酒企業(yè)的三種盈利模式

背景：2003年全國黃酒產(chǎn)量達到160萬噸，結(jié)束了3年來徘徊在140萬噸的局面，黃酒的銷售收入和利潤分別比上年增長16％和20％。全國至少培養(yǎng)了l億消費者。這個消費升級的概念市場正在變成現(xiàn)實的高成長高盈利市場，消費升級將提供前所未有的市場機遇。背景

1．為探求黃酒未來的發(fā)展戰(zhàn)略，更好地推動黃酒產(chǎn)業(yè)健康有序地發(fā)展，中國黃酒品牌企業(yè)高層論壇于2004年6月26日在上海召開。會議認為黃酒的現(xiàn)有市場雖然已經(jīng)有了很大的發(fā)展，但是更多的發(fā)展空間和升值空間還有待進一步開發(fā)，黃酒業(yè)內(nèi)人士應具有現(xiàn)代創(chuàng)新意識，緊緊把握市場出現(xiàn)的新的消費趨向，發(fā)展新型黃酒，創(chuàng)造黃酒市場新的賣點，開辟新的消費群體。

2．2004年11月18日，在中央電視臺黃金時段廣告招標會上，浙江古越龍山紹興酒股份有限公司一舉奪得2005年9月份～12月份央視黃金時段2個標的。至此，2005年“古越龍山”在央視廣告的投放量將逾6000萬元。“古越龍山”打響了全力開拓全國市場的第一槍！另據(jù)了解，黃酒業(yè)中，除古越龍山外還有浙江、上海等地兩家企業(yè)中標。 3．各地掀起了“黃酒擴建熱潮”：上海第一食品集團投資2．8億元，建成了占地19萬平方米廠房，號稱“全國最大的黃酒生產(chǎn)基地”；古越龍山合作在岳陽新建的萬噸黃酒基地已經(jīng)進入設備安裝階段；浙江善好酒業(yè)集團年產(chǎn)4萬噸黃酒基地，已經(jīng)破土動工；上海冠生園集團公司擴建“和酒”生產(chǎn)基地；字波三立釀酒有限公司正在緊張建設2萬噸機械化黃酒生產(chǎn)基地；江蘇張家港釀酒有限公司正在擴建年產(chǎn)2萬噸的黃酒生產(chǎn)車間；遠在東北的遼寧銀意集團征地100余畝，開始新建黃酒生產(chǎn)廠。

整個2004年全國新增黃；釅能在15萬噸以上。

“山雨欲來風滿樓”，曾經(jīng)波瀾不驚的行業(yè)從暗流涌動到百家爭鳴，處處預示2005年必將是萬馬奔騰的開始。

消費基因的識別和把握

決定黃酒企業(yè)的命門

隨著黃酒的行業(yè)價值的不斷攀升，大量的投資會逐漸被吸引進來，那些在白酒、啤酒，紅酒上沒有得利的酒業(yè)資本又會轉(zhuǎn)而投向這個酒類的第四極。在一片熙熙攘攘的鬧劇之下，有誰真正想過兩個問題：黃酒到底賣的是什么?黃酒到底怎么賣?很多人可能說是健康，但是這種觀念可能把企業(yè)的行銷引上很危險的方向，走上很可能是錯誤的道路上。錯誤導致滅亡，已經(jīng)有很多前車之鑒！兩個問題實質(zhì)是—個問題，是關(guān)于黃酒獨一無二價值基因的甄別問題。由于沒有在最基本的價值基因上進行甄別，就會出現(xiàn)賣什么都一樣，誰賣也一樣，反正就是那些做法的同質(zhì)化現(xiàn)象，同樣的行業(yè)領軍人物的行銷過程也很容易被復制，象古越龍山這樣的行業(yè)領軍角色也正在發(fā)生這樣的危機端倪。

由于海派黃酒的崛起，上海的黃酒市場競爭日趨激烈，去年在上海市場雖然仍有1．2億元銷售進賬，但面對上海黃酒的不斷叫板，古越龍山略顯被動。在本埠市場上，會稽山、塔牌等品牌的強力夾擊，也讓古越龍山感到利潤越來越低。

對消費價值基因進行識別是企業(yè)—切工作的開端和本源。這是價值管理的最基本的內(nèi)容。古越龍山遇到的問題是很普遍的行業(yè)現(xiàn)象，啤酒業(yè)早已經(jīng)走過。價值識別不清企業(yè)忙活的結(jié)果是使企業(yè)的利潤逐步下降，并最終掉進無利潤區(qū)。

