昂立寧波２００５市場策略出臺記

從2000年至今，在寧波中心城區(qū)，國際大超市如家樂福、麥德龍、樂購等紛紛進入，在縣級市場，華聯(lián)、聯(lián)華加盟店與小型連鎖店快速發(fā)展，全面開發(fā)。伴隨著這些變化，在寧波保健品市場上，醫(yī)藥終端的作用日益式微，保健專營店開始萌芽。與此同時，治療市場開始淡化，禮品市場占據(jù)主導(dǎo)，日常保健市場快速發(fā)展，市場細分日益明顯。

1996年進入字波市場的昂立一號，一度創(chuàng)造了出色的業(yè)績；而今，卻舉步維艱，年銷量從最高時1450萬元一落千丈至2004年的約250萬元，并且沒有止跌回升的跡象。2004年國慶長假已過，2005年的市場運作規(guī)劃必須提上日程。面對此境，一度雄心勃勃而今全無頭緒的胡泊經(jīng)理決心求助。

求 醫(yī)

昂立1999年春節(jié)寧波市場銷量達到最高點，1998年下半年導(dǎo)入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊，由于當時昂立一號處于高速增長期，新導(dǎo)入的產(chǎn)品只是作為昂立一號的補充產(chǎn)品。2001年昂立一號銷售迅速下滑，公司才開始關(guān)注新產(chǎn)品。加大了對昂立多邦的投入，在高投入持續(xù)了3個月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號上。2002、2003年重演了2001的一幕，連續(xù)3年投入廣告1000多萬元，2004年昂立多邦在寧波市場的銷量還不到70萬元。2004年公司將寧波地區(qū)作為整頓維持區(qū)，并導(dǎo)入了昂立舒渴等新產(chǎn)品，但基本都處于放任自流的狀態(tài)。

新品推廣不利，老產(chǎn)品持續(xù)下滑，渠道怨聲載道，員工沒有積極性，不輕易使用的渠道返利也抵擋不住鋪貨率的走低，該怎么做才能擺脫困境呢?寧波市場一直是昂立公司的重點市場，怎么現(xiàn)在還不如那些雜牌軍呢?

面對好友伍成全——一位有著多年的咨詢經(jīng)驗，對保健品行業(yè)有著深入研究的人，胡泊疲憊的臉上寫滿了困惑。

號 脈

“要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么你們在寧波市場會形成這種局面?”伍成全聽完胡泊的“訴苦”說，“分析為什么，要從兩大方面——外部環(huán)境和內(nèi)部條件找原因。”說著，伍成全拿出一個表格(見下表)。

從宏觀環(huán)境看：國家監(jiān)管日趨嚴格，市場運作門檻提高，市場操作手法的選擇空間越來越少，同時更多的競爭對手進入使競爭對抗進一步加劇；媒介增多使廣告的效率下降，而消費者對保健品仍存在信任問題：保健產(chǎn)品形態(tài)從以口服液為主發(fā)展到以膠囊和片劑為主。

從行業(yè)環(huán)境看：新進入者層出不窮，如潤通。可邦等搶走了昂立大量的客戶；競爭對手采用終端攔截戰(zhàn)術(shù)，致使終端的競爭白熱化；與此同時，渠道商越來越苛刻，通路的作用下降，特別是一些KA的要求也越來越高，如家樂福(寧波店)曾經(jīng)要求昂立公司支付全年銷量14％的返點，通路成本瘋漲，投入上升。

所有這些因素，導(dǎo)致投入的效率下降，企業(yè)的成本上升。

“您說得非常正確，這也是整個行業(yè)都面臨的問題，我們無法回避和改變，但為什么有的企業(yè)獲得了不錯的效益，而我們卻舉步維艱呢?”胡泊不解地問道。

“問得好！這就是接下來探討的策略問題——內(nèi)部因素。外部環(huán)境的變化不可改變，關(guān)鍵在于面對變化企業(yè)根據(jù)自身情況采用了何種策略去應(yīng)對。策略不同，結(jié)局不同。”伍成全接著分析說：

