尋求貧困地區縣級行生存之路

李學軍　葛偉剛　襲　茹

摘要：目前貧困地區縣級農行受落后地區經濟的影響和自身經營包袱的制約，業務經營舉步維艱，尋求縣級農行生存之路是我們共同關注的“焦點”。縣級農行要走出經營困境，加快有效發展，要在轉變員工的觀念下功夫，在市場定位上做文章，在業務營銷上下功夫，在逆境中求生存與發展。

關鍵詞：縣級農行；加快有效發展；尋求生存之路

中圖分類號：F832．7文獻標識碼：A文章編號：1009—2234(2005)06—0163—02

縣級行是農業銀行的最基本的經營主體，農業銀行業務經營的好壞、獲利空間的狹窄、信貸風險的高低，在很大程度上取決于縣級行。從目前看，農業銀行提升經營層次和扁平化等組織結構和經營模式的重大改革舉措的推出，有．效地促進了縣級行的發展。然而，任何改革都不可能一帆風順，特別是貧困地區的縣級行，惡劣的外部經濟環境，較重的自身經營負擔，嚴重的制約了縣級生存與發展。就如何改善貧困地區縣級行經營狀況，尋求一條生存之路，是本課題研究的著眼點和立足點。

一、困境及成因

貧困地區縣級行經營效益低下是內外部多種因素綜合作用的結果，我們從理論到實踐的方法，結合泰來農行作為調查對象，具體分析，存在以下問題：

(一)外部原因

1．當地經濟發展滯后制約了農行業務經營。泰來縣是國家貧困縣，土地面積3，922平方公里，農作物總播種面積198萬畝，32萬人口中，有5．3萬人至今尚未脫貧。近幾年來，多數農戶在國家有關政策的支持下走上富裕之路，但農村人均收入從實際上論證，仍達不到小康標準。同時泰來縣既是貧困縣，又是重災縣，農業基礎設施落后，抵御自然災害能力差。如1998年的特大洪災后，全縣又連續遭受了自然災害，截止2004年末，全縣糧食總產量29．3萬噸，農民人均收入1，220元，國民生產總值9．75億，財政收入5，707萬元，全縣各項存款僅有8．5億，是全省有名的工業小縣、農業災縣、財政窮縣。

2．外部競爭手段激烈，加劇了自身經營負擔。隨著農村金融體制改革的不斷推出，農村信用社管理關系的變化產生，利害關系的改變，農業銀行作為信用社最主要競爭對手，面臨最直接的沖擊。在競爭關系上，信用社作為地方政府利益的代言人，在財政性存款、集中支付等業務，將獲得更多的受益，如泰來財政性存款，受政府的指令，全部在當地農村信用社。農行相處于不對等、不公平的地位僅我行各項存款19，364萬元，僅占全縣存款市場份額的19．4％。

(二)內部原因

1．思想觀念不更新，阻礙農行的改革與發展。組織機構和扁平化改革之后，部分領導和員工片面的認為權力上收了，管理加強了，責任下發了“多做事大責任、少做事少責任、不做事沒責任”，一部分信貸員對零風險或風險小的貸款投放消極被動，或不愿放、不敢放。同時作為貧困地區縣級行，經過幾年的商業化改革，業務范圍日益擴大，管理水平逐年提高，但“辦好商業銀行的意識”還沒有真正樹立起來。利潤最大化、成本最低化、風險最小化等市場原則，在管理中還沒有體現出來。

2．基層網點的收縮，導致了業務經營結構活化難。首先貧困地區縣級行機構先后撤并后，原機構所在的客戶只有撤走了資金，另謀合作伙伴，不僅存款總額大幅度的滑坡，目前，全縣8鎮2鄉，農行只保留了一個營業所，業務輻射面受到局限；其次，地方政府對農村撤并機構存在著抵抑情緒，在撤消后的地區金融業務處于“真空”地帶。

3．歷史包袱重，清收難度大。由于泰來縣是貧困縣，十幾年來，承擔國家財政職能，發放了大量的政策性貸款，特別是98年特大洪災后，在無擔保、無抵押、無保證的情況下，投放的生產自救，重建家園的“指令性”貸款，現已全部形成了風險。同時由于粗放型經營，重數量，輕質量，重放輕管等問題十分嚴重。截止2005年8月末，泰來行各項貸款余額33，655萬元，不良貸款27，184萬元，占比80．8％。同時在27，184萬元的不良貸款中，有近1億元的法人類客戶貸款均是關停多年的待改制企業及農發行劃轉的貸款，而且這部分均為信用放款，現在企業均已經沒有資產，貸款維權無從著手。

