２００４中國營銷脈象

2004年的中國營銷，以企業界、媒體和學界的集體性反思，賦予了這個年度多維而鮮亮的時間意義。

CMC中國營銷研究中心的“中國營銷脈象”專題研究，至今已持續了三年。每年，我們都力圖透視紛繁的現象，描繪出中國營銷的實質性步調，以期為業界朋友迎接新一年提供思想啟迪和準備。

對2004年度的“把脈”我們思考的最終結果是以“不同的關注，不同的策略”作為主體報告。我們相信，這個分析將在今后持續地影響中國營銷的基本格局和走向。

2004年中國企業競爭最具象征意義的一幕定格于12月8日：聯想以12．5億美元成功收購IBM個人電腦全部業務。此前的11月18日，“聯想20年”的紀念活動定位于“紀念與思考”。強調紀念并非是為了躺在過去的功勞簿上自得，而是在盤點既往得失的基礎上，認真思考未來，不斷超越自我，成就理想。

聯想的思考與突破折射了2004中國營銷的深層含意——

·改革開放25年和人世3年后，中國企業如何進一步突破?目標何在?這形成了年度主旋律——反思與超越。聯想的行動強化了中國優秀企業的夢想——國際化突破，它是中國企業苦心修煉20多年后的一次大檢閱。

·改革開放25年和人世3年后，跨國公司和本土公司的競爭在不同層面、不同行業進行。中國企業間的差距也已經拉開，不同類別的公司，其營銷的關注點和策略明顯分化，它們被賦予不同的使命感——自己設定的，抑或民族賦予的。

年度主旋律：反思與超越

反思的一年：背景和表現

中國企業和學界的集體反思，從來沒有像2004年如此強烈、如此深刻。

2004年10月29日，中國人民銀行上調金融機構存貸款基準利率，并放寬人民幣貸款利率浮動區間，允許人民幣存款利率下浮。這是自1995年7月以來，央行首次上調存貸款利率，國際原油市場、國際外匯市場等均立刻對此做出反應。英國《金融時報》用醒目的標題說：“中國利率上調震動了全球市場。”大國的位置無形中放大了中國優秀企業的使命感，這使得對中國營銷的反思有了更高的立意。

2004年，一大批先行企業度過了它們的20歲生日，包括海爾、聯想、萬科、明基、藍星、正泰、科龍等等。這些“20歲的企業”都出現了不同程度的停滯和徘徊。柳傳志對此有一個判斷中國最優秀的一批企業目前普遍面臨著“突破問題”。也是在這一年，“德隆系”轟然倒塌，健力寶幾度易主，一些曾經紅得發紫的企業突然之間“玩不轉”了，這促使企業反思基本經營之道。

20世紀90年代，日本社會經濟發展基本處于經濟停滯與通貨緊縮的過程中，反映在中觀層面，曾經趕超美國公司被稱為“世界第一”的日本企業界走向衰退，死氣沉沉，日本人認為這是“失落的10年”(Lost Decade)。2004年，銳進中的“中國制造”和中國優秀企業未雨綢繆，探究“日本制造”由盛轉衰“失落的10年”的原因，吸取其中的教訓引以為鑒。

“改革開放25年”的紀念盡管沒有被官方化，但對于中國企業的成長來說，確實是值得回顧和反思的一個時間點。對中國營銷有著廣泛影響力的兩大媒體《銷售與市場》雜志的10周年慶典活動(2004．10)和《中國經營報》的20周年紀念活動(2005．01)中，“反思與前瞻”這一主題是主旋律。

CMC中國營銷研究中心經過數年準備的《中國營銷25年》一書出版，《銷售與市場》評選“影響中國營銷進程的10大企業”，《中國經營報》與新浪網聯合評選“20年影響中國的20位本土企業家”，以及“中國營銷25年激蕩史”、“影響中國營銷進程的25位風云人物”等媒體活動，充分體現了這個年度的反思基調。

反思的焦點：中國企業的國際競爭力

2004年中國進入WTO后逐步開放的過渡時期，按照承諾，在后過渡期，市場開放的力度和范圍將明顯超過前三年。后過渡期最突出的特征是，一些主要的敏感領域結束保護，市場開放的壓力增加。新形勢在逼問：中國企業的國際競爭力到底如何?能否在競爭中生存和發展并形成自己的優勢，關鍵取決于如何加快培育具有國際競爭力的大企業，以及提高企業的核心競爭力。

2004年中，國內的宏觀調控和“民工荒”、國際市場上遭遇的25宗反傾銷案和9月爆發的西班牙燒鞋事件、中國GDP占全球約3％但能源消耗卻占全球10％以上等現象，從內到外均顯示出中國企業的生存與發展環境正面臨重大變化和挑戰。單純依靠低成本(勞動力、土地)參與競爭造成的高資源消耗、高環境污染的競爭模式，在國內國際市場和政策面都開始“碰壁”，中國相當一批企業正面臨戰略性危機，必須通過轉變競爭模式和改變企業文化走出困境。

中國本上手機品牌在2002～2003年從跨國手機品牌手中奪得了半壁江山，但大勝之后的2004年又出現大幅下滑。由此引發人們深思：國際品牌和本上品牌的競爭上升到新的層面，本土品牌的競爭優勢到底在哪里?