首先，昂立產(chǎn)品線構(gòu)成不合理，老的老、小的小。昂立一號已處于衰退期的中后期，但現(xiàn)在卻是唯一的主力產(chǎn)品；昂立多邦連續(xù)幾年中的短期大規(guī)模投入，使它從未成熟過但卻已顯疲態(tài)；昂立西洋參是典型的補充型產(chǎn)品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進了寧波市場，但從未真正啟動過。這使得昂立公司的產(chǎn)品在寧波地區(qū)不能在消費者心目中占據(jù)主導(dǎo)地位，缺乏競爭力。

其次，價格策略不合理，經(jīng)銷商與零售商的利潤率低下。昂立一號經(jīng)銷商與零售商基本沒利潤，主要依靠微薄的返點來經(jīng)營；昂立多邦的利潤率也微乎其微其他產(chǎn)品相比前兩個產(chǎn)品利潤率雖然高很多，但與其他品牌的新產(chǎn)品相比則要低很多。因此，渠道商沒有興趣并且不愿意主動推廣昂立產(chǎn)品。

再次，從分銷策略來看，昂立公司在該地區(qū)從1999年下半年開始采取了收縮經(jīng)銷商策略：從選擇分銷到獨家分銷。這一措施是在昂立公司的產(chǎn)品利潤率越來越低、在渠道扁平化發(fā)展趨勢下進行的，最終由于渠道層次的增加進一步降低了渠道商的積極性，形成渠道阻力，終端鋪貨率下降，終端費用加速上升。更糟糕的是，此時昴立提出了終端的“20／80”原則(20％的終端產(chǎn)生90％的銷量)，要求業(yè)務(wù)人員將主要精力放在20％的重點終端上。在總體終端數(shù)量本已減少的背景下，強化20％的重點終端必然使另外80％的終端進一步減少，而終端總體數(shù)量的減少又反過來使20％的核心終端數(shù)量減少，最終造成銷量加速下滑，昂立在寧波市場步入了“終端減少——銷量下滑——終端減少”的惡性循環(huán)。

最后，促銷策略不當。表現(xiàn)在廣告宣傳上，在1999～2001年為了完成銷售任務(wù)，將主要的廣告資源集中使用在昂立一號上，但此時

的昴立一號已經(jīng)走過了成長期，將大量廣告資源使用在一個處在成熟期或衰退期的產(chǎn)品上，不僅造成資源浪費，也不能止住市場的下滑。在2002～2003年，盡管昂立公司有了新的規(guī)定——將新老產(chǎn)品的廣告資源分開，但當時的市場負責(zé)人為了完成銷售任務(wù)，并沒有對大量使用廣告的新產(chǎn)品昂立多邦傾注應(yīng)有的精力，沒能將新產(chǎn)品的廣告投放與渠道推廣等進行有效整合，導(dǎo)致廣告、銷售促進、分銷各自為戰(zhàn)，新產(chǎn)品運作不成功。

在銷售促進方面，過多地采用同一種促銷方式，不僅沒擴大銷售，還在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。如昂立一號3年來每到中秋節(jié)、春節(jié)就“買四送一”，致使消費者在非節(jié)日市場由于不是“買四送一”而流失。從消費行為來看，這種銷售促進的方式也不盡合理：昂立一號是口服液，一盒很重，節(jié)日市場的消費者賄買主要是送禮，對便攜性的要求很高，“買四送一”增加了產(chǎn)品重量，并未受到消費者喜愛，促銷效率不高。況且由于促銷活動固化，消費者很清楚什么時候昂立一號要“買四送一”了，所以這種促銷方式本身就不能有效推動銷售增長。

“你分析得非常有道理，確實是這么回事。”胡泊點點頭說道，“那么接下來，我該如何做呢?”

