企業文化變革之路

李桂榮　秦立莉

企業文化就是企業的思維模式和行為模式，接受并奉行企業的價值觀體系是形成企業思維模式的先決條件和有效途徑。思維模式是行為模式的根基。行為模式是思維模式所產生的結果，是思維模式在企業各種行為中的體現。企業文化變革就是要從改變企業的思維模式出發并進而使企業的行為模式得以改變。具體的策略和步驟，不同的企業有所不同，但殊途同歸，企業文化的變革就是變革企業的思維模式和行為模式。

通用電器公司（GE）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開始向每個聽他說話的人喊“失火了”——盡管當時的GE的凈利增長為9%，將近17億美元，當年《財富》500強中也只有9家有這樣的業績，因為韋爾奇要的是數一數二。他向GE120位高管人員講話，嚴厲抨擊GE存在的問題：官僚制度所造成的浪費、不實報告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時又會在那兒?更重要的是，1990年時又會在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業如果不能維持第一第二，都將會被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無法久留GE了。一個有著100多年(1879-1981) 歷史居當年《財富》500強之前列的GE的高管們都是經驗豐富、見過不少人事更迭、 在變革中工作保障和升遷機會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強有力的根植新GE價值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業整頓。

根植GE價值觀的攻勢主要在三個方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學院的培訓、 各種媒體上的演講、GE內部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業文化，他必須使他的價值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進修訓練的克 羅頓維爾訓練中心，闡述GE的價值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個在此進修的主管傳播GE觀念到整個GE的任務。韋爾奇親自年復一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個組織的脈動。 他以此為據點，創造了GE內部現實、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環境，使克羅頓維爾的訓練成為改造GE文化的重要基地。

媒體是內外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體。為了表達的一致性和增強演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強烈的說服力和強烈的激勵能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強調“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規則。” 1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級主管篡改一項計劃的工作時間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個人每天面對鏡子反省自己，要求每個GE人 都嚴格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴守清白被納入了績效評估。直到今天， “正直”還一直是GE的核心價值觀之一。

與強大的溝通攻勢相配套，使新的GE價值觀生根發芽的是百無禁忌的企業整頓。 沒有強大的溝通攻勢，企業文化的變革根本無法進行，因為人們會不理解、會抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價值觀指導下的企業整頓和制度運行，也產生不了新的文化，因為人們不會把新的價值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學的一次演講中說： “我們用了兩3年的時間發展價值觀……我們辛苦地實踐每一個價值觀……我們正在以這些價值觀衡量我們的人，我們正處于轉型的過程。”

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當時的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化。總裁羅林斯自豪地說：“……我們成功的秘訣就是我們年復一年地發展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運行不了的。”董事長戴爾也說： “……文化起著至關重要的作用……我們的做法不同。”

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強調資本回報率，因為他們相信只有壓住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

第二，研發戰略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風，也不進行自衛性研發，而這些研發卻是一般公司的一大筆投入。 苦苦掙扎的公司是研發收入和研發投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場競爭中奉行達爾文主義。

戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環境中，戴爾公司奉行了達爾文主義，使公司得到了迅速發展。

第四，不接受任何借口的工作評價。

戴爾公司認為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實的態度。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態度。各級管理人員要面對現實，有問題必須報告， 尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個業務部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運作是數字化的，管理層的每次講話都以數字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速決策有時可以不等把所有的數據都收集完畢——但是要盡可能地利用數據，缺乏數據支撐的決策是違反規定的。公司有強烈的危機感，所以不能等待危機的真正發生。

第七，高付出高回報。

戴爾公司把管理指標量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。 戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時也不斷地以事例展現。從產品的質量控制、 投入成本到零庫存、供應鏈等全面的業務中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好，誰就受罰。

2000年，市場大滑坡，公司成長連續兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調查。調查發現公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續留在戴爾的理由，有50％被調查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據戴爾公司傳統的觀點，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結果在很大程度上是表面的經濟膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預期直沖云霄，“致富太容易了”。但是， 市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領導人認識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走。”的員工是建不成偉大的企業的。于是，戴爾公司發起了創造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業員工的干勁。

改革的第二步是發起“領導方式大檢查。”公司自上而下所有管理人員都接受屬下的評議并根據評議結果改進管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認同，需要有更多的機會發展。10年的歷史中，他們只重視具體的財務目標的實現而忽略了下屬事業的發展。同時，他們還了解到除了向他們報告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯系。人畢竟是人，而不是工作機器。從此，公司從 上到下開始改進自己的工作。“領導方式大檢查”也成了公司的一項評議制度，評議結果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創造“打得贏文化”寫進公司的戰略目標，與以 往的3個目標——顧客體驗、產品領先、全球化——一起成為公司的4大戰略目標。4大目標評價方法相同，而且同樣成為獎金的依據。

