同車公司何以實現質量跨越

金秀榮

2004年6月，鐵道部第二次新造機車質量展示會在北京二七機車廠落下帷幕，同車公司參展的SSE電力機車又一次名列前茅。不僅如此，同車公司總經理石曉丁在展示會上鄭重向客戶承諾，同車公司所有商品車都達到參展車水平。一時間，“同車現象”引起了業內的關注。

無論是裝備水平還是電力機車研發制造歷史都不占優的同車公司，何以連續兩次在鐵道部舉辦的新造機車質量展示會上名列前茅？

領導的決心

“質量是企業的生命”、“質量第一”，把質量對于企業的重要性表述得再形象深刻不過。但在過去漫長的時間內，它卻大多僅僅作為口號寫在紙上，掛在墻上，而沒有體現在企業的行為上。“領導的決心”似乎更像一句套語，它的缺失卻是“質量是企業的生命”、“質量第一”成為口號的根本原因。國際上最著名的質量管理大師朱蘭博士的“8020”原則告訴我們，經過大量實地質量調查和案例分析后發現，產品質量問題只有20%是由于工人的原因而造成，而80%是由領導原因造成的。所以真正把質量擺在第一，視質量為生命首先取決于領導的決心。

2002年5月，鐵道部在株洲召開質量工作現象會，給同車公司領導班子很大震動。在這次會上，同車公司的產品質量與用戶要求的國際水平形成強烈的反差。這就意味著如不改變這種狀態，公司在今后的招標中將處于不利地位。

借助這個外力，同車公司的領導班子對產品質量進行了一系列的深刻反思：為什么公司抓質量的口號一年比一年響，抓質量的措施一年比一年多，但產品質量卻始終沒能有一個質的變化，甚至有些質量問題周而復始地發生？

通過反復深刻的反思，同車公司領導班子找到了質量問題的根源所在——企業領導和管理層沒有真正把質量擺在第一的位置。具體表現是：目標不明確——公司沒有明確提出產品質量要以國際水平為標準；設計、工藝不到位——不能有效減少設計輸出的差錯，沒有必要的工藝裝備作保證；管理不嚴格——質量管理體系不能有效運行；治標沒治本——僅僅把質量作為專項管理，改進質量所采取的措施大多是針對操作工人，因此，雖然作了很多努力但卻是收效甚微。

朱蘭博士著名的8020質量原則在這里再一次得到了印證！

衡量領導是否對質量真的下決心，既要看其對質量是否有一個全新的認識，是否真正找到質量問題的癥結所在，更要看其是否找到解決質量問題的有效途徑。

同車領導班子這次是真的下決心了！他們在找準了質量問題久治不愈的癥結以后，制定了“加強過程控制，提升工藝水平，實現產品質量大跨越“的工作目標。

實施產品質量大跨越，就是以進口機車為標準，通過提高設計水平，全面提升工藝能力，嚴格生產過程控制，追求文明生產，在確保安全性、提高可靠性、增強美觀性、實現商品化的基礎上，力爭經過三年半（至2005年底）的努力，實現機車產品質量接近國際水平的目標。

不僅如此，他們還找到了實現目標的途徑——實行工序商品化，并確定提高機車產品質量的兩項標志性工程：一是從2002年下半年開始，實現轉向架先油漆后組裝；二是2003年實現整車先油漆后組裝。

工序商品化就是上道工序完成后提供給下道工序的應是一件完美的“商品”，不允許返修。與此相適應的就是將原有的工藝倒過來，采用國際上一流企業的“先油漆美化后組裝”先進工藝。因此，工序商品化是制造理念和工藝的巨大變革：要求每個操作一次做正確；每個零部件都必須是完美的。

有針對性的培訓

同車公司在確立質量跨越的目標以后，迅速采取了一系列有針對性的培訓，幫助廣大員工理解公司質量跨越的目標，認識“質量是企業的生命”；幫助廣大員工提升質量技能，以能夠適應實現公司質量跨越目標的需要。

全員參加主題討論。為了讓廣大員工迅速明確公司質量大跨越的目標，2002年8月，同車公司開展了以“加強過程控制，提升工藝水平，實現產品質量大跨越”為主題的討論活動。按照事先擬定的31個討論題，公司主管領導分別主持了12個專題座談會，包括技術、工藝、管理和宣傳教育等各個方面，深入討論公司產品質量與進口車相比有哪些問題，問題的原因是什么，推行工序商品化能否解決這些問題。與此同時，公司所屬的各個基層單位都組織了廣大員工圍繞質量大跨越目標查找質量問題，提整改建議。

到展示會上找差距。質量跨越目標確定以后，同車公司領導不放過任何對員工進行質量意識教育的機會，在鐵道部第一次、第二次新造機車質量展示會期間，同車公司每次都組織了四五十人規模的設計、工藝和質管人員赴會參觀學習。俗話說，“不怕不識貨，就怕貨比貨”，和全行業的各個制造廠家產品相比較，很容易看清自己工作上的差距。這時，質量危機感和提升質量的緊迫感隨之產生。

提升質量管理理念和技能的培訓。與以往培訓不同的是，同車公司這兩年的培訓針對性都非常強，緊緊圍繞著質量大跨越的需求安排培訓，培訓方式也有突破，效果十分顯著。

例如，為了建立引領質量跨越活動的管理理念，2002年公司第一次組織技術和管理人員專門到西門子、龐巴迪和阿爾斯通等國際先進企業考察管理和工藝，親身感受到世界一流企業的工藝和精益生產，使大家看到公司與世界一流企業的差距不僅是在技術上，更主要的是在管理上；認識到公司要實現質量跨越，必須改變管理理念——通過工序商品化將管理的職能和責任最大限度地落實到每一道工序。

