往是一肩挑多擔，此時要求企業明確職責也是不現實的，甚至可以說職責過于明確反而不利于創業。創業初期，企業的每一個人都是營銷員。但隨著企業的發展，工作職責的模糊不清會成為一種障礙，影響企業的發展。

而企業的任何決策都必須結合其自身的情況進行考慮。在本案例中，審時度勢，對產品線的調整和生產環節的外包這一“弛”，以及進入上游IC代理這一“張”，是易發電子有限公司突破發展瓶頸的關鍵。