2003年TCL集團購并國際品牌湯姆遜和阿爾卡特，被視為中國企業國際購并的經典案例。然而2004年10月TCL集團公布的第三季度財務報告表明，公司已經從盈利轉向出現期間虧損。11月2日，TCL集團股票價格首次擊穿4．26元的發行價并繼續盤跌，外界關注TCL集團總裁李東生“彩電業務18個月扭虧”的承諾能否實現。中國企業首次大規模的國際購并戰略是否成功正面臨嚴峻考驗。

反思中的超越

來自企業、學界和媒體的反思，推動了營銷實戰的深化和細化，以及營銷學術研究在中國的升級。

1．中國優秀企業的新目標：聯想“蛇吞象”，格力空調沖刺“世界第一”(參見“2004年度創新個案”)。

2．營銷實戰的新思考：《銷售與市場》啟動了新一輪“中國營銷創新工程”。地區差異是中國企業必須正視的最重要的環境要素之一，10月份的《銷售與市場》提出了“戰略性區域市場”的概念，幫助中國企業從對區域市場單純地求多求大、片面追求銷售量和市場份額中走出來，真正從盈利和可持續發展角度重新認識和定位區域市場。此外，相關媒體報道中對“流行與時尚”的營銷元素及行業“隱形冠軍”的挖掘，都是這種思考的體現。

3．營銷學界的新目標：11月，清華大學和北京大學主辦“2004JMS (Journal Marketing Science)中國營銷科學學術年會”，籌辦中國第一本學術導向與國際接軌的營銷學專業學報——《營銷科學學報》；CMC中國營銷研究中心、CBC中國消費者研究中心與《銷售與市場》雜志合作，推出“關注中國消費行為”年度系列文章，將中國營銷活動和理論的關注引向“中國消費者”這一原點。

4．對“營銷道德”的關注：多年來“營銷道德”只是國外概念，2004年這一概念在中國開始了實質性的大沖擊。4月，朗訊以涉嫌違反《海外反腐敗法》的名義解雇中國高級雇員，5月，阜陽“毒奶粉事件”震驚全國；8月，郎咸平高調置疑科龍“國退民進”，引發中國企業增長和致富的道德思考；11月，陜西陳家山煤礦“11．28礦難”爆出驚人黑幕(為40萬元獎金賠上166條礦工性命的瓦斯爆炸事件)：12月，創維總裁黃宏生與其胞弟因涉嫌竊取公司資金被香港廉政公署拘捕；伊利集團5名高管涉嫌挪用巨資為個人營利被刑事拘留，偽書《沒有任何借口》(機械工業出版社)竟成為暢銷書；中國足球俱樂部與足協漠視球迷(消費者)利益的商業博弈激發社會公憤……如此林林總總的事件正在沖擊著財富增長的道德邊界。基于這樣的背景，央視2004年“年度經濟人物”評選標準的改變之一，是更多地強調社會責任。2004年在此方面的一個重要成果，是“3·15”期間出臺的《缺陷汽車產品召回管理規定》，之后日本馬自達、華晨寶馬、上海通用、大眾、本田雅閣、三菱、韓國現代等紛紛召回各自存在質量缺陷的汽車產品。

年度脈象：不同的關注 不同的策略

隨著中國市場競爭深入，跨國公司與本土公司之間、本土不同類型企業之間，共性的營銷已不重要，新視野是必須找出其關注點的不同，以及營銷策略的不同。

本文將以跨國公司為代表的外資公司稱為A類企業，將本土公司按其目前的生存狀態分成B、C、D三類。這4類企業有著不同的營銷能力、營銷目標和營銷風格，因此，即使在同一營銷策略層面上，也有著不同的做法。

跨國公司與本土公司之間的較量，是像中國這樣的重要新興市場上的長期商戰焦點。本土企業與外資企業相比，大多處于技術和管理上的劣勢，而與外資企業的“水土不服”相對應的，卻正是中國企業的“本土優勢”。

A類企業：跨國公司更靈活、胃口更大

從改革開放后第一代外資登陸中國至今，跨國公司的中國市場戰略和營銷策略不斷調整，現已進入新階段。

關注點之一：更大的市場占有

早期進入中國市場的跨國公司，大多將現成的產品和市場戰略照搬過來，其表現往往是進入中國的高端用戶市場。但與中國龐大的大眾市場相比，這個市場非常狹小，因此相當一部分早期進入中國市場的跨國公司，已不滿足于守住原有市場，開始追求更大的市場占有。而對于受行業開放時間制約的跨國公司來說，則通過與中國本土公司的戰略合作或戰略并購，謀求未來的市場占有優勢。

策略1：目標市場向下擴張

可口可樂進軍農村市場，柯達發起“中國農民影像的革命運動”。跨國公司加快整體性市場布局。

柯達民用攝影產品部分為中國一區和中國二區，一區為北京、上海、廣東等沿海經濟發達地區，集中力量發展數碼沖印I二區則是內陸的廣大地區，盡可能挖掘傳統影像的消費潛力。4月底，柯達主席兼首席執行官鄧凱達在三天的中國之行中，北上大連，西到甘肅，最后南抵韶山，分別向韶山(2000部)和甘肅省旅游局(3000部)贈送了傳統相機和膠卷。最高管理層此行的目的非常明確，就是大力開拓農村市場。

2004年12月11日，中國零售業對外全面開放，外資零售企業可以進入中國二級城市，地域限制完全放開給外資零售商的擴張提供了新的突破口。在此之前，不少外資零售商對許多二線城市已進行過調研。7月，沃爾瑪中國副總裁李成杰就向媒體表示：“沃爾瑪最感興趣的就是12月11日取消地域限制。這意味著除了省會城市，我們可以去更多的二級城市。” 10月底，家樂福中國高管在一次投資者會議上表示：“在繼續鞏固現有店鋪市場的同時，家樂福將進軍新的城市。”麥德龍董事長兼首席執行官柯博涵也說，“如果不抓住潛力巨大的二線城市，就無法真正分享中國市場的大蛋糕”，它在2005年將再開10家門店，拓展重點將轉向江蘇南通等中小城市。