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“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT。”伍成全說著，又拿出了一個表格(見左圖)。

1．昂立公司的優(yōu)勢

昂立公司在寧波地區(qū)市場基礎(chǔ)較好，知名度、美譽度都較高；公司產(chǎn)品品類豐富(目前引入寧波地區(qū)的不多)，實力較強。

2．昂立公司在寧波地區(qū)的劣勢

寧波分公司的營銷戰(zhàn)略不清晰，營銷戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行上表現(xiàn)出不確定性，重點表現(xiàn)有二：其一，產(chǎn)品線規(guī)劃不清晰，現(xiàn)金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、補充產(chǎn)品沒有系統(tǒng)規(guī)劃過，在市場運作中，前后矛盾；其二，目標不清晰，到底是為了增加新顧客即增加嘗試購買，還是維持客戶忠誠度和加大老客戶的購買力度?營銷行為表現(xiàn)前后矛盾，效果欠佳。

主力產(chǎn)品昂立一號已處于生命周期的衰退期，銷售額連續(xù)下滑，渠道商信心下降，而且昂立產(chǎn)品利潤率偏低，渠道商興趣下降。同時，品牌沒有占據(jù)消費者有效的心智資源。絕大部分的消費者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號，也就是說在寧波地區(qū)”昂立公司：昂立一號”——這是目前消費者對昂立公司最具普遍性的認知。

3．外部環(huán)境呈現(xiàn)出的機會

近兩年保健品市場呈復(fù)蘇和增長的態(tài)勢，尤其是2003年非典將健康市場帶入又一紅火通道；市場沒有領(lǐng)導(dǎo)者，寧波市場仍然是充分競爭的市場，還沒有一個品牌的市場占有率能超過10％；消費市場細分化與產(chǎn)品專業(yè)化趨勢曰益明顯；消費者在購買行為上曰益成熟與理性。

4．昂立寧波市場的威脅

通路成本上升；行業(yè)門檻低，新進入者層出不窮；消費者對保健品整個行業(yè)的信任危機并沒有消除。

“明晰了我們的SWOT之后，我們就應(yīng)該圍繞它來制訂自己的策略。”伍成全繼續(xù)說道。具體思路如下：利用既有的優(yōu)勢導(dǎo)入專業(yè)化的新產(chǎn)品，利用市場細分帶動新產(chǎn)品成長，同時注意消除行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部機制對新產(chǎn)品成長可能造成的不利影響，防止困老產(chǎn)品昂立一號逐步退出市場引起昂立品牌影響下降。

“伍先生，你說得非常有道理。”胡經(jīng)理深思了半晌說道，”可是，我們?nèi)绾尾拍馨凑者@抽象的思路來制定具體的行為策略呢?”

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“我們需要一個紅娘——營銷目標。”伍成全說道。

“在一定的期間內(nèi)，企業(yè)的營銷目標一般可以分為提高銷量、提高市場占有率、提高贏利能力、提高利潤等，也可以是這其中的多個目標的組合。按照你們的情況，你

認為營銷目標有哪幾種可能?”

“最大的可能是提高長線的贏利能力。當然，也有另外一種可能是提高利潤，不過最好能兼顧發(fā)展。”胡泊略加思索回答道。

“我們下面就按照兩種不同的營銷目標來制定自己的營銷策略。”伍成全一邊說著一邊在信紙上畫出一張表格(如下表)。

方案A——以長線發(fā)展為基礎(chǔ)

1．產(chǎn)品策略

(1)優(yōu)化目前的產(chǎn)品組合，導(dǎo)入新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的新規(guī)格；發(fā)揮昂立公司新產(chǎn)品多的優(yōu)勢，加大新產(chǎn)品的導(dǎo)入力度。具體來說。對昂立一號，由于沒有新的規(guī)格。在公司不可能傾斜資源，新增規(guī)格的情況下，維持現(xiàn)狀；昂立多邦有很多規(guī)格還沒有導(dǎo)入寧波市場，現(xiàn)在抓緊時間導(dǎo)入，現(xiàn)有的8版裝規(guī)格利潤空間低下，可淘汰出市場：同時對昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導(dǎo)入。

(2)明確各產(chǎn)品及其各種規(guī)格在產(chǎn)品線中的作用。如昂立一號明確為現(xiàn)金牛產(chǎn)品，昂立多邦為問題產(chǎn)品，昂立西洋參為補充產(chǎn)品等。