4．財務包袱嚴重影響了自身經營。貧困地區縣級行財務包袱重，資源配置仍然實行統一調控，致使經營包袱逐年平大。同時在清收乏力、收入有限的情況下，縣級行效益明顯不足，如我行年人均費用不足3．8萬元，資源調控能力不足和人均占用不高，足以說明了總體效益不好，員工的積極性難以發揮出來。

二、對策與建議

對策之一：更新觀念。貧困地區經濟貧窮，但員工的精神面貌不能貧窮。我認為隨著宏觀經濟環境和金融秩序的日趨好轉，金融競爭的逐步規范，貧困地區農行面臨著良好的發展條件和難得的發展機遇，要讓每位員工看到貧困地區農行蘊藏的潛力和發展的優勢，進一步轉變員工的思想觀念，通過對員工進行憂患、競爭、生存意識的灌輸和教育，拓展生存空間，否則將會被市場無情淘汰。只有觀念轉變了，思維才能活躍，生存思路才能開闊，轉換經營機制才有好基礎。

對策之二：明確定位。一是找準區域定位。要以城鎮化發展為依托，搶占豐厚的資金金融資源和業務發展的制高點。二是明確客戶定位。以優質客戶為重點，培育優良客戶以及金融保險、證券等業務客戶。三是確定業務定位。以個人業務為突破，適應市場需求為根本。重點拓展小額質押，消費信貸等高效低險的業務品種，力求做到“三個并舉”：農村業務與城市業務并舉，個人業務與公司業務并舉，自營業務與代理業務并舉。

對策之三：開發人力。在現有員工的基礎上，不僅要加強對員工的業務培訓，掌握計算機操作，法律法規知識等，還要進行文化課的培訓教育，全面提高員工的整體素質和業務技能，并對現有人員進行合理配置，定崗、定編、定責，對部門經理一年一競聘，定出全年工作目標，以效益論成敗，看業績，對員工要定出崗位，通過競爭上崗。提供展示自我，發揮潛能的平臺。對定崗定編后富余的人員要主動找市場，搞存款，抓清收、組織存款及開展中間業務的按實現效果獲取報酬，使員工自覺樹立起責任意識，憂患意識和競爭意識。

對策之四：營銷市場。一是做好負債業務。組織資金來獲取利差，是貧困地區農行取得效益，改善經營的一條重要途徑，全行上下要明確樹立早存款、早受益，多存款、多受益的指導思想，在努力優化負債結構，不斷營銷市場，加大存款總量上下功夫。二是做強資產業務。首先要把好增量關，重點抓好增量，投資結構的調整，通過增量調整，來逐步實現整個結構的優化，主動地預見性地退出低效信貸市場，退出劣質企業和夕陽產業；其次要把好存量關，必須把清收盤活不良貸款作為貧困地區農行的“生命工程”，通過挖潛存量資產效益來實現經營狀況的根本好轉。三是做活中間業務。貧困地區縣級行其資產業務受到客觀條件的制約，發展空間有限，中間業務就其新的盈利增長點和增加效益的切入點，要積極拓展銀行卡業務，對中高檔客戶積極推廣差別服務，同時要積極營銷推廣代發工資、代理保險和代銷基金業務。

建議：

1．徹底解決專項業務對貧困地區農行業務經營發展的制約問題，貧困地區縣級行即要按商業化運作，又要完成繁重的政策性任務，仍然擺脫不了“政策性”的色彩，而綜合考評考核又按經營效益計算，這對員工不平等、不公正的，上級行應實事求是地向國家有關部門陳述貧困地區縣級行管理專項業務的實際困難，盡可能將專項業務，特別是扶貧專項貸款由國家政策機構管理和經營以減輕貧困地區農行經營上的負擔。

2．貧困地區農行與發展地區農行相比在經營基礎和經營環境上存在著相當大的區別，上級行在下達經營指標時，應當考慮地域環境歷史包袱和現實負擔，不能在同一起跑線進行綜合考評，要切合實際，符合行情。

編輯／楊永波