策略2：戰略并購

2004年7月，英國零售商Tesco公司以2．6億美元收購樂購超市50％的股份，開以資本收購的方式進入中國內地零售業的先河。許多像Tesco這樣此前沒有進入中國的外資零售公司，紛紛看好中國市場并積極尋找并購對象，它們的收購往往是戰略性的，因而暫時忽略成本。11月，借普爾斯馬特資金困難，臺灣統一超商參股普馬旗下諾瑪特，百安居也收購了普馬旗下的5家門店。統一超商與諾瑪特合作一舉進入了大陸零售市場，而百安居則是為加強其戰略布局，它在中國雖擁有21家店，但西部是其空白區域。可以預料，零售業的并購將成為2005年中國零售市場最頻繁出現的現象之一。

跨國公司品牌并購的策略也發生了變化，從早期將收購的本土品牌“冷凍”，轉向更多地利用本土品牌。如歐萊雅收購“小護士”后，積極發揮“小護士”在低端市場的作用，繼續投放“小護士”電視廣告，提升其品牌影響力。

策略3：戰略合作

中國將在2005年12月1日正式開放快遞行業的國際貨代業務，而 UPS與中外運簽署協議，以支付1億美元完成23個城市的操作業務交接 (這23個城市代表了中國80％的國內生產總值)，為全國200多個城市提供直接服務。這份協議的簽署，意味著UPS獲得了在中國大陸地區獨立開展業務的“一攬子”權利。

2004年3月，美國運通公司與中國工商銀行簽署了信用卡合作協議，中國工商銀行在中國發行首張帶有美國運通標志的信用卡——牡丹運通卡。對美國運通而言，這一合作的重要意義在于，在還沒有獲得中國國內營業執照的情況下進入了市場。美國運通希望通過工商銀行商戶網絡，為未來開展獨立業務進行基礎鋪墊，并學習在國內從事消費者業務的經驗。

關注點之二：可持續的長期贏利

中國的分銷體系主要以地方為主，按省份劃分，大多數產品仍然沒有真正意義上的全國分銷網絡。許多跨國公司通過成立合資企業進入省級分銷系統，然而現在這些企業卻成為建立全國分銷體系的阻礙，原因是合資企業的中方合伙人要保護自己的領地。跨國公司急需建立一個具有成本效益的全國性分銷網，而中方合伙人卻更看重自己的區域利益。鑒于此，在未來數年中，許多原先為進入市場、獲取分銷渠道而組建的合資企業將進行重組。

策略4：品牌升級

2004年，寶潔公司的多類產品品牌在已有的市場基礎上全面升級更新，推出新品、新價、新廣告，在刷新品牌形象的同時，獲取更高的利潤。

策略5：再造分銷系統

大部分國外汽車制造商都在中國設立銷售公司，負責對營銷網絡的管理，但由于受國家政策的限制，他們在中國的銷售公司還只能是通過合資方式建立。對營銷網絡的爭奪體現在銷售公司的股權和管理權上，即使受到管制，國外汽車制造商也千方百計地要取得對營銷網絡的掌控。豐田汽車即通過建立獨資投資公司規避了政策限制，完成對其中國營銷網絡的掌控；上海大眾也利用產品和技術上的優勢，逐漸將上汽大眾銷售公司納入其管理之中，雖然后者的股權比例暫時還沒有變化。

策略6：建立終端服務優勢

外資家電巨頭以“收編”方式彌補售后服務短板，正在上演一場對社會上有實力的家電維修服務企業的“收編”大戰，以沖擊國產家電售后服務便利的優勢。松下、索尼、飛利浦、三星等跨國公司均在國內“掌控”了數百乃至近千家特約維修網點，并相繼投巨資在中國建立全國性客戶咨詢服務中心。松下電器對在全國認定的近900家維修服務商，不僅在技術、資金上給予支持，而且輸出松下的經營模式，同時要求各維修網點必須保證松下產品的業務量達到50％以上。

關注點之三：學習本土公司的競爭方式

跨國公司進一步調整其“帝國主義”心態，放棄創新必然源自總部的鐵板模式，以基于本上市場洞察的創新，建立它們對于大眾化市場定位的競爭力。

策略7：更深透的本土化

10月，麥當勞宣布開放中國內地的特許加盟業務，它還推出了一系列“中國口味”的新產品，如“珍寶三角”主食，早餐系列等。肯德基所屬的百勝餐飲集團在上海寶山區大華路開出了其全球首家專營中餐的門店“東方既白”，產品是餛飩、水餃、面點等清一色的中式食品。

冰淇淋高端品牌哈根達斯積極開拓本土市場，它在傳統的中國食品月餅上做文章，推出了有蛋黃的冰淇淋月餅，把外國風味的冰淇淋和中國的傳統月餅結合在了一起。

策略8：以低端低價產品阻擊本土企業的低價優勢

面對中國市場的價格戰和本土品牌的低價競爭優勢，跨國公司從回避轉向面對，用具有戰斗力的低價位產品加入價格戰，阻擊本土企業。如寶潔公司推出9．9元／瓶的洗發水、2．9元／包的洗衣粉。

洋手機重奪市場份額的重要因素在于向下延伸產品線，與本土公司的產品定位正面競爭。索尼愛立信在北京向全球同步發布兩款適合各個年齡段用戶的入門級新手機產品；摩托羅拉第四季度推出8款低端機，重新回到黑白屏手機時代；與此同時，諾基亞在媒體大做廣告，推廣低端機型。

策略9：新產品超越

以百萬像素攝像手機為例，洋品牌的推出時間比本土品牌早半年左右。在2002年前，諾基亞一貫堅持全球化統一戰略，堅持只有在預計一款產品銷量達到200萬臺時才出貨，因此諾基亞在中國發布的手機每年不多于5款。但在2004年上半年，諾基亞卻已推出了20多款新手機。

外資銀行已經可以向中國市場投放100多個品種的產品和服務，這相當于原來國內商業銀行投放的服務品種的3倍以上。2004年銀監會批準的兩家汽車金融公司，除了可以對汽車批發商和個人汽車消費貸款進行融資外，還帶來了很多新的理念、新的服務和新的產品，比如對汽車零部件進行融資、對二手車交易提供金融服務。