(3)提高對專業(yè)細分市場的產(chǎn)品的注重。對每一個細分市場的專業(yè)化產(chǎn)品引入全系列，而不再是一兩個規(guī)格；針對每一個細分市場，制定各個產(chǎn)品的營銷方案。

2．價格策略

(1)通過引入新產(chǎn)品、新規(guī)格，優(yōu)化各級渠道商的利潤率。老產(chǎn)品由于各級渠道商沒有利潤空間，在維持目前銷量較好的規(guī)格的同時，應(yīng)積極引進一些新的規(guī)格，并保留一定的利潤空間。同時積極引進新產(chǎn)品，對新產(chǎn)品絕對要保證各級渠道商至少擁有行業(yè)的平均利潤率，最好略高一點，從而從整體上拉高各級渠道商經(jīng)營昂立系列產(chǎn)品的利潤率。

(2)對引入的新產(chǎn)品。新規(guī)格制定嚴格可行的價格體系，在渠道操作時嚴格控制價格體系，防止成為第二個昂立一號。

3．分銷策略

(1)重新選擇采用分銷體系。通過對現(xiàn)行渠道的劃分，在各分銷商沒有很大沖突的情況下選擇多個分銷商，如在寧波市區(qū)選擇一家分銷商，在慈溪和余姚兩個縣級市共設(shè)立一個分銷商。

(2)對KA渠道采用直接控制法，把握市場主動權(quán)。如昂立公司通過寧波地區(qū)總代理，對本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點，必須要將這種權(quán)利收回由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

(3)重新重視非重點終端，以新產(chǎn)品。新規(guī)格的相對高利潤產(chǎn)品增加與消費者的接觸機會。

4．溝通策略

(1)強調(diào)與產(chǎn)品策略。分銷策略、銷售促進策略、廣告宣傳策略的相互配合。

(2)廣告宣傳以專業(yè)化產(chǎn)品帶動“昂立”品牌。

(3)對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品在銷售促進方面給予傾斜。

(4)強調(diào)產(chǎn)品的組合促銷方式。改變“昂立＝昂立一號”觀念。如設(shè)計銷售促進方式時，更多采取關(guān)聯(lián)促銷方式，如買昂立一號送昂立西洋參等促銷活動。

5．實施注意點

(1)注意區(qū)分細分市場——日常保健市場與禮品市場。不同的細分市場，其消費需求是不一樣的，營銷手法應(yīng)有所區(qū)別。如對日常保健市場，消費者更加注重功效、價格以及購買的方便性，注意在此細分市場培養(yǎng)顧客的忠誠度；對禮品市場，消費者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，要注意讓消費者有面子。

(2)禮品市場是以日常保健市場為基礎(chǔ)。禮品市場一定是以日常保健市場為基礎(chǔ)的，如果不能在日常保健市場占有一席之地，產(chǎn)品就不可能成為主流禮品。

(3)加大對忠誠顧客的注意點與利益點。

(4)在具體策劃和運作時，應(yīng)按照產(chǎn)品在產(chǎn)品線中的不同地位，實行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點突出。相互獨立又互相融為一體。

6．方案風(fēng)險

如果新產(chǎn)品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會得到改善，而且此方案需要較高的前期投入，如果不成功，這些投入會“打水漂”。 方案B——以套現(xiàn)為基礎(chǔ) 1．產(chǎn)品策略 (1)以昂立一號為主，充分挖掘潛力。既然以套現(xiàn)為主，最主要的精力必然要放在現(xiàn)在還能賣得動的產(chǎn)品上，并將它盡量賣好。

(2)其他產(chǎn)品作為昂立一號的補充，蠶食市場份額，利用昂立的高品牌知名度，盡量帶動銷售。

2．價格策略

(1)通過合理的返點體系提升渠道商的積極性，讓各級渠道商都能有合理的利潤，從而加強對渠道的管理和控制，使渠道配合運作。

(2)對準備導(dǎo)入的新產(chǎn)品設(shè)計出具有誘惑力的價格體系，讓渠道商自愿推廣新產(chǎn)品，從而達到共同推廣昂立公司系列產(chǎn)品的目的。

