家族企業管理創新的現實選擇

于　林

“長江”百年頌

綠岸

回望歷史百年前，

清朝光緒卅一年，

長江之濱渝城南，

籌款征地建工廠。

英德機器進重慶，

開辟民族工業新天地。

鑄黃銅造錢幣，

煉白銀產銀元，

內地工業舉火炬。

“七七事變”震驚華夏大地，

中國軍民攜手奮力抗擊。

數廠內遷合并，

廿工廠方顯抗倭士氣。

槍彈沿江輸送，

武裝百萬兒女。

八年浴血抗戰，

戰旗格外艷麗。

共產黨開辟中國新世紀，

“長江”平添勃勃生氣。

抗美援朝，保家衛國，

為國生產軍品，

職工倍感榮譽。

小平理論指航程，

軍工發展展新翅。

聚群英，搞科技，

長江人迎戰市場經濟，

軍品民品爭奇斗麗。

“退市進郊”敢為人先，

長江融僑溢漫濃濃春意。

美好家園露新容，

茶園新廠展雄姿。

百年工廠百年路，

百年奮斗創業史。

百年苦水百年甘甜，

百年歌謠吟唱不盡。

“長江”波濤洶涌澎湃，

向著大海，浩蕩東流去！

（責任編輯：李萬全）

家族企業傳統的管理特點既是財產的所有者同時又是企業的經營管理者。所有權與經營權的同一是家族企業維持競爭力的重要因素。家族企業隨著生產環境的變化，其管理模式和具體管理方法也應有所改變，使企業管理符合現代社會潮流，在日益激烈的市場競爭中不斷拓展其生存空間。探討我國家族企業的最佳管理模式，實現管理體制的創新，對促進我國家族企業管理水平的提高，增強家族企業的競爭力無疑具有十分重要的理論和現實意義。

制約家族企業管理

模式變革的主要因素

所謂家族企業，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這種兩代銜接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標有相互影響的關系。可以看出家族企業的一個基本特征是：家族所有和家族控制，即企業所有權和經營權的兩權合一。

所有權和經營權的合一，使得所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控制，家族管理的色彩十分濃厚。因而，在這種組織里，企業的內部管理運作不是依靠明確的規章制度以及合理、完善的機制，而是憑借企業所有者和管理者與企業內部其他成員之間存在的“親情關系”，依靠家長權威來運行。其所有權被家族牢牢控制并在家族內代代相傳。隨著所有權在家族中的傳遞，控制權也相應地在家族內傳襲，形成制度化的行為模式。

家族式管理目前仍是我國民營企業管理的主要模式之一，在我國民營企業中絕大部分實行家族管理。毫無疑問，家族式企業管理能存在總有它合理的地方。我國民營企業的家族特征不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果。正是由于這一原因導致在改革開放初期，隨著國有企業的產權制度和管理模式漸漸趨微，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然承載起整合社會資源的職能，傳統意義上的家族制度的一些基本法則在企業管理過程中得到充分發揮。在民營企業產生的初期，絕大部分企業都采取個人管理或家庭家族管理方式。民營企業所有者使用私有財產舉辦企業，自然由財產所有者管理企業，所有權和管理權高度統一。在個人管理力不從心時需要增加管理人員，就擴展到家族內部，并形成了家族管理的格局。

實踐表明，兩權合一的家族企業管理模式有利于企業創業，不利于企業發展。因此，能否突破家族制管理，成為當前家族企業第二次創業的關鍵性因素。而制約家族制企業管理的主要因素是：

家族企業產權問題。盡管人們普遍認為家族企業產權是清晰的、健全的，但是，在家族企業內部仍然存在一個明晰產權的問題。一方面，由于中國文化素以宗法家庭為主體，尊祖宗、尚人倫、重感情以及守三綱五常之類的道德準則，因此阻礙了家族企業產權的制度化、明晰化，也成為阻礙中國家族企業健康發展的瓶頸。創業之初，幾個兄弟姐妹或者父子共同投資，其內部產權往往不明晰，特別是出現企業由誰繼承的時候，這一問題就更顯突出。另一方面，在家族制下，企業產權通常是封閉式的。家族持有的股權“肥水不流外人田”，既排斥外來者參股，又缺乏家族產權多元化的條件。在封閉式產權條件下，企業的發展主要依賴自身的積累和原有股東的再投入，這極大地限制了企業的規模化發展，甚至有的家族企業為了不讓外界知道企業經營狀況與股權狀況，企業連銀行融資方式也拒絕。更為嚴重的是企業在進入市場后，經營者的營銷決策、發展方針都擺脫不了血緣干預，這就更加束縛了企業的發展。