策略10：渠道下沉

針對國產手機的渠道優勢，諾基亞、摩托羅拉重塑了銷售渠道，將渠道延伸到三、四級市場。同時，抓住國內手機渠道改變(連鎖賣場成為大城市手機銷售的主渠道)的時機，這些跨國廠商以直供的方式與國美、蘇寧、銘可達、協亨等賣場合作，有效化解了國產手機廠商渠道“人海”戰術的優勢。此外，與運營商捆綁銷售形成的直供渠道也未被跨國公司忽視。

策略11：爭奪并創新終端

BP與中油合作開發加油站之后，截至2004年9月底，已經擁有了一個相當規模的網絡，并且已有185家加油站建立了以“EXPRESS”為品牌的便利店。中油BP的2004年計劃表明，2004年在便利店的收入預計達到7950萬元，實現利潤1120萬元，而公司確定的爭取目標還要高。中油BP，總經理高漢博說“在經濟發達的廣州，中油BP的非油品業務正以30％的速度高速增長，2004年有望實現利潤2400萬元。”

沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等都推出了自有品牌商品，這些自有品牌商品正成為外資零售商獲取利潤的新載體。

B類企業：瞄準國際化競爭力

B類企業是中國的強大企業，是阻擊跨國公司的優秀選手。B類企業的特點是：已經接近或度過了自己的20歲生日，企業內部的生產管理、營銷管理體系等已相對完善。B類企業大多志向高遠，爭創國際品牌是他們最大的情結，在營銷上更多地考慮長期發展的戰略方向性問題、采購鏈和供應鏈系統的整合等競爭力問題。

20年前，韓國人計劃躋身世界名牌公司之林時，沒人能想到三星、LG等會成為今日如雷貫耳的國際品牌。美國《商業周刊》的評論肯定地認為，中國人同韓國人一樣，會在創建品牌的道路上磕磕絆絆，但是鑒于中國市場如此火爆，一些本土品牌必定會脫穎而出，成為國內外市場中的真正贏家。

關注點之一：品牌由國內走向國際

中國已成為世界工廠和出口大國，中國許多產品的產量如彩電、手機、VCD、服裝、制鞋和家具等居世界第一，中國產品在國際市場的主要競爭力是低價格，但沒有品牌效應，賺取的利潤很低。2004年1月31日，世界品牌實驗室曾公布了一份《世界最具影響力的100個品牌》榜單，海爾集團品牌價值高達612．37億元人民幣，位列第95位，引來4000多家媒體迅速報道海爾的中榜。然而，此榜非彼榜，海爾仍落選當年世界權威的《商業周刊》全球品牌百強榜，原因是海爾還未達到“至少1／3的銷售收入來自海外市場”這個入選門檻。這是目前國內企業普遍存在的“瓶頸”。

策略1：收購國外品牌

2003年11月4日，TCL與湯姆遜簽署彩電業務合并意向書，共同組建新公司TCL-湯姆遜公司，上演中國最大的中外企業合并案，表明跨國并購正成為“走出去”戰略的一種重要形式。2004年，聯想收購IBM全球PC業務、TCL收購阿爾卡特、寶鋼進行多起跨國并購等事件，再次表明中國本土領先企業的國際擴張戰略。中國企業與充滿民族意識的日本企業不同，會聯手外國公司達到向外擴張的目的，一些企業甚至會使用外國合作伙伴的品牌進行海外市場營銷。TCL集團就是代表，它在美國的貼牌商標是湯姆遜公司的名牌RCA，在歐洲銷售時則直接使用湯姆遜商標。

策略2：贊助國際賽事

中國企業開始以空前的大手筆將“國際賽事營銷”作為建立品牌的重要策略，企圖借全球性的頂級體育賽事迅速擴大國際影響。海爾冠名澳大利亞老虎隊；“BenQ”明墓贊助歐錦賽；中石化獨家冠名F1上海站比賽。特別是聯想成功簽約IOC(國際奧委會)，成為奧運會全球合作伙伴，試圖借鑒與它有類似背景的韓國三星公司的成功經驗。

關注點之二：長期的核心競爭力

大不一定強，但不大一定不強。B類企業雖然已初具規模，但相比于大型跨國公司而言仍有不小差距，因此它們以世界視野進一步做大做強，謀求長期競爭力。美的2005年的目標將是“世界級制冷巨頭”，躋身全球制冷前三強；格力電器的目標是2005年沖擊1000萬臺的紅線，至少出口300萬臺，做世界老大；萬科到2014年有三個經營指標：100億元利潤、1000億元營業收入、3％的市場份額。

策略3：技術創新

自有技術始終是根本競爭力之一，這又是本土企業的戰略劣勢。華為公司則為中國企業贏得了世界性聲譽，即使是像思科這樣的跨國巨頭，也會因華為擁有從成本到核心技術上的全方位競爭實力而畏懼三分。華為在全球有5個研究所，其3G等產品實現了全球同步開發，華為2萬多名員工中有46％從事研發，每年銷售額的10％以上用于研發。現今的高科技領域，外國公司也在OEM華為的產品。

6月29日TCL在總部惠州召開的“TCL首屆技術創新大會”上，TCL總裁李東生以“科研有險阻，苦戰能過關”為口號，鼓勵員工加快走技術創新之路，力圖結束TCL乃至中國企業在核心技術方面缺失的“無芯”時代。