“你賣女兒紅我也賣女兒紅，大家都一樣，憑什么你要比他賣的貴啊?”消費者對你的產(chǎn)品價值識別不出來。實踐證明進進價值管理的企業(yè)大多處于中利潤區(qū)或高利潤區(qū)。而進行價值基因識別的企業(yè)則具備了在充分競爭狀態(tài)下保持高盈利的必要先決條件。 今年雖然古越龍山在外埠市場的業(yè)績不錯，但是其核心的浙北和上海兩大市場卻面臨盈利下滑的危險境地，作為一家在全國幾個省份也僅僅是有限品牌認知的企業(yè)，生存牙口擴張的根基皆在其核心市場的盈利支持，而且古越龍山作為消費升級的企業(yè)價值也主要是通過核心市場展示，如果核心市場出了問題，那么資本市場就會給它臉色看。資本鏈是維系古越龍山產(chǎn)業(yè)多元化的命脈，一旦作為盈利的核心市場出了問題，那么對于企業(yè)來說就不單單是黃酒賣不好的問題了。

當年風光一時的啤酒企業(yè)笑到最后的還有幾個?原因很簡單：快速擴張的質(zhì)量沒有做起來。這個質(zhì)量就是賺錢的能力，即盈利能力，規(guī)模大了，企業(yè)反而不盈利了，最后越做越虧。因為常用的規(guī)模盈利模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式很容易被復制跟進，很多企業(yè)始終沒有找到企業(yè)獨一無二的價值基因，黃酒的擴張剛剛開始，從古越龍山身上我們已經(jīng)看到了啤酒行業(yè)”規(guī)模與盈利成反比例增長”的一些端倪。 如何使黃酒避免走啤酒業(yè)的老路，從現(xiàn)在開始就要有清晰的企業(yè)價值和產(chǎn)品消費價值的識別，并將其作為一切工作的統(tǒng)帥。同樣的，對于上海黃酒也如此，那些其他地區(qū)的小廠家更應當知道支撐自己生存的東西到底是什么，否則不但產(chǎn)品要降價，就是企業(yè)本身也要降價。

黃酒賣的是營養(yǎng)

中國的酒文化源遠流長，酒的種類在世界上也是數(shù)一數(shù)二既然是酒，消費價值就有大同小異的兩面，但是這并不是說因為是酒，其價值就可以模糊甚至很多人認為一些訴求概念差不多可以互換，更有甚者把這種對獨特價值的篡越行為美其名曰：創(chuàng)意。對獨特價值的模糊是企業(yè)不能建立高盈利模式的罪魁禍首！

酒能賣成中國這個樣子在世界上也是一大創(chuàng)舉。為什么芝華士的傳播畫面總是湘挺、垂釣等等生活情趣與自由畫面讓我們?nèi)绾愀鴰子骠嫫鹞杌蛐鸟Y神往呢?而百威啤酒每次都能通過激情釋放的畫面給我們意料之外的驚喜從而輕松融入其中呢? 應當申明的是，這絕對不是創(chuàng)意的差距，而是價值基因管理之下品牌調(diào)性的集中釋放，是價值戰(zhàn)略統(tǒng)帥品牌理念。品牌不能建立新的價值，而只能詮釋或放大已有的價值，價值的本源是品牌最終要表達的東西，價值基因就是它的國境線，絕對不可篡越。

問題好象有些枯燥，下面我們?nèi)匀粡木粕险f起。 我們把整個酒行業(yè)稱為不完全獨立行業(yè)，因為這些不同的酒之間是存在相當?shù)奶娲P(guān)系的，這不象汽車和房地產(chǎn)。那么消費者在喝酒的時候為什么喝啤酒不喝白酒?什么場合一定要喝黃酒?導致消費者做出最終選擇的潛意識到底是什么?消費者在過程中得到的到底是什么?回答清楚這些問題，我們也就可以知道幾大主流酒的價值基因了。

大家看是不是這樣的？什么東西就是什么東西，不能混淆。了解不同種類的酒價值基因，就可以在此基礎上建立自己的全價值并進行管理和優(yōu)化，最終維持或達到高盈利狀態(tài)了。那么，目前中國黃酒業(yè)到底是怎么賣酒的呢？

可以看到，黃酒的行業(yè)格局大致是“前有狼，后有鼠，中間都是小螞蟻”。產(chǎn)銷主要集中在四省一市，即浙江、江蘇、江西、福建和上海另外安徽產(chǎn)銷量也很大。

滬浙一帶的黃酒企業(yè)無論是產(chǎn)業(yè)規(guī)模、行銷理念、市場化程度或者品牌價值認同度都在全國處于頂尖水平，因此，這些企業(yè)的做法、想法以及現(xiàn)有的盈利模式絕對是能夠代表全國黃酒行業(yè)的整體趨勢或水平的。