職業經理人引入問題。目前，大多數家族企業都遇到這樣一個艱難的選擇：企業發展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權和經營權又面臨很大的風險。吸納職業經理人進入企業，對他們授讓部分經營管理控制權，如何處理作為“外人”的職業經理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關系?這就使得家族企業老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；害怕職業經理人坑害老板、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業客戶和機密等。家族企業在家族式管理向現代化管理的演變中帶來嚴重的負面影響。

企業制度問題。制度問題是一個帶有根本性的問題。由于家族企業傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時也意味著對另一些人群的排斥力。現實中表現為企業經常錄用家族成員或親戚擔任高、中層管理者，排斥外來人員。任人唯親的結果使部分家族管理人員常常以企業元老或功臣自居，享有特權，在工作中我行我素，企業的規章制度對他們形同虛設，即使出現了重大失誤，大多數人也能憑借裙帶關系逃避責任。企業的內部制度由此具有了“雙軌形式”和“雙重標準”。其結果：一方面致使管理混亂，企業結構缺乏相應的整合力；另一方面又會使一些與家族沒有關系但有才能的人看不到遷升的希望，對企業失去信心而離開企業，從而導致大量優秀人才從企業中流失，增大企業離心力，最終導致企業衰敗下去。

家族企業管理創新的選擇

作為企業與家族合二為一的民營企業，既是一個經濟組織，又是一個文化倫理組織。隨著企業的發展，它所暴露出來的利益沖突和局限性日益明顯。因此，發展到一定階段，只有一定規模的一部分民營企業走出家族制管理向現代公司轉變，是不以人的意志為轉移的客觀規律。民營企業要實現這一“蛻變”，必須作出相應的選擇。

適應管理現代化的要求，實行委托代理制，建立現代企業制度。這是有一定規模的民營企業的必然選擇。委托代理制的特點是用人唯賢，而不是用人唯親。企業應當擇賢聘用家族之外的管理者，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實行所有權與經營權的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對聘來的經理人員，要按照公司章程的規定給以職權，建立信任感和忠誠度。重大決策由董事會集體決策，家長或其他家族成員不能越過董事會與總經理而對企業經營活動任意干預，也不能越過董事會去干擾總經理的管理工作。企業聘來的總經理，向董事會負責，而不是對家長或某一個家族成員負責。委托代理制由于實行科學、民主的決策制度，改變了過去傳統的“人治”模式，使專業管理人才能夠人盡其才，從而有利于降低企業的風險成本，增強企業的核心技術能力和創新能力，提高企業的市場競爭力。

圍繞自身優勢制定整體發展戰略。家族企業首先要充分、客觀地認清自身的競爭優勢和劣勢，制定出具有獨特性的經營戰略。通過對國內外優秀企業的分析表明，企業的經營戰略不能機械地模仿，只有在把握未來環境變化和掌握企業優勢的基礎上，才能制定出適合本企業的獨特戰略。要保持企業的持續發展，關鍵在于企業要學會戰略創新。例如，減少遠景目標戰略，增加可操作性戰略；將以制造為中心的戰略轉變為整體價值的提供，在價值鏈上進行競爭；結合客戶的消費需求來設計戰略；由自力更生型戰略轉變為廣泛借助外力型的戰略等。

建立以市場為導向的科學的組織形式。企業面臨的市場環境是一種瞬息萬變的復雜環境，根據絕大多數企業當今所處環境的共性來說，建立一個有彈性、對市場變化能快速反應的組織結構是比較理想的。為此，家族企業須建立合理的權力下放的扁平化組織結構，使組織的運作以市場為中心，并且有持續的創新能力，能根據市場的變化不斷地創造更新組織形式；增加各個部門的再造功能，提高決策和執行公開化程度，使各機構在規劃與實施自己的業務戰略時更加注意全局觀念；協調好創新與促進跨部門、多功能的團隊的形式與協作，使企業能力確實在總體上大于其組成部分之和。

建立獨特的企業文化。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、精神、道德規范和價值取向的統一體。家族企業應以企業凝聚力、以人為本的經營意識以及競爭理念等先進的企業文化來裝備企業及其員工，使企業經營蒸蒸日上，立于不敗之地。首先，要繼承和發揚我國優秀的文化傳統，包括積極的人生態度、頑強的再生能力和對外來文化的同化能力等等。在此基礎上還要鏟除傳統文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印、僵化體制形成的殘缺心理等等。其次，要把“管理也是生產力”的思想融入企業文化建設之中，以“管理興企”為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業文化環境，并在大力提高職工整體素質上下功夫。再次，企業必須建立全方位為顧客服務的營銷文化觀念，加強以“為顧客服務”為導向的企業文化建設。

（責任編輯：崔如波）