策略4：鍛造規模優勢

美的并購華凌及榮事達；上汽集團以約5億美元收購韓國雙龍汽車48．92％的股權，看中的不僅是雙龍的資產，而是構筑全球經營體系的重要一步，TCL集團已經度過了國內購并階段，依靠國際并購成為全球第一大彩電供應商和全球第七大手機供應商。零售業為對抗外資，也在通過收購謀求競爭力。2004年堪稱聯華的“并購年”，上半年并購了大連友嘉集團在沈陽的兩間大型綜合超市，收購杭州解百超市53％的股份成立杭州聯華生鮮超市公司，在浙江收購家得利超市臨安地區的7間商店(包括加盟店)，下半年則斥資收購河北萬利福超市集團。

策略5：聚焦優勢業務

聯想在多元化嘗試遭受挫折之后，重新回到電腦的老行當；格力空調在產銷量連續數年獲得國內行業泰斗地位后，將麾下企業重新整合，格力電器出資1．48億元收購了原屬集團旗下的凌達壓縮機、格力小家電、格力電工和新元電子，在2004年空調市場出現壓縮機緊缺的狀況下，收購凌達無疑是極具戰略性的動作。

策略6：由“推”轉向“拉”，發展長期顧客關系

華為已經開始從賣產品到賣方案和服務、從拼價格到樹品牌、從非主流到躋身主流設備供應商行列的嬗變，開始走向為客戶提供咨詢式營銷。它在英國東南部的Basingstoke市設立了歐洲總辦事處，主要是基于兩方面的考慮：一方面完善市場布局，另一方面是為了更好地服務大客戶，從而與外界戰略合作伙伴更好地合作。央視廣告部實現了從“坐商”到“行商”的歷史性轉變，2004年央視特意在上海、青島等經濟較為發達的城市單獨舉行了廣告招標說明會，召開了超過55次專家聽證會，在民營企業發達的福建、浙江，央視甚至派駐專門的班底蹲點一個月，舉辦營銷論壇之類的活動。

關注點之三：整合產業鏈優勢

原材料漲價、供應鏈瓶頸推動企業開始采購鏈、供應鏈的整合，以提高運營效率和降低運營成本。

策略7：企業內部流程再造

2004年是娃哈哈的“修整年”——全面整頓銷售隊伍和銷售網絡，改革全員持股“大鍋飯”，在內部實行信息化流程再造。這是娃哈哈17年來的第一次，也是宗慶后轉移他的權力，將其領導力“復制”到組織中每一個因子的開始。

策略8：一體化戰略擴張

三大石油公司已經打破了原先的界限，在各個領域展開了全方位競爭。中石油、中石化已經獲準“下海”，參與海洋油氣的勘探開采：中海油則已經“上岸”，首先與內蒙古自治區達成了開采油氣、煤炭資源的協議。在完善石油產業鏈方面，三大公司都在向上、中、下游一體化的石油公司發展，除了中海油尚不能涉及成品油的批發和零售外，三大公司業務已經全部涉及原油開采、加工和銷售。在天然氣方面，三大公司都有開采和銷售業務，也都進入了液化天然氣領域。

策略9：改善供應鏈系統

石油企業找到了原油進口成本居高不下的關鍵突破點——投資港口。2004年，中石化相繼投資浙江舟山冊子島、海南洋浦、山東日照港3座30萬噸級原油碼頭。在中石化打造自己物流產業鏈的同時，中石油也頻頻出擊，9月與天津港初步達成協議，共建30萬噸級油品泊位和60萬立方米超大型原油庫區兩個投資項目：10月30日，中石油與大連港簽署原油碼頭戰略合作框架協議。

C類企業：借本土機會突圍與擴張

如果說B類企業的眼光已盯住國際化，那么C類企業則立足于做大國內市場，也可以把C類企業叫做“本土機會突圍與擴張型”企業。C類企業的特征是：關注市場發展的機會點，善于尋求新的利潤增長點。它們有著驚人的商業嗅覺，善于提前發現商業機會并迅速進入，而當更多的競爭者涌入、利潤被攤薄時，它們迅速轉移至下一個目標。

關注點之一：擴大國內市場份額

C類企業以中國4／5的大眾市場為目標，最關注市場份額，千方百計擴大銷售額。營銷組合4P是其典型的策略，謀求上市則為其奠定擴張底氣。

策略1：通路推動與地盤擴張

要獲得更大的市場份額，一個很重要的方法便是提高市場覆蓋率。在中國的市場環境下，更高的市場覆蓋無疑意味著需要經銷商的大力支持，因此留足通路利潤充分調動經銷商的積極性，也就成了一個當然的策略。

在零售領域，家電零售商的地盤擴張因為有了資金支持變得更加迅捷。2004年夏天，國美電器在香港上市，套現的資金主要投向房地產和家電零售業，短期內將以家電零售業為主。如果將套現獲利的一半投在家電零售市場，國美開店和發動價格戰就有7億元的資金“底氣”。進入12月以來，國美在北京開店的速度明顯加快，2004年前11個月國美在北京總共開店5家，而在至2005年春節前的2個月里，北京國美開店總數相當于前11個月之和。行業另一巨頭蘇寧公司則要將上市所募集的資金全部投向家電零售業。

策略2：以規模為基礎的價格戰

價格戰仍是本土企業最能信手揮舞的一把利刃。12月，國美發動價格戰的力度明顯加大，它在北京家電市場喊出“一個月讓利1億元”的口號，聲稱要將價格戰震撼到底。其競爭對手蘇寧則對家電產品進行大清倉，并以此為主戰場全北京12家店聯動。作為清倉重頭戲，蘇寧將部分彩電、手機、空調、冰箱樣機3折至7折銷售。

價格利刃讓不少跨國公司黯然神傷。以乳業為例，繼法國達能、意大利帕瑪拉特、美國卡夫、英國聯合利華之后，荷蘭菲仕蘭在11月也結束了中國業務，退出這一他們原本相當看好的“消費潛力巨大”的市場，主要原因是不計成本的價格大戰。

