通關要訣：渠道沖突的管理策略

在目前競爭激烈的市場中，技術與產品差異正在變得越來越小，渠道正在成為新的“競爭焦點”。但是由于存在著各個分銷商、各級代理商、零售商與企業本身利益的沖突，直接影響到產品的價格、利潤和品牌，因之，渠道沖突也就成了影響分銷渠道效率的重要原因之一。渠道沖突是渠道關系中必然存在的自然現象，不能被消滅和根除。研究表明，大部分制造商和經銷商都通過傳統方式來解決渠道沖突——忽略或是任其自由發展。事實在于，如果真的忽略渠道沖突，它就會愈演愈烈，一發不可收拾。所以，制造商應該正視渠道沖突，積極做好渠道沖突的管理工作，渠道沖突控制在一個適當的可控范圍之內，善加利用，確保渠道健康、高效地運作。

解決渠道沖突的流程

解決渠道沖突的流程主要包括以下三個步驟：

第一步：發現渠道沖突。主要方法有：（1）對渠道成員進行定期調查，及時聽取渠道成員對各種問題的反饋。（2）進行市場營銷渠道審計。所謂市場營銷渠道審計，是對渠道的環境、目標、戰略和活動進行的全面的、系統的、獨立的和定期的檢查，目的在于發現機會，找出問題，提出正確的行動方案，以保證渠道計劃的實施或不合理的渠道計劃的修正，提高組織的總體營銷績效。（3）定期召開經銷商大會（比如一年一次）。在大會上，除了介紹公司的新政策，表揚優秀經銷商，對經銷商進行培訓外，還有一個非常重要的任務：創造一個寬松和諧的氣氛，讓經銷商把他們的不滿和牢騷都發泄出來，這樣制造商就可以直接了解到渠道中存在的沖突和矛盾。

第二步：評估渠道沖突的影響。渠道沖突必然會對渠道成員的關系和渠道績效產生一定的影響。制造商必須判斷渠道沖突到底是處在哪一個水平上：是低水平沖突、中等水平沖突還是高水平沖突。

第三步：保持現狀或解決渠道沖突。并不是所有的渠道沖突都應該加以消滅。低水平和中等水平的渠道沖突具有建設性的一面，制造商可以視而不見；但是，高水平沖突將會對分銷渠道帶來破壞性的影響，所以必須及時加以解決。（如文后圖1）

價值鏈的整合

渠道組織結構影響著渠道成員之間合作、權力控制和沖突的模式。傳統的渠道組織中包含著一個或多個獨立的制造商、批發商和零售商。它們都是尋求自身利益最大化的獨立企業。為了實現自身利潤最大化，它們甚至不惜犧牲整個分銷系統的利潤。成員之間的交易一般呈現短期行為特征，而且交易的發生一般都需經過艱苦的談判。

根據邁克爾·波特的價值鏈理論，一個企業要具有競爭力，必須培育高效的價值鏈。因為企業之間的競爭不單是企業個體之間的競爭，而是企業所處的價值鏈之間的競爭。同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作的關系，而不僅僅是一種簡單的買賣關系。合作產生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤（菲利普·科特勒，1997）。因此，全面合作伙伴關系越來越受到關注。

全面合作伙伴關系(TPE-Total Partner Experience)是指由制造商、批發商、零售商組成一個統一體，其中的一個成員居于渠道領袖的地位，有專業人才從事全盤設計及管理，是一個中央集權式銷售網絡。該統一體的支配者可以是制造商，也可以是批發商或零售商。全面合作伙伴關系可以有效地控制成員的行動，管理渠道成員各自追求其目標所發生的沖突。它可以實現規模經濟，增加談判力量，避免提供重復的服務（如圖2）。

渠道成員的合理定位

分工協同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調價值鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，這樣才能通過企業對價值鏈的管理，有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。

浙江蘇泊爾炊具股份有限公司是蘇泊爾集團的主力成員企業之一，在國內炊具行業享有“第一品牌”的聲譽，其主力產品“壓力鍋”品類持續占有國內銷量第一的地位。經過10余年的耕耘，已經培養和團結了一批具備相當銷售能力和忠誠度的經銷商隊伍。蘇泊爾和經銷商之間進行了明確的分工（如文后圖3）。