模式一：浙江的大企業(yè)賣的是產(chǎn)品形式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及地方的歷史特別文化，比較全面和綜合，基本屬于發(fā)展中的全價值盈利模式，支撐消費的主要是以產(chǎn)品為載體的綜合實力，所謂的品牌認知是與地方的歷史特別文化相聯(lián)系的，單獨的產(chǎn)品品牌脈絡不是很清晰。

綜觀浙江黃酒的種種行為特征更象可口可樂的感覺。

模式二：上海的大企業(yè)以和酒為代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆蓋類型，以新生代為目標消費群，通過廣告樹立嶄新的產(chǎn)品形象，建立了親情的消費者價值，這是對營養(yǎng)這種價值基因的拓張，營養(yǎng)是一個內(nèi)斂的價值，所以選擇親情是很有價值依據(jù)的，上海其他黃酒也可走感情訴求的路子。

因此上海黃酒從價值趨向來看與百事可樂相似。

模式三：其他小酒廠則是跟進、模仿，如果硬要說哪種盈利模式的話只能差強人意說是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式，象古越龍山、會稽山等大企業(yè)做的是既有產(chǎn)品內(nèi)容又注重產(chǎn)品形式的價值產(chǎn)品，那么其他小廠家則純粹是形式產(chǎn)品了。

滬浙以外的其他地區(qū)處于“雜、亂、小”的狀態(tài)。這些企業(yè)基本處于政府和地方保護之下，市場化不充分。其生存根基主要是非市場的地方保護和狹隘的鄉(xiāng)土情節(jié)。這些企業(yè)不能代表行業(yè)發(fā)展的潮流，屬于被整合的對象。基本無盈利模式可言。

從目前的盈利模式上來看，整個行業(yè)還沒有非常明確、成熟的盈利模式，除了上海的和酒的品牌模式還算清晰之外(只是從表現(xiàn)上如此，實際是不是進行價值管理了還未知，沒有價值管理出事只是時間早晚問題)，其它幾個企業(yè)在盈利模式上還是處于邊緣的、模糊的狀態(tài)，在品牌模式的壓力下有走彎路的可能(如啤酒企業(yè)一樣靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來拉升業(yè)績，最終掉進以降價為主要手段的規(guī)模盈利的陷阱里)，同樣上海的企業(yè)也應引以為戒。

黃酒變?yōu)辄S金的盈利模式

(全價值管理模式)

這種盈利模式目前只有紹興的幾個大酒廠具備基本的實施條件，在經(jīng)營要素的全價值上還屬綜合。這和紹興酒的定位有關(guān)系。紹興酒在黃酒里代表的就是正統(tǒng)，在消費價值的節(jié)制性價值區(qū)間里，與品牌有一定關(guān)系，但細致甄別后發(fā)現(xiàn)還不是品牌，是一種長期以來形成的跟紹興這個地方聯(lián)系起來的文化認同或共識，要打動這樣的消費者，企業(yè)必須給出一個獨特的理由，可能是深深埋在骨子里的歷史沉淀的東西，比如皇帝情節(jié)，皇帝是獨一無二的，至高無上的，是不可篡越的，這點和紹興酒在黃酒中的價值認知是統(tǒng)一的：提起黃酒，大家自然就想到紹興，紹興黃酒在人的心目中是第一，是無法被復制和超越的，紹興黃酒就是中國黃酒的旗幟標桿，代表一種精神的終極高度!這是所有黃酒企業(yè)都沒有的全價值匹配的根本條件。

一旦找到這個東西，那么節(jié)制就變成放蕩了。皇帝和黃酒的營養(yǎng)是一脈相承的，如果把紹興黃酒定位在皇帝價值級別(甚至如果再開發(fā)類似皇酒的超高檔產(chǎn)品)，在輔助開發(fā)出一套類似的皇酒禮儀，那么企業(yè)只做產(chǎn)品內(nèi)容就可以，什么營銷4P、5P者休矣。這就是價值管理的偉大力量。

為了把黃酒真正變成黃酒中的黃金，就需要圍繞這一基本點進行配套要素的價值管理工作，比如費者、產(chǎn)品、品牌、渠道、人力、原料等等，當企業(yè)全價值匹配到最佳狀態(tài)時，企業(yè)的溝通成本、時間成本、機會成本都將是最少的，同時企業(yè)各項工作的效益都將成倍增加。

上海黃酒仍然要繼續(xù)延續(xù)目前的品牌模式的路子，只是可能在價值分層上發(fā)掘更多的價值層來達到多元化和差異化，一定不是走浙江的路子，這一點上海拼不過紹興黃酒，上海黃酒的價值應當在傳統(tǒng)和個性區(qū)間之間尋找，上海黃酒做不了行業(yè)的皇帝，但可以做行業(yè)的大臣。這樣，兩大黃酒系就能各避鋒芒，交叉覆蓋市場，最終—起笑傲神州。