3．分銷策略

(1)注意對KA渠道的管理，收回原給寧波總代理的部分權(quán)限，如總代理給三江超市的返點權(quán)等。

(2)從獨家分銷轉(zhuǎn)向選擇分銷。

4．溝通策略

(1)促銷策略：注意對促銷的合理使用，提升促銷的效率，具體包括：區(qū)分忠誠顧客與嘗試購買顧客，鼓勵顧客忠誠并在促銷方面給忠誠顧客一定的傾斜力度；對禮品市場和日常保健市場加以區(qū)分，采用不同的促銷方式。

(2)廣告宣傳策略：弱化廣告宣傳的作用。既然以套現(xiàn)為主要目的，在現(xiàn)階段由于總體銷售額有限，就不可能有足夠的資金進行大量的廣告宣傳。在此前提下，一方面不具備為新產(chǎn)品進行強勢投入的可能性，另一方面，對處于衰退期的昂立一號，將有限的資源用在促銷上能獲得更大的效用，因此必須弱化廣告宣傳的作用。同時，要強調(diào)廣告宣傳對促銷、老顧客營銷的配合。

5．注意點

(1)對新產(chǎn)品的導(dǎo)入要適度，對于能為各級渠道商提供高利潤的產(chǎn)品給予傾斜，在控制力強的終端引進全系列產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的利潤率不高，又沒有其他的資源相配套，即使鋪貨到位，最后帶來的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

(2)必須啟動老顧客營銷。由于昂立一號處于衰退期，嘗試購買的顧客將非常少，在此情況下。如果不啟用老顧客營銷。不關(guān)注老顧客的利益，昂立一號必然快速下滑。啟用老顧客營銷后，盡管不能阻擋昂立一號下滑的趨勢，但可以在一定程度上延緩下滑速度。

6．方案風(fēng)險

所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個衰退期的產(chǎn)品——昂立一號上，這本身就是一個巨大的風(fēng)險。對于衰退期產(chǎn)品來說，如果市場上出現(xiàn)一個強有力的競爭對手(替代品)，就會加快它的潰敗，這時如果產(chǎn)品線中沒有成長出新的主力產(chǎn)品，會使整個品牌陷入危機，甚至是滅頂之災(zāi)。

“我明白了，謝謝你!”胡泊帶著一絲走出困惑的興奮說道，“經(jīng)過你的分析，我終于知道明年市場該如何操作了。”接著，胡泊嘆了一口氣：“我知道我身上的責(zé)任重大，或許明年就是昂立在寧波市場的生死抉擇了!”

選 擇

從上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B僅是”改良”。胡泊求助時已近歲尾，2005年春節(jié)在即。而寧波保健品市場的銷量特點是，春節(jié)(兩個月)占全年份額的35％～40％，中秋節(jié)(兩個月)占30％～35％，兩個傳統(tǒng)節(jié)日的銷量占全年銷量的70％，因而無論哪個方案，都必須在不影響當前利益的情況下進行，不能人為引起在銷售旺季大幅度滑坡。

對產(chǎn)品、渠道等各方面進行調(diào)整，必然會涉及到相關(guān)方的利益變動，需要一定的時間，假如要在春節(jié)前實施，旺季到來之際很容易導(dǎo)致經(jīng)銷商的不支持。在倉促應(yīng)戰(zhàn)的情況下，企業(yè)不可能將主動權(quán)控制在手，不可能在這么短的時間內(nèi)將各種保證措施布置到位。另外，現(xiàn)在也不是新品上市推廣的最好時機，此時是渠道收獲的季節(jié)，沒有太多的精力配合推廣新品，況且這時保健品廣告開始泛濫，新品推廣的廣告效用也會下降。

A、B方案之間的選擇，將決定寧波市場未來的“歡與痛”。深思之后做出選擇，胡泊憂慮與信心并存。我們祝愿他雞年好“機”遇！