（1）大區經理的作業重心是幫助經銷商建設分銷網絡管理平臺，填補其本身生意覆蓋網絡空隙，完成深度分銷體系，保證大區銷量。跟進輔助者為各對應區域分公司或商務處。

（2）經銷商的作業重心是通過與經銷商的覆蓋網絡互補，提升經銷區域的銷售能力，并在其中為經銷商解決和分公司或商務處之間的產品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后服務等方面的協調工作。跟進輔助者為相應大區經理。具體操作者是各分公司或商務處的相應職能人員。

（3）經銷商的職能重心是在經銷商的銷售網絡覆蓋的基礎上提供其生意覆蓋，與經銷商共同組成一張大經銷網。其具體溝通對象為各分公司或商務處。

（4）分公司或商務處的作業重心是協助大區經理處理與經銷商之間的具體分銷事務，其直接作業對象是各經銷商：對接產品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后服務等方面的具體事務。

（5）營銷中心總部在其中擔負了各個作業層面之間的利益協調、廠部和市場之間的物流協調，最終推動全國范圍內深度分銷計劃的全面推進，完成大經銷制的建設。

銷售區域的合理劃分

中國幅員遼闊，東西南北各地區差異巨大，所以，對銷售區域進行劃分是必然的。企業可能在許多地區有經銷商，特別是在鄰近地區或同一地區有多少經銷商，有多大的經銷權，經銷商對此都十分關注。因為經銷商總喜歡把自己銷售地區的所有交易都歸于自己；同時，企業在鄰近地區或同一地區經銷商的多少以及企業經銷商的經銷權的允諾，均會影響經銷商的銷路，這也就在很大程度上影響經銷商的積極性。因此，企業對此一定要注意，要相應地給予經銷商一定的地區權利。

銷售區域的劃分要遵循一定的原則：

（1）臨近原則：某渠道成員所管轄的區域必須集中在一起，交通便利，便于管轄。例如，四川的經銷商就不可能同時負責管轄遼寧市場。

（2）相似原則：組合在一起的銷售區域必須類似，否則會給銷售帶來很大的難度。

（3）獨立原則。銷售區域之間是互相獨立的，不能重疊和交叉。每個銷售區域只能有一位經銷商負責，一山不能有二虎。富士施樂（中國）有限公司從1999年開始，逐步規范內部的渠道網絡，按照地域層層分區，中間構筑“防火墻”，嚴禁互相竄貨。公司專門的監管隊伍利用每臺機器的系列號進行跟蹤，對違章的經銷商實行嚴厲懲罰，有效杜絕了竄貨的發生。

（4）數量適度原則。銷售區域的數量不能過多，否則勢必要投入大量的管理力量，而且還有可能會造成渠道管理的混亂。但也不能全國只選擇１至２個總經銷商，在若干年后可能會遇到受經銷商牽制的尷尬。因此，必須根據產品特點和企業實力來確定適當數量的銷售區域。例如三星把全國顯示器市場劃分為七大區域，在各個地區設立相應的營銷管理部門，對其管轄地區的經銷商進行銷售渠道的支持及調控。ＬＧ則是把全國顯示器市場劃分為六大區，對不同的區域采取不同的營銷策略。

精簡渠道機構

渠道沖突的產生往往與渠道過長、過寬有關。渠道長度是由中間機構層次的數目來確定。在產品由制造商轉移到消費者的過程中，任何一個對產品擁有所有權或負有推銷責任的機構，就叫做一個渠道層次。按照渠道層次來劃分，渠道可以包括零層渠道、一層渠道、二層渠道、三層渠道等等。渠道寬度是指渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少。

1.渠道扁平化

長期以來，中國企業一直沿用傳統的批發零售模式。這種金字塔式渠道的多層次框架，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，延誤了產品到達消費者手中的時間，而且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，導致廠家對終端消費者的信息掌控不力；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使所有渠道成員都獲得了較大的利潤空間。渠道扁平化已經成為渠道發展的必然趨勢。