策略3：利用CCTV等強勢媒體為杠桿突圍

中央電視臺強勢媒體的力量已經得到了包括跨國公司在內的企業認可，這也成為C類企業常用的套路。抓住有利時機以CCTV為杠桿，不少企業屢戰屢勝。

蒙牛利用2003年的神舟5號升空和2004年的奧運時機，創造出航天員和運動員專用牛奶的熱點，在CCTV的大投入則為其異軍突起保駕；王老吉以品牌重新定位并借力CCTV強勢傳播，從一個區域性品牌迅速成為一個全國性品牌，統一、昆侖等潤滑油廠家更是利用CCTV從跨國公司手中搶得部分高端市場。

關注點之二：新的市場機會

C類企業非常關注新的市場機會，多元化戰略仍是這類企業的基本成長模式。在市場策略上，C類企業則利用多品牌策略切人細分市場。

策略4：戰略性新業務進入

盛大網絡在借助網絡游戲迅速成功后，開始尋求向娛樂業拓展的機會；格林柯爾繼成功收購國內企業亞星客車、襄陽軸承進軍汽車業后，又全資收購了兩家歐洲著名汽車配件、汽車設計公局；前幾年憑借小靈通在中國電信設備市場呼風喚雨的UT斯達康準備全面轉型，在業務結構上期望從小靈通擴張到電信產品的多個領域，在3G、光通信領域都有較大賭注，而快速完成這種轉型的途徑是收購。

策略5：開發新品類與多品牌策略

繼2003年樂百氏推出“脈動”獲得成功后，國內食品飲料巨頭迅速推出自己的功能飲料產品，尤其是集中在維生素水這一類別，娃哈哈、養生堂、匯源幾乎同時推出“激活”、“尖叫”、“他＋她－”，銷量迅速上升到數億元。這三大品牌各具優勢，在品牌打造和廣告傳播上更是后來居上，力度超過“脈動”，電視廣告以時尚、年輕、活力、健康訴求深得年輕消費者喜愛。功能飲料業本土品牌制勝的主要經驗是：對市場的迅速反應，創造概念以新品牌定位細分市場；感性傳播策略，走時尚路線。

策略6：模仿跟隨＋資源整合

與大眾、通用等跨國企業相比，吉利和奇瑞這樣的本土企業只是“不入流”的小角色，但正是這些“小不點”在推動跨國廠商改變策略(如不得不跟進降價)。這些看上去非常弱小的本土企業能夠迅速成長的關鍵在于，通過模仿和整合資源實現的“自主研發”大幅度降低了造車成本。雖然現階段本土汽車企業所謂的自主研發，大多數還停留在“完全對應的模仿”或者是“分解、模仿然后拼湊”的反向研發階段，但這樣的能力加上對本土市場的把握，足以使其能夠在局部市場取得相對優勢。

D類企業：銷售為中心的本土生存

D類企業是本土大多數中小企業的縮影，它不像B類本土企業已經有了相當的基礎與積淀，也不像C類企業擁有十分敏銳的商業嗅覺。在跨國公司和部分競爭力較強的本土公司的緊逼下，生存問題是這類企業考慮的主要問題。D類企業以銷售和產品為中心，把它當作生意來看待，追求短期的銷售額和利潤。營銷管理以通路成員管理為中心，即以銷售隊伍和經銷商為中心，關注銷售額和費用。最貼近實戰的營銷雜志《銷售與市場》2004年第12期封面文章“沖銷量，年末狂奔”(渠道版)和“明年的銷量增長從哪里來?”(營銷版)，抓住了絕大多數D類和C類企業的核心關注點。

關注點之一：以精耕細作捉高銷量

策略1：區域市場銷售

“戰略性區域市場”概念在實務界產生了廣泛共鳴，非常重要的一個原因就是D類企業把區域市場運作當作自己的安身立命之本。它們會較多地關注：下一年會有幾個省級區域市場年銷售達到億元；有幾個成為銷售“千萬級”的城市，為了達到這樣的銷售目標，費用投入又要有多大?

對區域市場的深刻理解也是發揮本土優勢的一個重要方面。以零售業為例，上海農工商超市從1997年2月就開始在上海周邊的一些二、三級城市開店，當時也許是不得已而為之，是采用“錯位競爭”方式避開外資鋒芒和內資企業之間的激烈競爭，然后在自己相對受威脅較小的領域(生鮮產品)嘗試精耕細作。而今天，它在這方面的經驗儲備成了其最重要的戰略資源。

策略2：布網搶占鄉鎮終端

搶占、爭奪鄉鎮市場的零售終端(A類企業勢力單薄的地盤)，成為中小企業在競爭夾縫中獲得生存與發展的選擇。例如，在“阜陽奶粉事件”發生后，品質低劣的雜牌奶粉被清理出市場，國產奶粉廠商紛紛加大投入開拓鄉鎮零售終端。三鹿、南山等奶粉品牌搶占鄉鎮零售終端的投入都非常大，在鄉鎮稍大些的超市大都以50～80元／月的投入費用購買端架。

策略3：終端促銷制勝

促銷見效快、門檻低，因此對D類企業而言，促銷是經常化行為。終端促銷的創新朝兩個方向發展：一是客戶化的促銷活動，主要針對一些比較大的零售終端，二是終端買斷，主要針對一些相對較小的零售終端和特殊渠道。最早流行于酒類企業的酒樓買斷的終端操作方式，正在蔓延到其他行業，零售終端拍賣終端促銷權，生產商和經銷商則要通過競標才可能得到。

策略4：學習與超級終端合作

在大城市市場，當與超級終端合作已不可避免時，D類企業開始主動調整，學習如何更好地與超級終端合作。超級終端的賬款管理、店內表現維護等不再是大型企業的“專利”，一些中小企業也紛紛跟進。為了在與超級終端合作中掌握更大的底牌，生產商和經銷商的合作也比以前更加專業化。