改革的第4步，啟動管理人員培訓項目，追蹤發展潛力好的員工在戴爾公司的工作生涯。培訓分為兩個層次。一個是全公司10％的上層管理人員的培訓，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓是短訓；另一個是一般管理人員的培訓， 是每期為期10天的高強度培訓，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲備了豐富的人才梯隊；另一方面受訓人員學到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓，同 時還為自己受到重視而更加投入地工作。

戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統的優勢，彌補了文化的缺陷，使戴爾公司從一 個世界著名的財務指標一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個人心所向、員工追求全方位發展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機，還使戴爾的財務指標一路攀 升。如今的戴爾已經是“打得贏文化”和良好的財務指標并駕齊驅，互為因果，良性互動的公司。

通用電器公司和戴爾公司的文化變革對我國企業的文化變革的啟迪

通用電器公司和戴爾公司除了公司的性質相同之外，幾乎什么都不相同，但他們都 面臨了文化變革的需要，而且實際的文化變革也都使他們的文化更加健康，使他們的企業成長更加成功。從這兩家公司的文化變革我們窺一斑而見全貌，可以更清楚企業的實質、企業文化的實質、企業中人的實質以及企業文化變革的有效途徑。根據我國國有企業的歷史和現狀，要使我國國有企業的文化變革取得實質性效果，以下三個方面非常重 要。

清晰企業領導人身份，確定誰主導企業文化變革。

盡管我國的國有企業有自己的特色，但對于企業文化變革，企業總經理主抓和公司黨委書記主抓一般是不一樣的，抓出來的文化會有很大不同。哪怕是如許多企業的情況一樣，一個人同時身兼總經理、董事長和黨委書記，在抓企業文化的變革時，他以什么樣的身份出現也會很不一樣。因為總經理、董事長、黨委書記從本質上說職責是不同的。 從理論上說，如果把我國國有企業的文化變革和國外企業的文化變革的實質看得一樣的話，那么，企業文化變革的工作應該是誰說了算，由誰來抓。由于情況特殊，能力強， 一個人可以身兼數職，但是在具體情況下，這個人需要進行角色的轉換。如果做一個試驗，讓3個很清楚自己職責又都在同一個企業的人——一個是董事長、一個是總經理、 一個是黨委書記——各自設計一份企業文化變革的方案，這3個方案可能有很大的不 同。如果我們再做一個試驗，讓一個同時兼有總經理、董事長和黨委書記的人分別以不同的身份設計自己企業的文化變革的方案，這三個方案也可能有很大不同。

由企業經營的真正一把手主導企業文化變革。

所有成功的企業文化的變革，至少說在實施階段，都是自上而下的——雖然不是所有的自上而下的企業文化變革都是成功的；所有失敗的企業文化變革，至少說在實施階 段，都不是真正自上而下的——雖然不是所有失敗的企業文化變革都不是自上而下的。 大家都說，企業文化是企業的靈魂，一個在企業中說了不算的人，或者幾個說了不算的人，能掌控企業的靈魂嗎?總經理也好，董事長也好，黨委書記也好，誰說了算，基本上這個企業的文化就是他導致的文化。這種文化是否明白地昭示出來以及昭示的程度如何，只能導致它對企業中人與組織的影響程度不同以及企業外對它的認識程度不同而已，并不導致文化實質的不同。

以灌輸為先鋒，以制度作保障，依程序分階段進行。

由于企業文化的重要性，企業文化的變革不能草率行事，以免失信于人甚至造成混亂。國內外成功的企業文化變革的經驗說明，企業文化變革往往以灌輸為先鋒，以制度作保障，依程序分階段進行。以灌輸做先鋒就是把目標文化以各種方式——演講、 撰文、標識、培訓、大討論等——昭示給企業成員，使他們清楚地認識其目標文化。而這一目標文化的來源各個企業可以不同，它可以從現有企業文化中提煉、升華而成，也可以在咨詢公司的幫助下設計而成，也可以由企業高管層拍板而成。以制度做保障就是要把目標文化融入企業制度中，或者說是根據目標文化制定企業制度。制度是企業人必須遵守的各方面的規范，通過制度的實施可以使目標文化逐步化為現實的文化。依程序、分階段進行就是要規劃好企業文化變革的程序，循序漸進、步步深入地進行，否則很可能會出現夾生現象，出現一種是寫在紙上的文化、一種是現實中的文化這樣華而不實的情況。企業思維模式和行為模式的變化以企業人思維方式和行為方式的變化為基礎。而認識不到位，沒有充分的心理準備甚至知識準備、智力準備，就不會出現思維方式和行為方式的變化。因此，認真地做好企業文化變革的規劃并依程序靈活地實施其規劃是企業文化變革成功的要件。

（責任編輯：羅志榮）