但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環節，而是要對原有的價值鏈進行優化，剔除價值鏈中沒有增值的環節。

在上海通用推出第一輛別克的1999年，中國汽車市場上流行多層次營銷體系。這可能將一部分銷售風險轉移到經銷商身上，但銷售質量及服務難以監控，最終可能威脅到自身的形象。上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區域分銷網絡，使上海通用成為中國汽車行業專賣店模式的先驅。用品牌專賣店統一形象設計，是廠家品牌推廣的重要手段。廠家直接應對專賣店，擺脫了批發商和代理商等中間層次，大大降低了成本，對客戶響應速度更快，更容易控制。對品牌專賣店各個環節統一的嚴格規程管理，保證了上海通用企業形象和產品品牌形象的一致性。上海通用通過別克品牌專賣店確立了企業和產品品牌形象之后，為后來的低端產品（如賽歐）的渠道拓展鋪設好了道路。企業已經建立起一個完善的營銷網絡，有能力充分應對后續各種車型的快速投放市場。

但是，建立專賣店最容易“得罪”的就是分銷代理商。如果廠家繞開了分銷商直接向終端零售的專賣店供貨，渠道是扁平化了，但代理商就被搶了飯碗。因此，制造商必須采取一定的平衡策略，來避免渠道矛盾的激化。例如，TCL手機在深圳建立手機專賣店的時候，就采取了如下措施：將自己在全國的省級分支機構和地區級辦事處改造成純粹的市場營銷管理服務平臺，不參與具體的經營；省級包銷商和代理商發展成物流配送的二級平臺，負責分銷、發貨；地區級經銷商在TCL的引導下變身為品牌展示、服務樞紐兼具區域性物流配送職能的旗艦專賣店；而原來的分銷零售終端則演變成加盟專賣店、形象店。

2．高度重視終端建設

隨著買方市場的來臨，渠道中的控制權就開始逐漸向渠道終端轉移。近年來，一種被媒體稱為超級終端的新型零售終端開始浮出水面。他們憑借強大的整體規模優勢和成本優勢開始搶奪渠道的控制權，2000年北京國美輕而易舉地擊潰了國內彩電巨頭的價格同盟，顯示了超級終端的強大威力。

到目前為止，很多企業，還經常持有這樣的觀點：經銷商才是我們的主要客戶，而對終端的顧客需求，往往漠不關心。直到發現銷售政策與市場需求格格不入，銷量大幅度下滑時，才悔之晚矣。

成功構建分銷網絡的關鍵是以滿足消費者的需要為前提，并正確的處理企業與中間商的關系。在這種思想指導下，我們提出分銷渠道的逆向模式，它是指企業從分銷渠道的末端開始向上考慮整條渠道的選擇，即根據消費需求、消費行為和產品特性選擇零售終端，充分考慮終端的特性和利益，并根據中間商財力、信譽、能力和與零售終端的關系，進一步向上選擇中間商，直至與企業有直接業務聯系的經銷商，將整條渠道納入企業的營銷體系，通過加強各環節的協作達到企業的戰略意圖。以一條二層渠道為例，分銷渠道的逆向模式如圖4所示。

這種渠道模式就是“弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商”，廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使自身的產品能夠及時，準確的通過各環節到達零售終端，提高產品的展露度，使消費者買得到；另一方面，廠家加強終端管理，激發消費者購買欲望，使消費者樂得買。

掌握渠道控制權

菲利普·科特勒在《營銷管理》一書中指出，企業必須考慮控制因素。使用中間商意味著給中間商一些產品營銷控制權。一些中間商的控制權大于另一些中間商。在其他條件一致的情況下，企業偏向于盡可能多地保留控制權。

渠道沖突的發生，有時候是因為制造商對渠道的控制力度太弱，沒有能力預防并制止渠道成員的違規行為。渠道控制權的獲得有利于制造商對整個價值鏈條進行宏觀調控，有利于營銷政策的實施和企業總體目標的實現。雖然渠道權力正在向渠道下游轉移，但是，通過以下幾種方式依然可以提高制造商對渠道的控制力量。

