禹劍：寶潔也會犯錯誤

向　華　周彥濤

再好的系統，再完善的體系，也不會直接導致正確的路線。

1995年，南京大學城市規劃專業畢業的禹劍進入了廣州寶潔，和許多位剛踏出校門的佼佼者一起，成為寶潔的一名“信徒”。信徒，是他們自己的形容。

事實的確如此，那時的他們幾乎像一張白紙，任由寶潔描繪。他完全接收了寶潔營銷的價值觀以及方法論，并在6年的淬煉中成長，走上大區銷售經理的位置。

6年之后，豪情萬丈的禹劍選擇了與另外一位同事史建明創業，創辦了上海邁迪企業管理咨詢公司，現在他的身份是這家咨詢公司的副總經理。

然而，走出寶潔，當他們滿腔熱情地希望將在寶潔所學、所得的精髓奉獻給國內一些企業的時候，卻遇到了很大的挫折。

“大”“小”有別

事隔多年后的2005年3月，坐在上海市余慶路一間不大的咖啡廳里，禹劍向我們敘述往事。此刻的他成熟了很多，而且由于服務了許多中小企業，觀察寶潔營銷的視角顯得更為獨特。

“毫無疑問，寶潔的思想與方法不是所有的企業以及在企業的所有階段都適用。”在經歷了最終的碰壁之后，他得出了這個結論。

他和他的合伙人、總經理史建明開始獨立思考。5年充滿苦辣酸甜的服務歷程，讓他們的收獲和業績一樣多。

最大的收獲是，他們認識到了跨國公司與國內企業的巨大差別，大公司和小企業的差別。

在禹劍看來，跨國公司會比較認可他們所進行的調查，同時無須太多溝通就會認可調查背后的邏輯、方法。換句話說，出身于寶潔的他們與跨國公司有許多共識，靠數據說話，甚至在工作習慣、工作態度上都是相同的。當然，跨國公司也有大小之分，不是所有的跨國企業都具備寶潔這樣的條件與實力。一些小型的跨國企業必須動很多腦筋，才能與寶潔的方法接上軌。

而國內的中小企業則大大不同，很多是靠少數人的經驗決策。如果老是跟其講數據，溝通上就會有困難。這樣的企業讓其進行大量的前期市場調查是不可能的，因為中小企業存在一些前提性障礙，就是整個系統的運作與跨國公司不一樣。有了數據，不見得能很好地利用;而利用不好，反而是憑空花費，不如不調查。

因此，禹劍得出的結論是，國內的中小企業不能太局限于寶潔這些跨國公司的做法，否則就意味著在寶潔制定的游戲規則中競爭，永遠無法超越寶潔。而舒蕾所發動的紅色風暴，強調獨特的終端戰略，反而階段性地打敗了寶潔。

“寶潔的營銷體系無疑是好的，但考慮到具體的企業，要考慮到具體的運用。”禹劍總結道。

寶潔的兩大錯誤

即使強大如寶潔，也會犯一些錯誤。

“寶潔也會犯錯誤，尤其在過分成功的時候。自家的驕傲感也在膨脹，隨著社會的關注與人們的尊重，有時候莫名其妙地頭上就戴了頂光環。”

也就是說，再好的系統、完善的體系也不會直接導致正確的路線。

禹劍提到了兩件事。

1996年至2000年間，在幾乎所有商品的價格走勢都趨降以貼近大眾的時候，寶潔每一品類的產品都在試圖扭轉中國消費者的印象。當時寶潔內部有一個指導思想：Train up!將品類價值拉升，以獲取更大的利益。在上上下下的全力以赴下，公司起初確實取得了很大的成功。然而現在回頭看，這一舉措是失敗的，并招致了拉芳、舒蕾的快速成長以及眾多對手對寶潔的聯合圍剿，寶潔甚至一度陷入舉步維艱的境地。

“因此，任何一個公司都必須尊重當地的消費者，不能企圖憑一己之力為所欲為，左右消費者，即使強大如寶潔、IBM，都必須遵循市場最基本的價值觀。”禹劍說。

還有一件事，是1997年寶潔大舉進入農村市場，當時投入了數千萬美元，可謂來勢洶洶，但以失敗告終。究其原因，就是忽略了中國市場的復雜性：一是農村市場渠道的分散性。黑龍江雖有5000萬人口，但在農村市場難以找到一個深度覆蓋的渠道。二是過于高估了農村消費者的消費能力。雖然農村消費者人人想用好的東西，但他們對品牌溢價的認可程度卻是最低的。像可口可樂，城市人可以多花錢喝這種感覺，但農村的人只認實際品質。至于花不花得起則是一回事，他們愿不愿意花則是另外一回事。

“在這個案例上可以看出，寶潔依然過于相信自己的力量，過于相信自己的品牌影響力，就像后來的.COM泡沫一樣，每個人都喪失了理智。那個時候的寶潔也是這樣。當時給人的感覺是沒有干不了的事，喜歡把個人、廠家的意志凌駕于企業之上、市場之上。”

談到當時的自己，禹劍毫不掩飾地承認：“當時我也是堅定不移地相信寶潔能夠做到，并堅定不移地執行。”