關注點之二：尋找新利潤產品點

策略5：捕捉門檻低而利潤空間大的產品

中小企業在實力弱小的階段，充分捕捉有市場機會的中國式的實用產品或移植模仿改良式產品，以產品導向的策略贏得市場。一般這類產品科技含量不高(或技術可快速轉移)、進入門檻低，這是近25年來一直延續至今的一個實用策略。如20世紀90年代中期開始興起的速凍食品和女性內衣，20世紀90年代中后期興起的 VCD、PDA、無繩電話、保暖內衣、復讀機和浴霸，2002年的U盤，2003年的雅客糖果，以及2004年的奶片、好記星、壓縮DVD等。

策略6：業務轉軌圖謀轉機

在近幾年國美電器、蘇寧電器大舉南下北上的時候，同稱家電零售“三大巨頭”之一的三聯商社的擴張卻有些止步不前，以“精耕細作”為名囿于山東市場，被外界評論為“已經淪落為一個區域品牌”。靠重組鄭百文借殼上市的三聯商社，雖然曾有“家電連鎖第一股”的稱號，但在股市上的表現卻遠遠不如國美和蘇寧。 11月，三聯商社董事長張繼升在內部會議上表示，三聯“要完成整體業態的轉變，開始向第三方物流發展”。此外，北京最大的家電零售商大中電器，也正式啟動醞釀已久的IT戰略轉型計劃，進軍IT零售領域。

關注點之三：不促不銷與成本

策略7：控制營銷成本

促銷費用居高不下、增銷量不增利潤、2004年“民工荒”使人工費上升，是D類企業普遍面對的問題，提升促銷效果、控制營銷成本是其基本策略之一。

關注點之四：營銷專業化升級

在多種力量的推動下，營銷升級成了部分D類企業生存和發展的必然選擇，核心議題是“專業化營銷”的管理。

策略8：培育專業化營銷能力

當現代零售商內部協同作戰的能力遠高于本土D類企業的時候，D類企業業已形成的“單打獨斗型”的業務模式就很難開展，“后業務員時代”引發關注。企業開始認識到，跟現代零售商談判，再能干的業務員也很難在得到系統化支持的零售商談判人員面前占據上風。因此，專業分工、將個人推銷能力轉變為組織系統的營銷能力，成為D類企業的一個努力方向。許多企業在關注業績指標的同時，對業務人員的考核增加了過程指標，并為此對組織結構進行調整。揚州一位食品經銷商的話很有代表性：“我們現在正在做的事是，對生意各個環節進行專業化的分工，收賬的就是收賬的，鋪貨的就是鋪貨的，跟賣場談判也安排談判能力強的專人。”

2004年度創新個案

個案1：聯想的變革與戰略突破

近幾年聯想的變革和戰略轉型經歷了公司創建以來最嚴峻的挑戰。在業務調整、人員裁撤、對外形象上，聯想都曾有些倉促甚至無措。聯想的解決之道是重新專注于PC業務。12月8日，聯想出資12．5億美元收購了IBM的全部PC業務，包括筆記本電腦和臺式PC，藉此進入了PC高端市場，并以此在亞洲阻擊戴爾和惠普。這使聯想成為首個進入500強的中國企業。在3月26日，聯想集團正式成為第六期國際奧委會的全球合作伙伴(TOP)，在中國企業中同樣是首次。

OMC點評：聯想購并IBM的PC業務，說明聯想經多年的戰略反復后，仍將其核心業務鎖定于PC。由于IBM在全球的地位，這一突破對中國企業進軍世界具有象征意義。

個案2：

寶潔多品牌升級再塑優勢

2002年前后，舒蕾首創的終端促銷戰術曾讓更重視大眾傳播的寶潔(中國)頗為緊張。2004年，寶潔在中國市場全面上揚。2004年廣東的日化企業中有四五十家退出了市場，暫時還沒有倒掉的也是艱難度日，這其中很大原因來自寶潔新的整體中國市場策略，包括：原有多品牌的全面升緄通過低價格進一步做大市場規模，更重視CCTV的強勢傳播力，堅持以30秒廣告投放中央電視臺招標段，強化終端，改變對大眾傳播的過分依賴，一手進行通路轉型，一手推出“全程助銷方案”，擴充營銷隊伍，對渠道和終端的控制力更強。

CMC點評：寶潔2004年有效的中國市場策略，反映出跨國公司在中國競爭力和營銷力的升級。

個案3：

盛大開創網絡市場新模式

盛大網絡首席執行官和創始人陳天橋指出：“網絡游戲在美國并不普及，因此我們沒有一個學習的范例，我們不得不開拓一個全新的業務領域。”盛大2004年5月登陸納斯達克股市，股票市值達140億元，是納斯達克市值最高的中國企業，也是全球市值最高的網絡游戲公司。陳天橋有更宏偉的目標：盛大將不僅是一個游戲公司，它還將成為一個娛樂公司。

CMO點評：在習慣以國外的互聯網公司為模板進行“拷貝”的中國互聯網業，盛大模式成了值得學習的中國創新范本。

個案4：

格力鍛造競爭力領跑世界

2004冷凍年度(2003年9月～2004年8月)，眾多空調廠家面臨原材料漲價和家電大賣場降價雙重擠壓而進退維谷，遭遇“國美拒售”事件和“格蘭仕欲收購”傳言的中國空調業“龍頭老大”格力電器卻一路飄紅，取得近40％的銷售增長。格力依靠的是多年的市場基礎、獨特的區域銷售模式、完善的營銷及售后服務網絡，特別是產品技術創新和專業化的品牌優勢。在與國美“分手”之后，為減少由此給銷售帶來的不良影響，格力一方面加強與大中、永樂、燦坤等區域性家電連鎖商的合作，另一方面精心打造“專賣店”，通過“專賣網絡”和專業渠道雙管齊下的方式，擺脫丟失家電連鎖巨頭渠道對銷量的影響。