1.有效地利用渠道權力組合

渠道權力包括五種：獎勵權力、強迫權力、法定權力、認同權力和專家權力。一般來說，制造商應該培養認同權力、專家權力、法定權力和獎勵權力，并使用這些權力與渠道成員建立全面合作伙伴關系，而對于強迫權力則應盡可能減少使用。

(1)認同權力。目前，我國各地區的各類經銷商主要是個體或私營企業，他們的經營能力還比較薄弱，內心存在著強烈的歸屬感，非常希望能借助大企業的形象來取得社會的認同，以此拓展市場。所以，認同權力將會非常有效地提高制造商的控制力量。

(2)專家權力。通常，制造商都派出業務代表與經銷商進行協調。“業代”并無權干預經銷商的決策，但他如果能成為經銷商心目中的“營銷專家”，相信他“會比自己(經銷商)做得更好”，那么經銷商勢必對他言聽計從。

(3)法定權力。制造商與任何一個渠道成員合作，都必須在公平、公開、公正的前提下，簽訂契約或合同，并在契約或合同中明確合作雙方的責權利，以及違反合同的懲罰措施。這樣，即使渠道成員的力量再強大，也必須按照合同來辦事。

(4)獎勵權力。獎勵權力的實施有利于渠道成員的行為朝著制造商期望的方向發展，從而有利于制造商利益和目標的實現。

(5)強迫權力。一旦經銷商在資金回籠、價格制訂、網點分布、促銷力度等方面與制造商的期望相差甚遠，或故意違背制造商的營銷政策，制造商就可以以增設分銷點、斷絕經銷關系、不給供貨、取消信用額度、撤銷人員支持、沒收保證金、取消年終獎勵等來威脅。懲罰的措施如果可信就能起到威懾作用，就成為一種反向的激勵力量。懲罰措施的可信性來自于兩個條件，一個條件是:處罰必須有力度，決不能不痛不癢，即要讓經銷商明白一旦挨罰反而會絕決不姑息養奸。

2.培育核心競爭力

核心競爭力（Core competence）又稱核心能力，是普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）在《哈佛商業評論》發表的一篇文章中提出的概念。核心競爭力有5個必要條件：稀有性（Rare）、適當性（Appropriable）、難以模仿性（Inimitable）、耐用性（Durable）以及不可替代性（non-Substitutable）。一旦形成核心競爭力，經銷商就會對制造商產生依賴，制造商對渠道的控制力就會大大增強，渠道沖突也會大幅度減少。

（1）創建強勢品牌。制造商品牌實力的強弱直接決定著他對整個渠道控制力的大小。強勢品牌必然帶來很好的銷量和不菲的利潤，必然會受到消費者的歡迎，那么分銷商和零售商就不得不銷售它，他們討價還價的能力就會大大降低。麥當勞之所以有如此強大又井然有序的渠道網絡，就與其強大的品牌價值密不可分。麥當勞品牌價值約260億美元，約是必勝客、肯德基和漢堡王品牌市值總和的一倍，是美國四大全球性品牌中唯一的服務類品牌。要想成為麥當勞王國的一員，就必須遵循麥當勞的經營理念和所有的規章制度，否則就有被掃地出門的危險。

（2）控制價值鏈的核心環節。根據波特的價值鏈理論，企業在經營活動中應抓住關鍵的價值增值活動，這些價值使增值活動能以比競爭者更低的成本進行。企業應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環節上自己具有比較優勢，或有可能建立起競爭優勢，集中力量培育并發展這種優勢；從維護企業品牌角度研究哪些是重要的、核心環節，保留并增強這些環節上的能力，把不具有優勢的或非核心的一些環節分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

（3）任何時候都要重視人才。企業之間的競爭實質上就是知識的競爭。企業要有競爭力，必須形成自己的人才優勢。要通過各種各樣的方式、渠道把優秀的人才吸引過來，用事業和待遇讓他們留下來。也只有這樣，企業才能夠得到迅速發展，核心競爭力才能持久。

（作者單位：中國人民大學）