再如，針對機車車體油漆質量不高的問題，在重新編制了《電力機車車體油漆涂裝工藝規程》以后，公司不僅對全體油漆操作工進行了新工藝規程培訓，還在培訓后進行了理論考試和實作比武，使他們的質量規程意識和操作水平都有了明顯提高，很快適應并達到了新工藝規程的要求。

近兩年，同車公司為適應質量大跨越要求，舉辦各種技術講座、技術培訓600余期，培訓近兩萬人次。為了提高培訓效果，公司建立培訓激勵機制，培訓、比武成績與職稱晉升、工資收入掛鉤，極大地調動了廣大員工學習管理、學習技術的積極性。兩年來公司有29人取得質量管理體系國家注冊實習審核員資格；有5人獲高級技師資格，35人獲技師資格，63人獲公司內部技師資格。

有效的執行

執行的重要是不言而喻的，執行的難度也是眾所周知的，尤其在質量工作上體現得更為典型。太多的企業領導具有足夠的決心，但在改進質量方面，卻徒勞無功；太多通過了ISO9000認證的企業，質量問題依舊，甚至還出現批量質量事故。這足以證明了這些企業在執行上的欠缺。

同車公司也曾有過這樣的尷尬。早在1997年他們就通過了ISO9000認證，但是“小而廣”的質量頑癥在很長時間內仍然沒有得到解決。這次同車公司的領導找到了質量認證與企業管理“兩張皮”問題的根源，并在推進工序商品化上動足了心思用足了勁，使執行變得非常有效。

——在每周召開的公司管理例會上，質量議題都是擺在第一位。此外，公司還針對商品化過程中出現的重大問題，多次召開質量現場會、階段工作推進會等，這就使得商品化過程出現的問題能夠得以及時解決，從而使質量跨越工程順利推進。

——從2002年開始，公司將每年都召開科技表彰會改為科技質量表彰會，對在質量跨越中有突出貢獻的單位、集體和個人給予重獎。

——企業的各種媒體及時宣傳質量跨越的決策和質量跨越活動的進程，營造了一個濃厚的輿論氛圍；同車公司用商品化提升質量，用質量提升競爭力。

從轉向架工序商品化切入。首先是充分利用專家和技術資源，成立了包括鐵道部駐公司驗收室主任在內的專家組和轉向架油漆、轉向架零部件加工等7個課題組進行攻關；其次是全面管理控制，采取“重點控制，各個擊破”的方式，質量改進進行到哪里，過程控制就到哪里，相應的質量保證措施和質量保證制度隨之建立健全；第三是適當采用行政手段，嚴肅工藝紀律，改變舊的習慣，對不按新工藝操作的員工堅決予以處罰。轉身架工序商品化最初的兩個月，每月都有四五十人因質量不符合新工藝要求而被扣掉獎金。

隨著轉向架工序商品化的堅決推進，廣大員工開始時的種種顧慮和抵觸情緒逐步消失，操作也越來越順手。到2002年年底，質量大跨越的第一個標志性工程——轉向架工序商品化順利實現，不僅使其質量接近國際先進企業標準，而效率也大大提高。過去組裝一臺轉向架需要半天到一天的時間，現在只用兩個小時。

轉向架工序商品化試點的成功，使同車人找到了執行質量跨越工程的有效途徑，積累了寶貴經驗——“轉向架作業法”。轉向架經驗的推廣使整車商品化的進程大大加快，公司提前一年實現了質量跨越的戰略目標。

成立一系列專家組、課題組。例如，公司先后在兩個標志性工程中成立的轉向架、車體和機車規范化組裝等3個專家組，其成員由鐵道部駐公司驗收室負責人、公司內部和外聘的專家組成，負責從產品的設計、工藝完善和過程控制等方面尋找并解決疑難、重大和慣性質量問題。專家組在現場可代表總經理和總工程師行使職權，并通過“質量改進通知書”的形式，對工序商品化實施過程中出現的問題進行協調，向有關單位提出改進意見和建議。專家組在轉向架及整車商品化過程中發現問題117項，下發“質量改進通知書”99份，有效地推進了工序商品化的執行。

再如，在質量跨越工程的推進過程中，公司針對機車運行和生產制造存在的問題，總共確定128個改進項目。課題組和工作組在這些改進項目的攻關中，不僅解決技術問題，而且還發現解決管理問題。通過質量管理手段，落實具體解決措施，有效地防止了質量問題的重復發生。

實行“先油漆后組裝”工藝，從設計——質量的源頭進行變革。產品設計理念實現了從追求可靠性到追求商品化的轉變，產品設計手段變比較、類比為分析、虛擬，實現了產品設計規范化。按照從后工序向前工序找問題，從前工序往后工序理順工藝文件，補充必要工裝的思路，共整改和新編了418份工藝規程，設計制造了80項工裝。新的工藝文件不僅有準確的文字表述，而且對部分工序還配示意圖。操作者只要百分之百地按照工藝文件操作，就可以使自己的工作達到商品化的要求。

時間轉眼就到了2004年底，同車公司提前一年實現了質量跨越的目標——所有產品都達到了參展車的水平。

質量大跨越還使同車公司的管理水平全面提升，生產效率大大提高。2002年以前每月出10臺SS4車還常常加班，2004年公司每月出13-14臺SS4卻很少加班，2004年12月出了15臺SS4車，創造了公司新的紀錄。

面對質量跨越取得的成績，同車公司的領導班子保持著清醒的頭腦。同車人站在新的起點上，開始了新的質量跨越！

（責任編輯：羅志榮）