大話空降兵

有媒體給“定降兵”做了排名。第一名：資格最老的一位：郭士納。代表性言論：“成功的組織機構幾乎總是會建立這樣一種文化氛圍，能夠強化那些使組織更加壯大的因素。”主要業績：拯救藍色巨人IBM。

第二名：卡莉·費奧瑞納。代表性言論：“因為我不懂電腦，所以惠普選擇我。”主要業績：并購康柏，新惠普削減35億美元成本打敗IBM，從寶潔公司獲得一份10年30億美元的外包合同。

第三名：卡洛斯·戈恩。代表性言論：“這不是我從公司外部提供的解決方案，你知道讓員工直接參與是解決問題的最好辦法。主要業績：拯救了日本日產汽車公司。

這些人有一個共同點，就是都是在降落的公司奄奄一息時被高薪請來的，最后一搏，妙手回春。在國內企業中，有這么幾種情況：1.企業需要挽救時；2.企業需要大跨步發展時；3.高層離職；4.別人空降咱也空降，跟時髦（目的不明確，這種情況在民營企業居多）。還有個特點，就是多數請名聲大、有外企背景的，在國外學習過的。

溫州有個服裝商會會長說過一些話——“單從實際效果看，溫州民企的空降兵多不盡如人意。有人說是水土不服。”

我不同意：把一個傘兵孤零零空投到“敵占區”，一下來就被七大姑八大姨包圍，還沒等施展，他就或者投降或者被消滅。要空降，就得空降一整個兵團。這話說得很好，單槍匹馬者空降多死，有誓保主將的骨干一起來多生，這個道理我們古代戰爭中早已說明，可見現在很多企業總是向往西方的先進管理制度，而從不回頭學學我們古代的管理哲學。

實際案例：一民營企業，專營業務保健品、處方藥。老板請來一位同學，是讀EMBA的同學，原來在天士力，很順利就來了。但公司里有這樣兩股勢力，一個是老板的助理和企劃總監控制了銷售，權且叫A勢力；一個是財務副總控制財務和公司內務，權且叫B勢力；當時A勢力對空降總經理不滿，因為他們早就想當總經理了，B勢力無所謂，但是老板給了他財權，一切報銷單據原來都是他最終簽字；那么新的總經理必然要有人權和財權嘛，否則不好辦事，兩大勢力是表面應付，實質不配合，銷售指導執行不到位，財權上老板不放心交給他，過了兩月銷量下滑，同時讒言橫飛，總經理自覺走人了。

這里就有這么些問題，1.孤身一人，沒有帶來的核心人員支持；2.缺乏溝通，沒有看清企業現狀；3.責權利沒有清晰，老板不給該給的權利；4.沒有調整人力資源，以致執行力不到位。

有人說新官上任三把火，當然，現在有很多人反駁這個觀點，但是我要堅持。空降兵高超的管理技能、強有力的溝通能力、全方位的運籌能力、危機風險的控制能力、具有遠見的洞察力等足以使自己很快了解企業，迅速判斷，調整戰略，作出決策。例如是不是需要并購，是不是需要大規模裁員等，有時候有些事情需要長時間來處理，不能短時間作出決策，就會貽誤戰機。通過卡莉·費奧瑞納初到惠普做的幾件事，我想起《基業長青》里的這樣一句話：漸進式的緩慢的變革看起來誘人，但通常是選擇激進式變革的人才是最終的成功者。所以，各位，不僅要燒三把火，而且要燒的快，燒得旺。

實際案例：國企，主要是品牌處方藥，找了個外企的區域經理來管華北區，管了幾個月管死了。分析原因：1.外企是資源配備充分，一個齒輪套一個齒輪，執行好就行，國企是一人管很多事，需要綜合技能高，但很鍛煉人；例如他不會招標，搞不定招標就等于不能賣藥；2.不適應文化。外企企業文化明確，國企模糊，反正老總什么工作方式什么工作態度我們就怎么樣；3.不適應制度。外企新人一來拿給你一本手冊，責權利全在這上面，照此執行，有什么問題翻看，國企很多制度沒有那么細，這與公司規模有關，需要迅速出擊，需要靈活，他整天看到制度上沒有就不知怎么辦，需要請示很多；4.管理上沒有手段和方法。外企是制度管人，國企、民企還達不到，所以管人要樹立職務威信，要有很強的人際處理能力，對員工也是該軟則軟該硬則硬，工作是同事下來是哥們，把人管好很重要。5.對管理的區域形勢把握不準，工作計劃做的漂亮，上傳下達也不錯，但是結果往往很差。6.舊有管理觀念根深蒂固，個性化的，適應本企業的管理手段很少。雖然這個職位較總經理低，但是也從另一個角度反映了外企經理空降到國企民企產生的共性抑或個性問題，沒有此類行為的經理體會不到，有此類經歷的經理看后感覺一定是“酸酸甜甜就是我”。