在服務了很多中小企業之后，現在的禹劍面對任何一個新客戶時，他都提醒自己：第一，要尊重這些企業的成功經驗、努力和嘗試。換言之，不要去輕易否定他們，而要相信每一個客戶在用心希望和努力使企業獲得更大的成功。“他們在找到我們之前肯定進行了各種嘗試，而這些嘗試都有其有價值的地方”。第二，充分認識到最正確的和最合適的是兩回事。對于企業而言，只有合適的才是最好的，正確與否必須基于企業的現實之上才能判斷，而不能一味照搬所謂優秀的那一套。第三，當服務的是中小型、挑戰型企業時，時刻提醒自己，先要在一件事上進行深入思考，然后再跳出來打破常軌，效果反而是最好的。中小企業要想超過強大的對手，就不能跟在跨國公司、大型企業后面亦步亦趨。要鼓勵它們創新，在實現目標的手段上不斷創新。否則，“一個企業如果只是學習別人，很少有比原型做得更好的，并且無法真正形成自己的風格”。

但同時，創新要力爭在理性而非盲目的基礎上進行。比如，對數據的重視和應用是寶潔非常重要的環節，要用數據說話！在這些方面禹劍在為企業提供服務的時候還是秉承了這樣的思想，即盡可能量化企業決策過程中的各種因素。但他們也不是一味照搬，而是根據企業的實際狀況采取靈活的應用方式。比如，一個產品，其總體市場規模可以獲得數據，其發展趨勢也可以用數字作為手段來表達，企業本身的能力如何也可以客觀量化，這樣就可以通過建立一個簡易的數據模型幫助企業進行更理性的思考。

“我們當然希望數據越清晰越好，但在企業的現實條件下我們要采取現實的方式，在理性分析的基礎上，再結合經驗的、感性的判斷進行決策。這種判斷遠遠勝過沒有依據、盲目依靠經驗而進行的決策。”

品牌的基點在于體驗價值而非傳播價值

寶潔的多品牌運作一直受人推崇。對此，禹劍的觀點是:“雖然消費細分是一種趨勢，但并不意味著品牌細分就能輕易獲得成功，像國內的索膚特就有點過分細分了。一個品牌不能無窮無盡地細分，它背后要有一種方法和邏輯，有一個判斷的模型來判斷其商業價值。有的雖然成功了，但要看成功怎么論，要看它的成功是否有僥幸的成分在里面。”

他認為：“一個品牌根本上包括兩個部分：一是信心，它是通過廣告、公關、新聞、軟文等傳播手段建立起來的;二是體驗，是指產品、服務、包裝以及便利性所帶給消費者的體驗價值。目前，很多企業僅僅將品牌理解為傳達給外界消費者的信息，而不關注別人接受的信息；過分偏重傳播手段，而忽視了種種直接體驗環節的重要性。”

禹劍介紹，寶潔的成功有多方面的因素，比如寶潔在銷售方面有幾個基本原則是非常重要的：堅持合作伙伴共贏；盡可能把價值讓給消費者；盡可能減少交易成本，縮短時間，將庫存占用降低。

很多人注意到了寶潔在銷售方面的成功，而忽視了更重要的在產品上的著力。在研發方面寶潔也有幾個原則，其中之一就是產品一定要不輸于領先品牌。

市場看似變化萬千，但背后還是有根本之道。這也是禹劍所推崇的，“許多咨詢公司太注重術而不注重道，我們一直不愿別人說我們是策劃公司。策劃公司是講究術的，而我們是從事道的。如果企業想賺一票，別來找我們。”

現在講品牌都說品牌有兩大好處，一是賣得更多，二是賣得更貴。而禹劍倒有一番自己的見解。他認為，品牌的建立與成長不是堆錢的問題，而是意識上的問題。他說他不太同意品牌附加價值的說法，他們的邁迪咨詢雖然倡導品牌導向，但與很多策劃型公司所著力的點大不相同。邁迪咨詢更多關注的倒是企業有無計劃改善自己的產品，產品有無長期的競爭力，企業在不同時期產品的核心點在哪里。他們認為，這是品牌中非常關鍵的地方。

“雖然我們是以品牌戰略為核心的咨詢公司，但品牌只是我們觀察問題的著眼點，做品牌不只是做廣告，我們更偏重于關注企業有無計劃改善自己的產品。在品牌的兩個內涵上，我們要兩條腿走路，至少要在第二點做好，即關注品牌的體驗價值環節，并持續改善。這是我們與很多品牌類咨詢公司根本的區別。”

從大名鼎鼎的寶潔到隱于上海一隅，致力于國內企業的成長，褪去光環的禹劍顯得平實了很多。

問起當初為什么選擇創業而不是一直呆在所熟悉的跨國公司里，畢竟國內企業與國外企業落差太大。禹劍臉上露出一副自嘲的表情。他說：“原因之一是為了理想，期望自己能為中國企業盡一份心力──這不是大話，而是發自內心的;其次是年少輕狂，不知世道艱難，就這樣出來了。”看來，從大學畢業出來后的10年里，前5年和后5年的巨大落差在他心里還是積淀下了豐富的內容。