在全球范圍內，格力空調僅次于韓國LG(2003年格力空調銷售為516萬臺，LG為700萬臺：2004年格力計劃超過700萬臺)。董明珠提出“2005年格力空調銷量要成為世界第一”(突破1000萬臺)，沖刺“世界冠軍”。

CMC點評：格力空調有希望在2005年“領跑世界”，為“中國制造”在國際上占領又一制高點。

個案5：

順馳全國性擴張兵貴神速

2002年14億元，2003年40億元，2004年100億元，順馳以火箭般上躥的銷售額引來了無數的眼球和質疑。順馳最為外界關注的是擴張速度，而順馳速度主要體現在兩個方面：一是全國化的速度，不到兩年基本完成了全國化布局；二是項目進展速度。擁有自己的地產中介公司是順馳和其他房地產企業最大的區別，依靠中介服務業起家的順馳，在全國的置業連鎖店無論布局還是銷售規模都可稱得上老大。在天津，順馳地產30％的房子是通過“順馳置業”銷售的。

CMC點評：連鎖店模式的地產中介公司可以看作一個終端，有這樣的終端平臺，還可以做很多其他事情。

個案6；王老吉新定位取勝全國

2004年8月，王老吉罐裝涼茶的銷售額突破了10億元人民幣，王老吉也正式加入了10億元品牌的行列。100多年來，王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費者接受。此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這些必然導致王老吉在銷量上無法取得更大突破。王老吉通過廣告等手段為涼茶品類重新定位，做大涼茶這個品類市場，讓更多人把王老吉當成茶而非藥，使之成為一種像汽水一樣被人們廣泛認可和接受的主流品類。王老吉的另一創新舉措是利用肯德基快餐店開拓新通路。

(3MC點評：王老吉的突破，是中國品牌運用定位而取得市場成功的代表性個案。

個案7：

康師傅整合營銷發力“勁跑X”

2004年5月，康師傅推出了補充性運動飲料——勁跑X，以“市場上唯一的補充型運動飲料”為營銷重點、以強大的終端執行力為基礎、以約1億元的推廣費用異軍突起。康師傅還聯手曼秀雷敦贊助沙灘排球賽，通過美女營銷、游戲營銷、細節營銷相結合的現場產品推介路演，以動感十足的活動，樹立勁跑X時尚、活力的品牌形象。

CMC點評：勁跑X跑得快，終端執行力是關鍵。此個案折射出康師傅這個營銷高乎推廣新品的營銷功夫。

個案8：

匯源“她他”創新市場細分

2004年3月，北京匯源她加他飲品公司推出新產品——她他營養素水，到5月底，她他營養素水的訂單爆發性地攀升到了5億元，相當于很多優秀飲料產品幾乎一年的銷量。“以男女性別劃分”的她他營養素水的意義在于，它顛覆了傳統的飲料以大類(如碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等)、以年齡等細分的模式。一柔一剛的產品包裝，“眾里尋她千百度”的手機短信促銷，憑借金山軟件在各大網吧和軟件連鎖店的渠道優勢等，輕而易舉地切入“電玩”一族，迅速贏得了市場。

CMC點評：“以男女性別劃分”的思路看似有些荒誕，但市場的反應證明，在中國消賢者行為和心理上下力氣并深度把握，是成功的營銷策略之本。

個案9：北京現代汽車逆市飛揚

2004年的中國汽車市場不再是高歌猛進。1～10月份，盡管基本上每一家廠商都大幅度降低了售價，但轎車市場銷售量僅比上年同期增長了15．2％。同期，北京現代汽車卻逆市飛揚，增幅高達162．2％，是增長幅度排名第二的廣州本田的兩倍多。11月份，北京現代伊蘭特轎車以月銷售13209輛的成績，勇奪中國轎車銷量第一名。這家成立才兩年多的企業，無疑是業內最年輕卻跑得最快的一匹黑馬。

CMC點評：北京現代和伊蘭特的成功，依賴的是“產品＋價格”雙管齊下的策略，更依賴對市場時機的洞察力。

個案10：

歌手“刀郎”品牌一夜成名

憑借《2002年的第一場雪》和《沖動的懲罰》，刀郎從名不見經傳一躍成為2004年中國歌壇最當紅的歌手。據不完全統計，刀郎的《2002年的第一場雪》專輯在全國盜版高達500萬張，而正版發行僅150萬張。由于刀郎的號召力，其新專輯《喀什噶爾的胡楊》在海內外的訂單已高達400萬張，創造了中國唱片的發行奇跡。刀郎一夜成名，除了自身厚積薄發之外，最重要的原因就是刀郎所在唱片公司的營銷手段：直接做終端，讓每一家賣刀郎唱片的音像店，每天循環播放他的音樂，而不是像其他歌手一樣去打榜、依靠媒體宣傳。

CMC點評：“刀郎”現象表明經紀公司的經營能力從“包裝”向“營銷創新”轉型，而“刀郎”創造市場奇跡的原因，則需深挖中國年青歌迷的消費心理和行為。

結 語

不同的關注點，不同的策略。25年的中國營銷定格于2004年的群體反思，反思之后使得兩大主題凸顯未來價值：本土企業之間的營銷能力已拉開差距：跨國公司與本土公司的競爭續寫中國市場的魅力和智謀。

沃爾瑪CEO李斯閣在回答“沃爾瑪覺得中國企業應該向其學習什么”這個問題時，耐人尋味地說：“這是一個危險的問題，我們學到的東西比我們教給別人的東西多得多。”其中國同行深圳人人樂公司總裁何金明則說：“我們學習沃爾瑪的規范，學習家樂福的靈活，學習伊藤洋華堂的精細，然后我們會在學習和競爭中成長。”

在轉型中磨礪，在學習中成長，在競爭中創新，仍是中國營銷的基本發展之道。